華為：內外聯合刨樹根

饒宇鋒

轟轟烈烈的內創業最終渙散了華為的內部軍心

2000年的下半年，國內最著名的高科技公司華為曾出臺了《關于內部創業的管理規定》，規定凡是在公司工作滿二年以上的員工，都可以申請離職創業。華為將非核心業務與服務業務，如生產、公交、文印、餐飲業以內部創業方式社會化。在具體實施上也制定了可行性措施，如規定：員工出去創辦企業，華為可免費提供一批產品供員工所創公司銷售，免費提供的產品價值=員工所持華為內部股×1.7。但同時，華為也規定，當員工“內部創業”的時候，如要拿到完整的與股權價值相匹配的現金，就必須接受華為的考察：其條件包括創業公司的產品與華為不構成同業競爭、沒有從華為內部挖過墻腳等等。并且有半年的保護扶持期，員工在半年之內創業失敗，可以回公司重新安排工作。

在此政策支持下，數以千計的華為精英自由組織起來，開始了自己的創業歷程，其中包括李一男、聶國良二位公司董事常務副總裁。

任正非在歡送李一男的講話中，把華為鼓勵內部創業的目的概括為：一是給一部分老員工以自由選擇創業做老板的機會，二是采取分化的模式，在華為周邊形成一個合作群體，共同協作，一起做大華為事業。潛在的含義是希望通過創業員工的自我嘗試，趟出一條血路，彌補華為在分銷渠道方面與競爭對手的明顯差距。

事實上，華為在此時推出內創業有著更深刻的歷史背景。2000年，是華為在IBM幫助下進行業務流程變革的第二個年頭，華為正從職能型組織向市場導向的流程型組織轉變，這種轉變的結果之一，就是管理層級的減少和中層管理編制的壓縮，當時公司中高層干部中流傳著一副對聯“下崗下崗再下崗，裁員裁員再裁員”，橫批為“精官筒政”。因此，內部創業的舉措，實際上是給一批在公司長期工作的中層管理者尋找一條良好的出路。任正非是一個深念舊情的人，基本上不主張直接裁員的精簡方案，在他看來，采取內部創業模式，企業拿出一筆費用來支持老員工，既保護了離職創業員工的基本利益。也為華為未來發展培植了良好的周邊關系，是一件一舉多得的大好事。但這次任正非親手牽頭實施的內部創業，卻成了華為心中永遠的痛。

內部創業，通過給予一定的優惠政策，希望一部分難以發展的老員工自愿退出，出發點很好，但是結果卻并沒能如愿。老員工持有大量的內部股票，每年可以享受大筆的分紅收入。加之愛默生將要收購華為電氣的消息以及華為可能上市的傳聞，更加堅定了他們不想離開的決心。再退一步來講，即使在近幾年華為業績徘徊的時候，那些所謂的“沉淀層”，還是緊緊抱著華為這棵大樹。這樣一來，內部創業真正走掉的，絕大多數都是骨干員工，他們更希望尋求外部發展的機會，也是創業力量急需獲得的人才。

任正非實施內部創業的另外一個目的就是貫徹“收緊核心、開放周邊”的策略，讓創業員工形成華為產品的分銷渠道，結成以華為為“軸心”的聯盟。事實證明，這又是一個“一廂情愿”的設想，對于離職創業的員工而言，一旦脫離華為，其自身的生存與發展是第一位的選擇。與華為的合作，只是開始階段的一種簡易模式，隨著企業的深度發展和規模擴張的需要，必然會像其他創業期的公司一樣，要么同時代理其他公司的產品，要么向價值鏈的上游整合，開發自己的產品，而這樣的結果，不是與華為的競爭對手結盟，就是直接成為華為的競爭對手。實際上，無論是李一男的港灣網絡，還是黃耀旭的鈞天科技，或者劉平的格林耐特，都是朝向后一條道路發展，這恰恰是華為最不愿看到的結果。

港灣的股權分配結構就很能說明問題：經理李一男24％，風投51％，其他員工25％。這其中甚至沒有華為的股份?作為一家公司，它的控制權在風投手上，經營權在李一男手上。甚至，這甚至會讓人懷疑華為這次到底是不是在“內部創業”。“創業”，就是“走出去”的員工自創的新公司有自己的產權，而“內部”，則代表原企業對新公司有超過一半的股權且新公司的員工在不能或不愿繼續創業的時候還能回歸原來的企業。

如果這樣想的話，你只能認為說：華為并未實行“純粹”的內部創業。而其中的關鍵在于華為對這些所謂公司內創業的公司只有支持，缺乏控制。這也許從根上可以看出，任正非的真正意圖在于實施有組織的新老接替運動，將一部分老員工分流出去。

如果不是IT的冬天制約了他們快速發展的話，

“華為創業系”對華為的威脅，可能已經超過了中興、UT斯達康等傳統友商。

華為統一強大的文化體系，是華為十數年發展壯大的內在動力。內部創業實施之前，想挖走華為的員工，難度非常之大，1999年，某獵頭公司曾以50萬元年薪的高價勸說華為市場部的一名員工跳槽到一家跨國企業，他當時在華為的年薪雖然只有20萬元，卻根本沒有離開華為的打算。如果誰想要挖走華為的一個團隊的話，那就更是難上加難。而2000年之后，來挖華為員工的，基本上都是華為創業出去的員工，自己人挖自己人就容易許多。繼續留在華為的員工，看見周圍熟悉的同事，不知道什么時候又走了一批，戰斗力也大不如前。另外，在競爭激烈的市場環境之下，那些從華為創業出去的代理商們，首先想到的就是利用華為內部的力量來強化自己，營銷活動中，他們與華為營銷人員的內部交易越來越多，產生了市場上流傳的“內外聯合刨華為樹根”的現象。

