轉移定價難題挑戰董事會智慧

這種看似戰略執行或經營管理環節上的轉移定價問題，被董事會提到了戰略重新界定和戰略執行力評價的高度，而董事會中外部獨立董事恰好具有較為深厚的財務、管理、相關業務及戰略分析的功底，必將在企業的發展、變革中發揮重要與關鍵性的作用。

幾年前，一家制造機床的企業決定實施價值管理。由于價值管理涉及對全部資本(含股東資金)成本的計量與控制，涉及對收入、成本費用、資產和投資的全面管理，根據董事會的決議，為加強各核心業務部門的價值創造能力及其核算，故以原設的幾大配件、整機等事業部為基礎，分別改建為一個個內部獨立核算的價值創造單元(名義上仍為事業部)，并建立了各價值單元的內部(虛擬)財務報表體系，即業務單元的獨立利潤表和資產負債表。

這樣一個企業內部管理體制的建立看上去頗具創新意義，但好景不長，甫一運作(僅一年左右)即遭遇到來自各方的質疑，特別是相關業務單元的強烈反彈，甚至對企業整體的業績造成負面影響。問題的焦點是一個經典難題：業務部門間的轉移定價與成本分攤的合理性、公平性及對企業利益最大化的問題。轉移定價難題

制造部門生產中間產品(某類大型機械中的配件及部件——軸承或電機)，該類產品可直接在市場上出售或轉移至組裝部門合成最終產成品(機床)。當制造部門產能過剩，其提供給裝配部門的中間產品(機床零配件及組件)就以原材料、人工等可變成本作為轉移成本或轉移價格，而不能將全部成本轉嫁于裝配部門。而如果制造部門已經滿負荷運轉，那么將中間品轉移到裝配部門就會使其損失在市場出售的收益。在這種情況下，中間產品應以市場價格或者總成本作為轉移成本。但很難為裝配部門所接受。顯然，在配件制造部門與機床總裝部門之間，同一種中間產品(如拿到市場直接銷售則成為最終產品)面臨著兩種截然不同的定價基礎——可變成本還是全部成本(甚或是市場價格)。而影響定價基礎的又是市場對機床配件的需求程度。

一種定價機制竟然關系到企業價值管理的模式及其配套組織架構推行的有效性，是董事會所始料不及的。經過其后的調研，董事們還發現，這個轉移定價問題恰恰應驗了一個古典的賭場轉移定價悖論(以下引自大衛·格拉斯曼的《EVA革命》)：

皇家度假圣地和賭場公司有三個事業部：賓館、博彩及休閑娛樂。假設賓館房問每晚150美元，清掃費用25美元。當客滿時，賓館部向博彩部介紹的貴賓提供免費住宿就要放棄150美元的收入(不管住宿是否免費，都會發生25美元的清掃費用)，因此，賓館部應該從博彩部獲得150美元的補償。但如房間本來無人入住，貴賓給賓館部所增加的成本就只是25美元清掃費用。因此，轉移價格應為25美元(房間閑置時)或150美元(有付費旅客希望入住時)。這種雙軌定價機制遇到的一個主要問題是，如何或由誰來確定這問客房本來是否有貴賓要入住呢?如由賓館部確定，它就有動機高估客滿情況的發生次數。而這反過來又會對整個賭場業務產生負面影響：意識到幾乎每次都要支付150美元，博彩部只有在賭客預期輸錢額至少為150美元的情況下才愿意邀請賭客。但如果賓館部有一些空房，那么只要賭客輸掉25美元以上(彌補房間清掃費用)，博彩部就應該提供免費住宿，這樣才對整個企業有利。

分析這樣一個經典的轉移定價難題，在各相關業務部門(如上述賓館、博彩與休閑娛樂)布局既定的情況下，通常上游部門(賓館或機床配件制造)擁有更大的定價權(因為它在預測客人或市場需求信息方面具有獨占優勢)。但在很多情況下(如上游部門的生產能力閑置時)。這種上游部門對定價權的掌握對企業整體是不利的(承擔不必要的高額成本)。更為嚴重的可能后果是，企業通過各個業務部門問布局所體現的發展戰略受到來自內部甚至是成本衡量技術的挑戰。

