湛商模式：城商行改革的新路徑

十年，在時間的長河中只是短暫的一瞬，但對于湛江市商業銀行（以下簡稱“湛江商行”）來說，卻是銳意改革獲得新生的十年、是勵精圖治創造輝煌的十年。沿著歷史的軌跡，本刊日前專訪了該行董事長韓春劍先生，他向我們講述了該行如何艱難地走過十年風雨路，如何打造出了獨具特色的“湛商模式”。

艱難曲折的創業歷程

鳳凰涅：從瀕臨破產到破繭成蝶

1998年1月8日，為了化解亞洲金融危機和湛江基金會風波對城市信用社造成的沖擊，維護地方金融穩定，經人民銀行批準，湛江市委、市政府將六家已經出現支付風險的城市信用社合并，成立湛江市城市合作銀行，同年4月更名為湛江市商業銀行。成立之初，湛江商行資產總額為17.41億元，不良資產10億元，存款余額10.07億元，貸款余額10.42億元，不良貸款率84.7%，累計虧損0.56億元。

城市信用社時期遺留下“巨額不良資產、巨額資金缺口、巨額財務虧損和巨額案件賠款”，這四個“巨額”給湛江商行帶來了巨大的經營風險。“那時候，甚至商行的員工對自己行都沒有信心，工資發到手，都會轉存到其他銀行”。回想起當初的慘淡經營，韓春劍至今還唏噓不已。

2000年至2004年，湛江市委、市政府加強了湛江商行領導班子建設，當時韓春劍同志任行長助理、副行長。新班子調整后，進行了一系列大刀闊斧的改革，基本完成了“保支付”的任務。截止2004年底，湛江商行實現存款余額32.85億元，貸款余額22.85億元，現金資產7.94億元（含人民銀行2億元再貸款），效益從原來每年虧損3000多萬元提高到撥備前盈利1538萬元（撥備后為-0.0026億元）。但“求生存”的目標還遠遠沒有實現，資產質量和監管指標沒有得到根本改善——2004年底資本充足率仍為-17%，不良貸款率仍高達23.79%，每股凈資產為-8.9元，資產凈值為-12.5億元，湛江商行成為銀監會重點監控的十家風險銀行之一。按監管部門的說法，湛江商行實際上已處于“技術性破產”狀態。

2005年1月，韓春劍“受命于危難之際”，走馬上任挑起了湛江商行董事長的重擔。當時湛江商行經營狀況慘淡，員工精神面貌更是令人擔憂。一則拉幫結派，自成體系；二則官僚作風、機關作風嚴重；三則員工思想僵化、小農意識嚴重；四則行內不和諧因素很多，有人唯恐天下不亂等等。加之當時的領導班子也是各自為政，整體狀況可謂一盤散沙，員工信心喪失殆盡。

韓春劍董事長想到了歷史上“治亂”必用“重典”的經驗，以“霸道行王道”的氣概推行了一系列改革措施來“重樹信心”：提出了“出售跟著標準走、一切跟著營銷走、管理跟著發展走、責任跟著個人走、費用跟著業務走、分配跟著考核走、用人跟著業績走”的“七個跟著走”經營策略；提出了“正氣立行”等“八個立行”和“企業是干事不是當官”等“八大觀念”，來弘揚正氣和激勵創業；建立了“以業績論英雄”的考核機制，讓“能者上、平者讓、庸者下”，競爭選拔優秀人才；發揮“一貸一票一卡一機制”的“四個一”聯動的業務綜合優勢；提出了“一把天平量全行”，獎罰分明，一視同仁，并要求行領導率先垂范，以身作則。漸漸地，內部改革出現了明顯成效：歪風邪氣少了，干事業的風氣濃了，官僚作風少了，拉幫結派的少了，管理秩序理順了，業務發展逐漸走上正軌，經營狀況也大為改善，實現了“以改革促發展，以發展促和諧，以和諧促飛躍”，僅用2005和2006兩年時間就完成了改革重組和“再造一個湛江商行”的任務，經營指標和監管指標大為改善，真正達到了“內樹信心、外塑形象”的目的。

2007年，一系列成功的改革措施讓湛江商行駛上了發展的快車道。在湛江同業中創造了引以為傲的“四個第一”和“一個最低”：人均利潤第一、人均存款第一、存款增量和增幅第一、貸款增量和增幅第一，不良貸款率最低，并成功躋身全國百億元城市商業銀行行列。

2008年，湛江商行成立十周年。韓春劍董事長又以“王道行霸道”的氣度啟動了“二次改革、二次創業”。十年，彈指一揮間，但數據最能說明這期間的巨變：到2008年末，湛江商行資產規模已經達到155.35億元，各項存款余額達136.95億元，各項貸款余額91.55億元，分別是10年前的9倍、14倍、9倍，相比資本充足率8.73％，不良貸款率0.55％，全年實現盈利4.49億元。

