從中南出發(fā)的三條路

劉恒濤

過去十年，中南大學教授創(chuàng)業(yè)模式的選擇與演進

現(xiàn)在想起來，胡國榮覺得，1998年機緣巧合參加的一個報告，對他的人生起到了決定性的作用。當時他還在中南大學讀博士，那次報告之后，他走上創(chuàng)業(yè)道路，成為中南大學最早創(chuàng)業(yè)的教授之一。

胡國榮用別克車帶我們來到他的實驗室——那是幾年前瑞翔獎勵他的車子，

“相當于公司賣出一噸鈷酸鋰的利潤(一種鋰電池原材料的化學名稱)。”他很形象地說。如果瑞翔能在未來上市，這位中南大學的教授無疑是一個失意的人——2008年底他辭去了瑞翔副總裁的職務，告別了這個自己一手創(chuàng)辦起來的公司，僅僅保留了一點股份。

這位46歲、笑容和藹的中年男人，畢業(yè)于中南大學冶金專業(yè)，是王傳福的學長。談起當年創(chuàng)辦瑞翔新材料，胡國榮仍然異常興奮。他懷念那段充滿激情的生活，也為過往的艱辛唏噓感慨。

1998年，正在讀博士的胡國榮參加武漢一家公司舉辦的關于鋰電池的技術交流報告會。與會者大部分是一些企業(yè)家。會議間隙，作為會場唯一一名博士，他被眾多企業(yè)家圍了起來。一位廣州的老板問他在研究什么，胡國榮說自己在研究錳酸鋰電池材料，對方問他為什么不研究鈷酸鋰。

“當時日本已經在批量生產鈷酸鋰電池材料，已經八九年了，從大學研究的角度，就不愿做鈷酸鋰。”胡國榮剛說完，就被那位老板批了一通。

“他說你們大學凈搞一些閉門造車的東西，你研究錳酸鋰，誰知道多少年以后才能用?現(xiàn)在我們很多企業(yè)都在等米下鍋，國內買不到鈷酸鋰，要買日本的，一噸上百萬，實際成本只有三四十萬。”那時鋰電池很貴，1200元一塊，一部手機幾萬塊，國內做電池的企業(yè)很想做鋰電，只有從日本進口。“為什么不研究鈷酸鋰?這是核心材料，錳酸鋰本身就不成熟，你趕快研究，解決國民經濟的急需。”廣州老板說。

這番話使胡國榮深受刺激。他回去向自己的導師劉業(yè)翔(業(yè)翔新材料的創(chuàng)始人)講了自己的想法，導師同意他研究鈷酸鋰。半年的時間，胡國榮就拿出一個樣品。跟日本的樣品做了對比，發(fā)現(xiàn)比較接近，大家都很興奮，就對外發(fā)布信息。因為這個是很新的項目，很多企業(yè)找上門來。

在那之前，教授們參與企業(yè)，更多的是技術轉讓模式。比如1994年，李新海的鎳氫電池材料制造技術轉讓給了余姚的一家公司，幾年時間，就使那位身價只有三十幾萬的老板資產達到一億元。而李新海代表學校，只拿到了十幾萬元的技術服務費。這讓他們看到了技術的強大力量。在1990年代末期，教授技術八股辦企業(yè)蔚然成風。

胡國榮最后選定了長沙一家投資公司，見面后第二天，對方就把50萬元的定金拿來了。

錢也有了。技術也有了，公司注冊是個問題。投資公司更愿意和個人合作，他們怕和高校合作自己做不了主。“老板覺得國有資產很難處理，說如果你們以公司來合作，股權比較好操作。”2001年，胡國榮他們拿出一部分科研費，再加上投資的錢，注冊了一個公司。按照協(xié)定，胡國榮團隊的技術占25％的股份，投資公司占75％，中南大學通過業(yè)翔新材料公司持有其中一部分股份，胡國榮出任公司副總裁，專管技術。

