張崇舜的獨門車技

我們發展的瓶頸估計大家都能想得到，每個企業都會遇到，那就是一個更優秀的管理團隊，這是我們下一步要著重打造的。假以時日，只要我們的發展是良性的，就能順利走下去。

誰也沒想到，10年前全中國僅有6萬輛電動車，如今每年已有2100萬輛的產能。占據全球90％以上的市場。然而，一千家左右的制造商，2400多個品牌，多而雜的中國電動車業更像是個混戰的江湖。

不經意間，由創立時十幾個人的一家民營小企業，如今已坐擁南北兩大生產基地、10多億元資產，占有了中國電動車10％的市場，連續四年產銷量穩居世界第一，并在2008年全程服務了北京奧運會。人們在記住“新日”名字的同時，更想一探究竟——高超的“車技”如何煉就?

“營銷、品質、服務是參與競爭的基本籌碼，新日有今天，這幾樣做不好肯定是不行的，當然還得有眼光。”公司副總經理兼新聞發言人胡剛一言以蔽之。

做品牌，而不是簡單做生意

剛到不惑之年的張崇舜在生意場上已跌打滾爬二十多年。和不少成功的企業家一樣，他能吃苦，有眼光，銳意進取。16歲時他開始在溫州老家隨父親做五金生意，幾年后獨自去闖海南。10年后，張崇舜如愿以償，賺到了人生第一個1000萬元，實現了最初的愿望。在做摩托車配件生意時，他逐漸產生了一個想法：要辦自己的工廠，做品牌，做行業第一，而不僅僅是簡單做生意。

當1998年的電動車行業尚處于起步階段，前景并不明朗時，他就通過調研認定這將是一個龐大的市場；當別人仍滿足于做個小規模加工廠時，他已謀劃全國性布局，“有陽光的地方就有新日”；當一些企業樂于等生意上門時，他不惜每年自駕10萬多公里單騎跑業務。走遍700多個縣級城市。

張崇舜選擇工廠很特別，沒有一味強調低成本、低稅收。他相中了無錫的電動車產業集群，在2002年南下無錫建立新日南方生產基地，準備大干一場。在不少人對電動車的認識還停留于沒有科技含量的產品的時候，他已經琢磨與院校合作，并于2005年組建了產品研發機構，從此新日不斷獲得技術進步。今年6月，新日歷時18個月、累計投入5000多萬元自主研發的技術成果“晶膠電池”將全面進軍市場，并率先將三包期從12個月延長到24個月。

研發早期多是模仿和甄別，比如先購買競爭對手以及行業內領先企業的產品，分門別類地建立樣品庫，再通過分析他們的產品，找出各自的優勢。經過4年發展，新日的研發部門已有近200人的規模，具有自主科技研發能力并擁有78項專利。其中在核心零部件方面，他們與合肥工業大學聯臺成立“電動交通工具研究院”，與清華大學進行技術層面的合作。“雖然門檻低，但電動車不是沒有科技含量，電池、電機我們一直在推陳出新，要想做得比別人好，還是要在研發上下功夫。”張崇舜說。

初到無錫的幾年，張崇舜的技術興企之路走得并不順。一度虧損讓企業幾乎陷入困境。曾有人建議降價，但被他拒絕了，因為他覺得打價格戰不是長久之計，關鍵是要把基礎平臺搭好。今年電動車行業發展形勢不算好，電動車行業十大品牌中除新日之外的幾乎所有品牌都在打價格戰，但新日始終堅持不打。“你見過其他行業哪些頂尖品牌喜歡打價格戰?海爾打嗎?索尼打嗎?奔馳。寶馬打嗎?只有不打價格戰才能有更多的利潤造品牌、搞研發、做服務。”胡剛反問道。

“曲線救國”：跑出來的大生意

那么，崇尚高技術含量、不打價格戰的張崇舜靠什么賣車呢?