經過多年的不懈努力，湛江商行的跨區域經營取得了重大突破：繼雷州支行、廉江支行和東海支行開業后，廣州分行也將于2009年5月正式開業。這標志著湛江商行已由“地方性銀行”成功轉型為“區域性銀行”，為下一步實現布局珠三角、長三角和環渤海地區的構想打下了堅實的基礎。

目前，湛江商行不僅擺脫了六級行的困擾，躍升成為三級行，而且在向國內城商行最高的二級行目標沖刺。據《銀行家》雜志發布的《2007～2008年中國商業銀行競爭力評價報告》，湛江商行的綜合排名居全國112家城商行的第33位、泛珠三角地區的第3位，抗風險能力、盈利能力分別居全國城商行的第1位（并列）、第12位。

玉汝于成：堅韌不拔勇闖生死大考

2004年2月，剛剛渡過“求生存、保支付”難關的湛江商行還沒來得及喘息，中國銀監會的一紙發文再一次將湛江商行推到了生死邊緣：《商業銀行資本充足率管理辦法》明確規定商業銀行資本充足率到2006年底必須達到8%，否則重組或退市。當時湛江商行資本充足率僅為-17%，不良貸款率仍高達23.79%，每股凈資產僅為-8.9元，資產凈值僅為-12.5億元，現金資產及流動性不足，在全國十大高風險銀行中高居第三。

2005年4月，上任伊始的韓春劍董事長經過復雜的思想斗爭，毅然將一份《關于解決我行生存問題的緊急請示》遞到了市委、市政府主要領導的辦公桌上，盡管這份自曝家底的請示已經讓他承受了數月的巨大壓力：一是非常惡劣的財務信息一旦暴露可能引發的“擠提”風潮；二是“請示”的提出可能引發歷屆領導班子的質疑；三是可能導致政府部門的巨大壓力和員工的心理恐慌。但不容回避的是，那時擺在湛江商行面前的路只有三條：要么清盤關閉；要么被大銀行收購；要么引進戰略投資者，實行改革重組。

在生死攸關時刻，湛江市委、市政府權衡利弊，顧全大局，英明果斷地選擇了后者，和湛江商行一起走上了一條同舟共濟生死救亡的道路。在精心研究各種解決方案后，一個“政府牽頭、開行參與、平臺運作”的重組方案終于浮出水面——即以政府為主導，由政府控股的資產經營公司在市政府信用額度內，向國家開發銀行貸款，加上政府自籌部分資金，重組湛江商行。

歷經難以計數的艱難困苦和不眠之夜，付出無數辛勞和汗水的市委、市政府領導和韓春劍董事長及湛江商行全體員工終于迎來了瓜熟蒂落的時刻：2006年12月19日，湛江市人民政府與國開行簽訂了《支持湛江市商業銀行建設協議書》，雙方開展戰略合作，以湛江市基礎設施建設投資有限責任公司為平臺，多方籌集資金12億元，用于置換湛江商行不良資產、增資擴股和收購零散股權。同年底，湛江商行順利置換不良資產并實現增資擴股，資本充足率提高到8.58%，不良貸款率降低至0.7%，主要監管指標達到了中國銀監會規定的標準。

戰略轉型：跳出銀行做銀行 跨出湛江求發展

跨過2000年至2004年“求生存、保支付”的階段后，湛江商行依然面臨著在湛江業務發展緩慢、生存空間愈發狹小的困局。論優勢，湛江商行“一無政府資源利用，二無資金、人才、產品、科技及品牌等，有的只是一身債務和案件”，加之當時湛江的信用環境和企業誠信記錄普遍不太理想，優質的企業資源十分有限，囿于湛江一地發展空間十分有限。

上任后的韓春劍董事長清醒地意識到囿于一隅和同業展開高度“同質化”競爭所遭遇的巨大壓力，唯有解放思想，打破傳統銀行固有的經營觀念和經營策略，突破營業網點的有形限制，改“坐商”為“行商”，實施“跳出銀行做銀行，跨出湛江求發展”的發展戰略，面向全國尋找“藍海”，才能發現業務增長的突破口和生長點。

很多湛江商行人至今仍對跨出湛江的第一筆業務記憶猶新。其實早在韓春劍擔任副行長期間，就提出與遼寧北臺鋼鐵集團有限公司的合作事宜，但由于當時得不到支持而“流產”。2005年初，就任董事長不久的韓春劍又大膽地提出“跨出湛江求發展”，并把營銷目標再次鎖定遼寧北臺鋼鐵集團有限公司。在一片質疑聲中，經過十幾次的實地考察、分析和論證該公司資金需求的合理性和風險度，通過多次洽談，最終拿下了湛江商行的第一筆異地業務。表面看，這筆業務雖然只賺了區區幾萬元的手續費，但卻是引領湛江商行開辟“藍海”極為關鍵的一步。