“實驗室小杯子做出的東西，到了生產層面，如何控制質量，說老實話不那么容易。”胡國榮說，七八個月之后，初期1500萬元的投資耗盡了，產品仍然不能達到要求。他著急得不得了，整晚失眠，經常從惡夢中驚醒。

巨大壓力之下，胡國榮請了假去云南，在賓館里憋了一個星期，拿出兩套方案。產品拿到檢測公司檢驗，半個月后，接到了檢測公司的電話。

對方質疑這是否是直接買的日本的樣品，根本不可能是國內公司研制出來的。“前兩個月檢測的時候還是垃圾，現(xiàn)在怎么這么好呀。”胡國榮心里一陣狂喜，技術攻克后，瑞翔的市場一下子就打開了。

2001年，從10月份開始，瑞翔生產能力已經嚴重不足，它們開始大力拓展生產線。當時日本的原材料120萬一噸，在瑞翔起來后，不得不降到了80萬，后來瑞翔批量生產，價格降到了49萬，價格上比日本便宜35％。2008年，瑞翔銷售額達到了6.8億。韓國三星、天津力神都是它們的客戶。

據(jù)《創(chuàng)業(yè)家》了解。胡國榮這種“總工模式”，在中南大學創(chuàng)業(yè)幫中非常常見，幾乎有80％的教授都是這種模式：教授以技術入股，投資人派來一個總經理，教授在公司擔任總工程師。

曾韜教授的中大創(chuàng)遠，走的也是“總工橫式”，卻一路崎嶇。他的創(chuàng)業(yè)經歷，用唐新孝的話概括，已經“離過兩次婚了”。2004年，曾韜教授接受湖南創(chuàng)遠集團投資，以他破譯的格里森方程生產錐齒輪數(shù)控機床應用技術入股，成立中大創(chuàng)遠公司，2006年，經營最好的時候，一年銷售額達到了3000多萬。但是幾年下來，曾韜和中大創(chuàng)遠的總經理產生了矛盾。最終雙方分道揚鑣。曾韜之前作價1200萬元的技術股份一分錢也沒拿到。“雖然當年賣出了三臺機床，但對方說虧了800萬，你要分嗎，債務你要不要?”

在和創(chuàng)遠投資公司合作之前，2001年，湖南當?shù)匾患夜疽苍c曾韜成立過公司，但剛剛生產了一臺車床后，對方便因感覺不賺錢而放棄了。

同樣。瑞翔的大好前景也未能給胡國榮帶來光明的未來。2008年底，身心俱疲的他辭去了副總裁的職位，只留下了幾個博士生繼續(xù)留在瑞翔做技術。比起曾韜教授，他還算幸運，畢竟瑞翔公司一直辦得不錯，雖然辭職，但他在公司保留的股份也是一筆不小的財產。

“在完成技術創(chuàng)新之后，尤其是市場化得到驗證之后，教授的話語權就越來越弱了，甚至面臨被排擠出局的危險。”胡國榮認為，這是中南大學教授“總工模式”遇到的最普遍的問題。

創(chuàng)始人＆控制者

何清華

在何清華看來，他們從來沒有什么技術恐慌癥，

“我知道我們能做最好的技術”

在諸多創(chuàng)業(yè)的教授眼中，山河智能的何清華無疑是一個榜樣——他自己控股公司，有絕對的發(fā)言權，根本不用擔心出局。

直到今天，63歲的何清華仍然保持著對前沿技術的高度敏感。他的辦公桌上堆滿了各種機械類雜志，除了在學校講課，帶研究生之外，他每天會抽大量時間來讀這些雜志。今年山河智能成立十周年，在十周年慶典上，山河智能召開了國際代理商會議，本來以為金融危機會讓大量山河智能代理商放棄這一行程，沒想到恰恰相反，“來了五六十家大型國際代理商，有些還把自己的分銷商也帶來了。”何清華說，山河智能的品牌在歐洲已經有很大的影響力。

