走出能力素質模型的誤區(qū)

同其他管理工具一樣，能力素質模型自上世紀90年代引入中國以來，在本土企業(yè)應用中出現了一些偏差和誤區(qū)，弱化了能力素質模型實踐的效果。因此，我們只有清楚能力素質模型的實質，消除認識上的誤區(qū)，才能充分發(fā)揮其作用，為企業(yè)人才的選、用、育、留服務，支持戰(zhàn)略目標的實現。

誤區(qū)一、把能力素質模型與績效管理相混淆

筆者在做管理咨詢項目時發(fā)現，企業(yè)員工績效管理方案往往把對員工能力素質的評估納入到員工的年度績效評估中去，與其他的績效目標達成情況和崗位職責完成情況一起評價，確定員工最終績效考核得分，這樣的案例在中國企業(yè)里很具有代表性(參見圖1)。

能力素質模型起源于20世紀70年代的美國，戴維·麥克利蘭教授[David Clafence McClelland 1917－1998]運用能力素質模型幫助美國政府挑選FSIO雇員。由此我們從能力素質模型的起源可以看出，能力素質模型的誕生是為了衡量績效“杰出者與績效適用者”的行為差異，也就是說先找到績效杰出者，然后開發(fā)能力素質模型。現在我們反過來運用能力素質模型又去評價個人績效，這就必定要陷入死循環(huán)。能力素質高的員工，由于崗位不適、激勵不當，以及自身原因而導致績效不佳的案例比比皆是。相反，員工能力素質一般而績效突出的例子也不勝枚舉。

那么，能力素質模型到底和績效管理是什么關系，應該如何運用呢?現代的人力資源管理理論認為，能力素質模型的評估結果應當同績效考核結果結合起來，形成企業(yè)的人才矩陣(參見圖2)。

誤區(qū)二、用360度評估考核能力素質模型

所謂360度評估是指幫助一個組織的成員(主要是管理人員)，從與自己發(fā)生工作關系的所有主體那里獲得關于本人績效信息反饋的過程。這些信息來源包括：來自上級監(jiān)督者的自上而下的反饋；來自下屬的自下而上的反饋；來自平級同事的反饋；來自內部的本人反饋；來自企業(yè)外部的客戶和供應商的反饋。

因此，我們可以看出360度評估主要用于績效信息的反饋。有些企業(yè)借助360度評估工具來評估員工的能力素質，從多視角、多維度全面評估員工的能力，看起來很完美，然而，在使用過程中往往達不到預期的效果，評估結果存在較大的偏差，搜集不到全面的信息。這是由于360度評估的結果一旦與員工的獎金、晉升掛鉤，無論其上級還是同事或下屬，都會手軟，誰都不愿意得罪人，所以從各個方面反饋的信息就不準確。

360度評估本身是一個有效的管理工具，可以運用于基于發(fā)展的能力素質評估(參見圖3)。也就是說從員工的上級、下屬、平級甚至外部客戶獲取員工的能力素質狀況，而這種評估不做定量的分析，而用于員工能力的提升和發(fā)展。其具體操作是，設計基于行為觀察能力評估問卷，比如溝通能力，應該描述“初步展現、展現、展現優(yōu)秀、展現卓越”四種層級的典型行為，讓評價者根據其平時對被評估人行為的觀察，評定其對應的能力層級，然后收回問卷，分析被評估人自己認為的能力狀況與上級、同級、下屬認為的能力狀況之間的差異，針對性的制定能力提升的計劃和措施。整個評估是匿名開展的，其目的是幫助被評估人提高和發(fā)展，而不與獎金掛鉤，只要宣傳充分、操作得當，就能取得不錯的效果。

誤區(qū)三、把能力素質模型和任職資格相混淆

對于中國企業(yè)來說，很多人認為能力素質模型就是任職資格，實際上這種觀點有一定的局限性。能力素質模型與任職資格不盡相同，能力素質模型是任職資格的基礎，任職資格是能力素質模型的應用。

如果你打開求職網站或者瀏覽招聘報紙，你經常能看到諸如“機械工程專業(yè)本科以上學歷；五年以上機械工程工作經驗；接受過SNED、Kaizen等持續(xù)改進工具培訓；能用流利的英語交流，CET－6等任職資格的要求。對能力素質模型的定義，你會發(fā)現通常認定的任職資格只是對能力素質模型顯性部分的描述，而能力素質模型冰山下面的隱性部分，因其難以測量和評估而不列入到任職資格之中。

另外，能力素質模型和任職資格的差別在于：能力素質模型是崗位績效杰出者所具備的素質，而任職資格要求則是對崗位任職者的最低能力素質要求。如果我們在能力素質模型建模之后，對能力素質模型進行分級描述，就很容易理解。比如某個崗位的績效杰出者的專業(yè)知識要求是5級，那么，崗位任職資格的要求可能是3級。舉個簡單的例子，對于一個外貿跟單員，外語知識最好能達到專業(yè)8級，而崗位的最低任職資格要求可能是CET-6就可以了。

在實際的管理咨詢項目中，當我們把建立好的能力素質模型和崗位任職資格體系提交給客戶的時候，他們往往有點目瞪口呆，“我們現在的人員素質根本達不到要求，怎么辦?”其實，能力素質模型和崗位任職資格的建模是“對崗不對人”的，它為崗位的任職者提供能力素質的標桿。如果你暫時達不到要求沒有關系，但是你要朝這個方向去努力，通過自我學習和公司提供的培訓機會，逐漸達到崗位任職資格的要求，從而更好的發(fā)揮崗位的職能，伴隨公司的成長而成長。

在管理咨詢過程中，我們建立了能力素質模型和任職資格不同的體系架構，并將他們組合運用于人力資源管理中(參見圖4)。知識、技能和職業(yè)素養(yǎng)是能力素質模型的基本構成，而將教育水平、經驗和其他外顯特征(比如要求電話接線員聲音甜美)等作為補充，構成員工的基本任職資格體系。