幾年來，湛江商行先后與中國鋼鐵集團、方正集團、北大荒集團、國美電器、廣東廣弘資產管理公司等近200多家大型優質企業在銀行承兌匯票、票據貼現、資金結算及倉儲監管等各方面開展戰略合作，業務范圍遍及全國20多個省份，有力促進了全國各地鋼材、石油、礦石、食糖等行業的生產和流通，產生了“化肥支行”、“石油支行”、“礦石支行”、“糖料支行”和“水產支行”等頗具經營特色的支行，在全國城商行系統中率先做到了“一票走天下”、“一票聯全國”。

當初本著“只賺口碑不賺錢”的經營策略來創品牌贏口碑，意在解決湛江商行票據出口問題，想不到很快就產生了業務聯動和輻射效應，結出了“既賺口碑又賺錢”的碩果。

開辟藍海：從“借船出海”到“造船出海”

有了“跳出銀行做銀行、跨出湛江求發展”的好構想，資金的缺乏和票據出口等難題又成了制約湛江商行向外拓展的“瓶頸”。韓春劍董事長經過深思熟慮果敢地提出了“借船出海”的奇招。憑著“世上無難事，只怕有心人”的毅力，韓春劍董事長不知疲倦地奔走于湛江、雷州和徐聞三地，展開多次艱苦而卓有成效的談判，最終以坦誠和自信的人格魅力征服了雷州農信社的領導，達成了同業存放合作協議，融入了第一筆資金5000萬元。緊接著又先后融入資金2億多元。這不僅開創了行際合作的先河，而且解決了湛江商行票據出路難題，并推動了湛江商行的資金業務向縱深領域發展，終于開辟了贏得利潤“半壁江山”的票據業務“藍海”領域。

隨著自身品牌和實力的提升，湛江商行吸引了大量同業機構的主動合作。行際合作實現了從無到有、從被動授信到主動授信的轉變，從單一品種合作到多品種、多方位、多層次合作的轉變，從“借船出海”到“造船出海”的轉變。合作對象也從最初的農信社拓展到現在五大國有商業銀行、全國性股份制商業銀行、城商行、郵政儲蓄及信托公司等各類金融機構，合作伙伴幾乎遍及全國各個省份，合作對象達到179家。自2006年辦理轉貼現業務以來，三年間累計辦理轉貼現345億元，年轉貼量由2006年的29億元增長到2008年的236億元，年均增速近190%。債券交易量由2005年的11億元增長到2008年的1356億元，累計交易量達2835億元，在全國2052家金融機構中排名161位，在全國112家城商行中位居第40位。值得一提的是，近年來資金業務收入對全行的利潤貢獻率幾乎占到一半，成為和信貸利息收入并駕齊驅的利潤增長點。

逆勢鑄輝煌的成功經驗

開創了“政府牽頭、開行參與、平臺運作”的城商行改革重組新模式

“政府牽頭、開行參與、平臺運作”的重組模式是在前無范例的條件下湛江商行作出的可貴探索。它的成功不僅為全國的城商行樹立了標桿，而且為欠發達地區的城商行改革重組提供了一個可借鑒的模式。廣東省銀監局負責人認為，湛江商行改革重組是具有遠見卓識的英明之舉，為中小銀行化解風險提供了可資借鑒的成功范例。

概括而言，“湛商模式”的改革重組能達到銀政雙贏的效果：一是當地政府不需投入大量的資金，即以較小投入達到化解金融風險、盤活國有資產并實現保值增值的目的；二是城商行可以很快卸掉歷史包袱輕裝上陣，并且通過與大的品牌銀行全面合作，城商行可以借鑒它的管理營運經驗并借助其品牌影響力，整體提升自身的公司治理水平、風險防控能力、產品創新能力和品牌知名度。

重組的成功使湛江商行的綜合競爭力大幅上升、資產質量全面提升、業務領域快速拓展、盈利水平顯著提高。以此為突破口，湛江商行不僅確立了“以改革促發展，以發展促和諧，以和諧促飛躍”的指導思想，而且最終形成了“立足地方，依托政府；面向中小，突出特色；拓展外延，行際合作”的“湛商模式”。