在中南大學，他是何教授；在山河智能，他是董事長；在社會上，他是一位成功的企業(yè)家。在山河智能內外，所有人仍舊以何教授來稱呼他。

十年前，當他要辦公司的時候，甚至不知道只要拿自己的身份證去工商局就可以。他以為要先去學校開證明，學校有顧慮，不同意。他很著急，學校一位辦復印社的退休教師告訴他，直接拿身份證到工商局登記就可以。

“我本來想送公司給學校，學校沒要。”

何清華開玩笑說。不過在之后沒多久，

“兩個倒三七開”的政策就出臺了，學校開始鼓勵大學教授創(chuàng)業(yè)。

“我當年創(chuàng)業(yè)就是想把自己的成果產業(yè)化，也沒想到要發(fā)展做到現(xiàn)在，整個過程還是順其自然，是一步一步走過來的。”何清華說，創(chuàng)業(yè)的時候，他已經53歲了，在辦公司之前，因為廠校合作，他就與很多客戶保持著很好的關系，客戶的預付款成了他公司的啟動資金，他也因此放棄了其他人選擇的“總工模式”，自己很獨立地創(chuàng)建了山河智能。

2002年，山河智能進入挖掘機行業(yè)時，國際品牌市場占有率曾一度超過90％。通過對日本、歐洲、美國等發(fā)達地區(qū)的市場分析，何清華認為，小型挖掘機憑借其便利和多功能等特性，在將來會有更廣泛的應用。他另辟蹊徑，引進長沙高新技術創(chuàng)業(yè)投資管理有限公司等戰(zhàn)略投資者，研發(fā)當時正處于市場初升期的小型液壓挖掘機，果然成績卓著。2004年就完成產值3.5億元，年創(chuàng)利稅超過3500萬元。2006年12月22日，山河智能在深交所掛牌上市，首次公開發(fā)行3320萬股，獲得490倍超額認購。上市之后，山河智能擴建了產業(yè)園，將挖掘機產能提高到3000臺以上。

中南大學通過下屬公司長沙中南升華科技發(fā)展有限公司，持有山河智能1.89％的股份。在股價最高的時候，價值將近2個億。“中南大學還沒有哪一位教師為學校創(chuàng)造過這么多財富。”何清華對此很驕傲。

對于技術含量比較高的企業(yè)，何清華覺得肯定還是專家型的、技術型的人來做比較容易成功。“比如日本松下、本田，美國的微軟等等，都是開始有一個技術型人員來引導。”但是他認為，究竟是做總工程師，還是做一個企業(yè)的管理者，創(chuàng)業(yè)的教授要對自己有一個定位。“其實很多人并不具備這個東西，他還是擅長搞技術，如果這時候你一定要去搞管理，那可能就有問題了。”

何清華說，他見過不少教授，思維還是那種科研模式的思維，“這樣的人來做企業(yè)肯定有問題。比如說技術的時效性，一項技術并不是永遠先進的，而且這個技術并不能馬上變成產品，對這個過程沒有正確的認識，肯定會出問題。”

“從技術到產品，最后到商品，每一個階段都需要跨越鴻溝，這是外人很難看到的。”“在技術、管理、市場這三塊，如果不能很好地結合起來，創(chuàng)辦企業(yè)是很難的。”這位機械帝國的創(chuàng)始人在總結自己的經驗時說道。

以創(chuàng)始人身份全面掌控公司這種模式正在逐漸獲得中南教授們的追捧，尤其是經歷過“總工模式”并受挫的教授們。從瑞翔出來之后，本來無意重出江湖的胡國榮，在當?shù)卣囊辉賱裾f下，又成立了一個新公司。新公司仍然有投資公司介入，但這次他設計了一個股權結構，讓自己在公司控股。曾韜與哈爾濱量具集團合作，投資方只派了一個財務總監(jiān)過來，新公司的決策全部由曾韜來做。

“創(chuàng)新實驗室”

李新海

并不是所有人都喜歡或者擅長商業(yè)帝國里各種繁瑣的事情。李新海則是另外一種典型。

“教授在公司做總工程師，企業(yè)進入規(guī)模生產，技術關過了后，很容易受到排擠。”李新海教授感嘆，

“而且投資者在談項目階段都是非常客氣，運行半年到一年兩年不賺錢，那可就像仇人一樣了。”