通過多年摸索，張崇舜大膽地摒棄了行業內傳統的省級一級代理、地區二級代理的經銷方式，轉攻二三線城市。他敏銳地發現。省會城市的代理商由于已有一定的市場規模，新曰作為一個新興品牌打入市場的難度大，而二、三線城市相較于省會城市對于電動車的需求更大。

“采取這種經銷形式后，我們直接管經銷商，不需要逐級傳遞。信息不失真，效率高。我們的經銷政策、新產品、市場活動的信息都可以高速有效傳下去。”新日營銷部門相關負責人介紹，“當然，這樣工作量是很大的，需要強大的支撐。我們專門設立了客戶響應中心。有70多個員工直接服務經銷商，這可不是每個電動車廠家都能做到的。”

拓展市場光有思路還不成，得上門跑客戶。經商多年的張崇舜早已領略銷售的精髓，他覺得，做銷售其實很簡單，一是要讓經銷商賺錢，二是要懂產品。“那時候包括董事長在內的公司領導經常出去調研，每出去一次最少一萬公里以上。最多一天跑六個城市。全國各地縣級城市，都是踏踏實實跑出來的。”胡剛說。

中小城市相對不激烈的競爭，不易替代的當地強勢經銷商，加上技術含量高、價格高的產品。這個“曲線救國”的營銷戰略催化了新日電動車的旺銷。率先占領二、三線城市之后。新日的牌子很快沖上了電動車全國第一銷量，并且連續保持。

這一獨特的經銷方式引起競爭者的高度關注。但張崇舜并不擔心被偷學。“東施效顰是學不像的，學需要綜合實力。整個電動車行業總體偏小，除了幾個銷量四五十萬的較大品牌有一些自己的經銷商，很多規模不大的企業，經銷是外包的。”他說，“而且我們的模式也是不斷創新的。比如我們會派駐幫扶人員，指導經銷商做店面布置、促銷活動、人員培訓等經營活動，我們的經銷商培訓開展得不錯。”

要保持渠道競爭力，還要進一步深耕，增強控制力。“我們每天都能接到希望與新日合作的電話。現在沒有一個經銷商在我們的銷售體系里的份額達到5％，都很小。”胡剛表示。

目前。新日的營銷網絡下轄約5000家門店，幾乎覆蓋所有省份。張崇舜說：“我們的市場布局基本完畢。下一步就是生根。把品質做好、服務做好，用先進的技術來服務消費者。”盡管已占據世界第一的市場，但在他看來，一個企業最終能夠征服市場靠的是品質、技術和服務，而非銷售。行業霸主的轉型與抱負

電動車行業經過初始的混戰之后，目前進入品牌競爭的階段，但整體看行業發展秩序依然很亂，這對于企業的長遠發展并不利。在其位謀其政，成長為行業第一的新日再也不滿足于昔日的自我發展，它開始謀求帶領整個行業走向成熟。

思考良久之后，張崇舜覺得，行業現在已經到該理順“游戲規則”的時候了。他向記者介紹，新日下一步的目標是爭取與政府有關部門溝通，考慮制定新的行業標準，以規范凈化行業環境。

“現在電動車行業屬于春秋五霸階段，但和他們輪流稱霸不同，新日這個霸主是鐵定當下去了。”公司負責人透露，目前競爭對手跟他們差距很大，2009年上半年行業第二、三、四名品牌的銷售量總和才與新日基本相當。一旦行業新標準有所突破，將給電動車行業2010年后的高速發展錦上添花，他還告訴記者，公司準備2011年登陸中小板，2013年年產500萬臺，占有20％的市場份額，而戰略遠景規劃已經設計到了2019年。“我們的戰略舉措一般都會先于競爭對手三到五年。”

企業的超高速增長引來一撥又一撥的采訪參觀團，新日對此顯然還沒有充分準備好。他們在交流中并不擅長將經營理念、模式上升到多么高深的理論，說的多是案例和實實在在的業績，但是實踐出真知。這些從工作中總結出來的樸實的經驗也許更是一筆難得的財富。

在高速發展的同時，作為掌舵人的張崇舜始終保持清醒的頭腦。他們已經意識到高速發展后將面臨的問題，比如信息傳遞的速度，規范與效率的問題等等。對于可能出現的困難，張崇舜思路很清晰，“新日的中高層管理人員基本都擁有碩士學歷，還有許多正在攻讀MBA，這在同行企業中是不多的。我們發展的瓶頸估計大家都能想得到，每個企業都會遇到，那就是一個更優秀的管理團隊，這是我們下一步要著重打造的。假以時日，只要我們的發展是良性的，就能順利走下去。”