開辟了“借船出海”打造“票據銀行”的藍海經營新模式

傳統銀行的業務開展大都以物理網點為依托，主要在本地挖掘客戶和開展業務。如果中小城商行也循此路徑與五大國有銀行和其他大型股份制商業銀行在本區域展開競爭將面臨明顯劣勢：物理網點相對較少，品牌影響力較弱，政府資源占用較少，科技水平落后，人才劣勢明顯，經營管理水平較低及員工整體素質較差等等，無論從各個方面來說，城商行都無法取得優勢，更遑論獲得超越式發展的機會了。加之本地經濟總量和優質客戶數量相對有限，偏于一隅的發展更無法贏得跨越式發展的機會。

從經營管理學的角度來判斷，拘泥于本地用拼成本的代價來展開惡性競爭，必將陷入“紅海”，跨出本區域，著眼全國開辟“藍海”，尋找新的利潤增長點無疑為明智的選擇。韓春劍董事長勇于解放思想，打破傳統觀念，敢于“第一個吃螃蟹”，果斷提出“跳出銀行做銀行，跨出湛江求發展”和“借船出海”的發展戰略和經營策略，在全國城商行系統具有一定的示范意義。

所謂“借船”，就是借它行的“資金”、“平臺”和品牌影響力來壯大湛江商行的資金實力，通過開展各種代理業務，拓展業務范圍，擴大湛江商行的聲譽，打造湛江商行的票據品牌。所謂“出海”，就是避開競爭慘烈的“紅海”，選擇潛在的票據業務“藍海”，尋找和挖掘新的利潤增長點。韓春劍董事長提出以“銀行承兌匯票”等為載體，通過精心培育和打造，帶動其他相關業務的發展。票據業務的突出特色為湛江商行在業內贏得了“票據銀行”的美譽。

探索服務于中小企業及欠發達地區的地方城商行服務新模式

毋庸置疑，經濟欠發達地區的中小城市商業銀行先天存在著諸如資本實力弱小、業務特色不突出、創新及輻射能力較弱等劣勢，加之當地金融資源有限，經濟環境和政策難以對外地金融資源流入產生“洼地”效應，因而對當地經濟建設的支持力度難以持續放大。但以韓春劍為董事長的湛江商行“借船出海”的經營擴張策略的獨特輻射作用和“一票走天下、一票聯全國”的資金“吸納”效應和“引流”作用，不僅有力地支持了全國各地中小企業的發展，而且有力地“反哺”和支持了湛江當地“三農”、中小企業和經濟建設，較好地履行了社會責任，實現了銀行、政府和企業和諧多贏的目標。

據不完全統計，截止2008年末，湛江商行業務拓展領域遍及20多個省份，發展了312家異地優質客戶，吸納了大量異地資金投放湛江市場。2005年至2008年間，累計吸收外地資金200多億元，全部投入湛江經濟建設。其中累計向本市中小企業發放信貸資金364億元，向近100間中小學及大中專院校發放貸款4.59億元，向多家醫療單位發放信貸資金1.41億元。僅2008年就向微小企業發放“商鋪通”、“創業貸款”2248萬元，通過支持“公司＋基地＋農戶”的模式惠及40多萬農戶，支持了本地龍頭企業做強做大。2008年，湛江商行向社會捐款1600多萬元。湛江商行對湛江當地巨大的資金“反哺”效應，既破解了中小企業融資難題，支持了這些企業發展，又充分發揮了“民生金融”的作用，為湛江實現“逆勢而上、彎道超車”發揮了強有力的“造血”功能。

培育了思想先進獨樹一幟的湛商文化模式

在高速發展的四年中，以韓春劍為董事長的湛江商行逐步形成了以“天道酬勤、和諧成長”為核心價值觀的一整套完整的企業文化體系。其中經營理念和企業精神等都具有鮮明的“湛商文化”特征。比如“為股東創造收益，為客戶創造價值，為員工創造未來，為社會創造效益”的企業使命，“敢想、敢為、敢當”的“三敢”精神，“發展、憂患、競爭、實干”的四種意識，“正氣、團結、激勵、存款、質量、效益、服務、人才”的“八個立行”，“貸款十不準”的信貸文化，“忘來學習、思來學習、教來學習、做來學習”的“四種學習”，提升“自我管理、核心業務、組織管理、協調溝通”的“四種能力”，培養“智商、情商、膽商”的“三商”人才，建立“想干事，敢干事，會干事，干成事”的“四干隊伍”，頗具特色的“一對一談心”和“家訪”兩項情感工程，形成制度的“退休員工座談會、家庭困難員工座談會、新入行員工座談會、經警座談會、外地員工座談會、春節團拜會、員工生日晚會以及問題解決會”的“八會制度”等等，無不體現了“湛商文化”中濃濃的人文關懷與和諧理念，它們不僅是提升員工凝聚力的催化劑，也是催生“湛商精神”和“湛商速度”的源泉和動力。作為核心競爭力中的軟實力，湛江商行的企業文化核心理念已在“二次改革，二次創業”中發揮著至關重要的作用。