李新海對“總工模式”感觸頗深，他也曾以技術八股和兩家公司合作，最終被排擠。一家老板幾乎讓他凈身出戶；另外一家稍好一些，是被老板委婉“勸退”的，李新海以對方劃定的資產分配標準，拿到了一點資金。

有了這些經歷后，李新海開始琢磨著自己辦企業(yè)，這位40多歲的教授當時有確定的把握。據(jù)他觀察，一個新的技術起來，最初的競爭力并不是靠資金，而是技術，少量的錢就可以撬動一個行業(yè)。2001年，他和自己的團隊成立了長衫鋰星科技發(fā)展有限公司，公司運轉得心應手，第一年就盈利200萬元。

這個時候，國內其他電池材料企業(yè)也起來了，鋰星需要引進資金，規(guī)模化經營。

“當時有幾種思路，一種是由別人來增資；另一種是把項目徹底給別人做。”辦企業(yè)還是繼續(xù)做研發(fā)?李新海憑著自己的興趣，選擇了后者。

他接觸了很多公司，最終選擇了鄭永剛的杉杉集團。2003年，杉杉出資3000多萬，控股75％，鋰星改名為杉杉新材料。李新海保留自己的股份，成為杉杉新材料的技術顧問。2008年，杉杉新材料的銷售額達到了8，2億。

“很多科技創(chuàng)辦型的企業(yè)，我認為不成功的原因，就在于自己又當董事長又是總經理，還要兼職做教師，其實是顧不過來的。我這樣選擇以后，跟杉杉的合作還是非常成功的。”鄭永剛對李新海有這樣一段評價，“很多教授讀書都讀輸了，李教授，你讀書是讀贏了。”在這之前，鄭永剛曾和三所著名高校的教授合作，合作都不太成功。

正是因為和杉杉集團的成功合作經驗，李新海開始打造自己的“創(chuàng)新實驗室”模式：他致力于研究，每發(fā)明一項新專利，他就投很少的錢成立公司，公司發(fā)展一兩年后再接受投資，由對方控股，他只留下一個技術團隊，再用變現(xiàn)的資金接著做下一個新技術。“我做我自己最擅長的技術，把市場化這一塊交給最擅長的企業(yè)做。”和何清華一樣，他的背后，也有著中南大學的技術背景，和對方也有技術開發(fā)方面的長期協(xié)議。

李新海說，除了自己掌握主動權以外，企業(yè)的成功率也會高很多。從專利技術到市場化。這中間存在一個很大的鴻溝。李新海說，他以新技術創(chuàng)辦公司，就是要自己跨過這個溝。“這個時候需要一致行動，因為我對技術理解得很透。但是投資者不明白，他會說，你說這個項目那么好，我投了錢怎么還不能賺錢?還要跨溝?可能干幾個月他就說不干了。”

到現(xiàn)在為止，李新海已經孵化了六家企業(yè)，有四家已經有企業(yè)投資：海納新材料已經找到“婆家”——今年6月份，嘗到甜頭的杉杉集團再度出資，控股海納新材料。海盈新材料，則由深圳一家公司出資控股。一家上海的境外上市公司，最近也在計劃增資他孵化的湖南合縱科技公司。

十多年的商海經歷，讓這位年輕的中南大學教授建立起了他獨特的商業(yè)路徑，以“創(chuàng)新實驗室”的方式。讓教授們做自己最擅長的技術部分，把商業(yè)化部分交給最擅長的投資機構或者企業(yè)，這種模式的未來價值引人深思。

“選投資者，我一般只選擇跟企業(yè)合作，是那種真正社會化、產業(yè)化的企業(yè)，而不是跟所謂的老板或者個體戶合作。這種企業(yè)的股東也好，老板也好，不是直接一竿子插到底來介入這個事兒，和這樣的企業(yè)合作，成功率比較大。”李新海說。