產研一體化的耐心

1999年以77億美元兼并了世界排名第一的種子公司——美國先鋒種子公司后，杜邦開始涉足種業。

杜邦先鋒種子事業部中國區總經理劉石曾指出，在上世紀90年代的中后期，“雖然當時幾家大的生物工程公司把生物工程技術研發推向市場，但如果沒有種子這個載體，很多技術沒辦法實現其價值，沒法傳遞到市場，于是就開始收購種子公司。”

劉石認為，種子公司對于農業的貢獻非常大。“國外有一個統計，過去一百年來農業增量提高60%是種子公司貢獻的，但過去種子公司的價值沒有被意識到，所以種子公司處在小而分散的狀態。在中國有3000多家農作物種子公司，這在其他行業很難見到。生物技術出現后，種子公司有了整合的趨勢，因為分散使技術很難傳遞到市場，于是出現了并購。”

“因為生物工程的出現，整合了這個行業，在生產規模的先進程度上來講把種子擺上了新的階段，可以說由于生物工程的出現帶動了整個行業的整合和技術的發展。”劉石說。

對包括杜邦先鋒在內的眾多國際種子公司而言，中國的種子市場十分龐大，但還稱不上成熟。

一位不愿意透露姓名的跨國公司高管指出，“中國種子行業的分散性是特別明顯的，從產業化來講還是個起步階段，也就是打破過去的所有制，從國有到市場化。”

上述高管認為，現在國內經營農作物的公司有3000多家，這些公司從規模和研發投入上都是非常有限的。“(造成這種局面)一方面是體制的問題，一個是知識產權保護的問題，沒有一個好的保護，沒有人愿意在研發上進行投入，投入了也很容易被別人復制。”

因此，在1997年杜邦先鋒北京辦事處成立后，次年，就建立了鐵嶺研究站，保證技術先行。2001年，杜邦先鋒開始打造自己的商業團隊。

2002年12月，杜邦先鋒與登海種業集團公司合資成立了股份比例為49:51的山東登海種業有限公司，針對中國北方生產夏季玉米種子。該公司于2004年開始商業銷售。四年后，杜邦先鋒和敦煌種業先鋒良種有限公司成立了第二家合資企業，針對中國春玉米地區供應玉米雜交種子。

另一方面，杜邦先鋒也已根據中國國情建立自己的育種基地。

據劉石介紹，“我們在(20世紀)70年代后期和80年代初期曾從美國帶了一些東西進來，但是經過測試，表現不夠好，因為它是在美國的環境下培育出來的，會水土不服，這也是先鋒在中國國內建立育種站的動因。后來在中國建立育種站，在這個環境中篩選適合中國的品種，這樣的效果就非常好。現在全國有十幾個品種通過省和國家的審定。”

在中國育種基地項目上，杜邦先鋒已經形成了自己的一套模式。“我們在中國(的育種基地)是跟一個村一個村地簽，要給預付款，提供幫助，在年底之前完成所有結算，大概一畝地1000多塊錢左右。種籽是我們來育，生產的時候跟農民簽合同，他們按照我們的技術標準種植，我們的技術人員直接管理他們的田地，監督。實際體現在兩個方面——一個是管理體系一個是執行力度。”劉石說。

杜邦的內部人士告訴記者，從1996年開始進行科研投入起，該公司用了10年時間才實現盈利，體現出足夠的耐心。“其實大家現在還是比較急功近利，比如考核體系，這樣做事情就比較注重短期，只看眼前。杜邦則認為應當先讓農民賺錢，否則我們就不會有很好的發展。”