專業獨董提出技術解決方案

面對著是建立適應新業務單元的管理會計核算系統。還是重新設計業務部門架構和管理體制，抑或是通過調整業務部門業績評價體系來抵銷現行管理會計的負面作用，董事會成員之間形成了相互沖突的意見。在內部或執行董事之間，因其各自行政管理職責的不同，在表達的意見中難免摻雜著本位或個人的傾向、動因，因而外部獨立董事的意見就顯得較為中肯、客觀并具有舉足輕重的作用。外部獨立董事在這一場關系到企業戰略可執行性問題中，充分利用自身的財務與戰略分析方面的背景和優勢，提出了一套保持既定戰略安排或業務單元布局情況下的“多因素轉移定價綜合方法”：

一、以配件制造的全部成本(可變成本+固定成本)核算為基礎。

二、由企業核算出制造與裝配部門間公共資源(傳輸工具、信息網絡等)的使用價格(根據成本會計確定以使用小時為成本動因)。

三、在以上一及二的基礎上，由制造部門核算出轉移產品(配件、零件等)、相關技術服務及其他要素的基準轉移成本(以內部核算的盈虧平衡點為計量基礎)，同時分配該基準轉移成本的權重。

四、以制造部門指定設備的平均開工率作為該基準轉移成本的調節系數。當平均開工率低時，調節系數的數值較低，從而調節系數乘以基準轉移成本的經調節的轉移成本(權重仍為基準轉移成本的權重)就較低。因此，制造部門在因種種原因(或者配件產品不符市場需求，或者裝配部門的機床整機銷售不暢)而開工率不足情況下以較低的轉移價格向裝配部門提供中間件等資源，對于下游裝配部門是公平的，對于企業整體是有利的。

五、以配件獨立銷售的市場成交價格(一定期間的平均數)超出基準轉移成本的部分為附加成本(也可采用基準轉移成本與市場價格雙軌制的概率加權方法)。這一附加成本的權重分配應小于基準轉移成本的權重。

六、在制造與裝配部門間無法達成共識的情形下，采用協議定價方法，這種定價所占權重的分配最低。在這種場合，企業參與對兩個部門的爭議或協商作出裁決：在某些特殊情況下，出于對整體利益的考慮，企業可以作出犧牲某一部門利益的決定，但同時在考評標準與激勵方面給予相應的補償。

七、以上各種方法下的轉移成本，經加權平均后可作為一定期間內相對穩定的部門間交換產品、服務等要素的轉移定價。但須隨內(成本)外(市場)部環境及戰略重要性對比的變化而進行及時的調整。

上述著重在技術(管理會計)方面提出的企業內部轉移定價方法，因基本上未觸動企業既定戰略(價值管理模式的采用與價值創造業務單元的構建)，也未改造現行的業務單元業績評價標準，因而是影響最小的一種解決方案。這一方案較為順利地獲得企業內各有關部門、企業高級管理人員及董事會的多數通過。盡管在這一方法下還存在著諸多問題(如全部成本法的具體應用、平均設備開工率、部門間公用資源的定價、市場平均成交價的計量、協商價格的企業裁決等)，且新方法的實施與管理成本相對較高，但對于價值管理理念與制度的推行給予了重要的支持。

三點啟示

該企業在這一以價值管理為核心的戰略執行過程中，董事會所發揮的作用可圈可點。

首先，這種看似戰略執行或經營管理環節上的轉移定價問題，被董事會提到了戰略重新界定和戰略執行力評價的高度，因而，董事會責無旁貸地介入并承擔起這項任務。

其次，董事會中增添了外部獨立董事，而外部獨立董事正是因為其地位的相對超脫(不參與具體行政管理)，其職能定位的明確(參與討論、解決企業有關戰略及其執行的重大問題)，充分發揮了作用。

再次，外部獨立董事的人選恰好具有較為深厚的財務、管理、相關業務及戰略分析的功底，因而在這項針對戰略和戰略執行力的調查和研究過程中，充分發揮了專業優勢，提出的解決方案較為嚴謹，且又能獲得各方面的基本認同。

董事會代表股東參與企業戰略及重大經營事項的決策，它與企業經營管理者的職責界定有重大區別。當中國國有企業特別是中央企業在國資委的推動下，即將進入價值管理的新階段，企業將面臨著大量的發展戰略重新界定、組織架構調整優化、戰略執行力深入分析等重大任務。一個規范運作的董事會、一個擁有相當比例外部獨立董事的董事會。必將在企業的發展、變革中發揮重要與關鍵性的作用。

作者為北大縱橫EVA咨詢中心總經理