搜狐·暢游：意外驚喜

邢海鳴

張朝陽有資本，卻不懂網游，王滔空有能力，卻沒有資本，兩者的結合能否成功純屬未知。張朝陽承擔了絕大部分的風險，但一旦成功，王滔卻可獲得相當數量的回報——這是其智力的價值

2009年4月2日，搜狐旗下的網絡游戲子公司暢游在納斯達克上市，作為暢游CEO，34歲的王滔當即擁有過億美元的身家，而搜狐則成為中國概念股中第一個擁有兩家上市公司的企業，在這個意義上，搜狐與暢游可以被視為國內內創業公司成功的范例，而這個成功的種子在5年前張朝陽邀請王滔加盟的時候即已埋下。

加盟搜狐游戲事業部之前，王滔在新浪負責休閑游戲平臺iGame部門。新浪搜狐這兩個中國互聯網的老對手在2003年初不約而同地進軍網絡游戲領域，原因顯而易見：盛大網絡的《傳奇》和網易《大話西游》的成功已經證明網絡游戲是一個前所未有的金礦。不過，搜狐與新浪的最初嘗試并不算成功，甚至飽經挫折。新浪不久便徹底放棄網游，回歸新聞主業。

而搜狐最初代理的《騎士Online》和《刀劍》運營一年后的最高在線人數都不超過1萬人，規模很小。與之對比，2004年6月，盛大的網游同時在線用戶平均數達到79.8萬。張朝陽本人對網游業務并不熟悉，但他認為自主開發將是網游行業未來的方向，顯然這需要一個有經驗的研發團隊，而項目負責人的作用尤為重要。搜狐當時主管網游業務的副總裁何勁梅扮演了“獵頭”的作用，在咨詢了眾多業內人士之后，何找到了王滔，當時王酒已經離開新浪一個多月，經過接觸

后何勁梅認為王滔可堪重任，于是向張朝陽推薦了王。

搜狐與新浪其實是類似的：同為門戶網站，有品牌、有用戶、有資金，但新浪已然放棄網游，表現同樣不佳的搜狐會堅持下去嗎?王滔對此心存疑慮，張朝陽并不諱言搜狐在網游上已經“跌了兩跤”，但他并不甘于失敗，“還想接著玩下去”。

第一次見面，王滔就確定加盟搜狐網游部門，但他當時就提出如果能把游戲的同時在線人數做到5萬人，他需要獲得額外的激勵，即股票期權，張朝陽答應了，現在看來，這對后來暢游的成立和上市都是至關重要的。跟隨王滔一起到搜狐網游事業部的還有一位前新浪iGame成員洪曉健，在暢游的發展過程中同樣扮演了重要角色。目前擔任暢游的首席技術官。

值得一提的是，《天龍八部》的開發過程長達31個月，游戲模式也從收費變為免費，張朝陽在此過程中并非沒有動搖過，據說后來他在私下承認，《天龍八部》是搜狐在網游業務上最后的嘗試，如果再次失敗，他將放棄網游業務，幸運的是，王滔沒有讓他失望。

2007年5月，《天龍八部》推出，迅速受到玩家追捧，用戶數不斷增加，到2009年3月，最高同時在線人數突破80萬，2008年網游收入達到2.108億美元，其中，《天龍八部》的收入1.889億美元，游戲收入已經占據搜狐總收入的半壁江山，而利潤更是占七成以上，這個成績遠遠超過了2004年王滔與張朝陽之間的約定。

但對張朝陽而言，如何兌現諾言一度是一個不小的難題。最初，張對王滔的承諾是如果網游業務成功，將給予王一定數量搜狐的股票，但是他們當初都并未預計到《天龍八部》會如此成功，約定的數量明顯偏少，并且這個約定還沒有考慮對整個暢游開發運營團隊的激勵。上市公司對團隊的激勵通常為派發股票期權，但問題在于，2007年搜狐上市已經7年，可分的股票期權已經所剩無幾，考慮到網游部門對搜狐所做的貢獻，這些期權顯然遠遠不夠，而如果不能很好地解決這一問題，搜狐將面臨嚴重的人才流失問題——這對于網游這種創意產業而言，幾乎是致命的。

增發新股當然也是一條道路，但這個網游業務的規模顯然已經足夠獨立IPO。2007年8月，搜狐將網游業務剝離出來，在開曼群島注冊暢游公司，為獨立上市做準備，王滔由搜狐游戲運營總監，一躍成為暢游公司的CEO，張朝陽則擔任暢游的董事長。

到2008年第三季度，暢游的當季收入已經達到5460萬美元，2007年11月，巨人網絡以幾乎同樣的收入在紐交所上市，融資高達8.8億美元，以此參照，暢游一旦上市，市值甚至將高過母公司搜狐。但9月15日雷曼兄弟的破產拉開了席卷全球的經濟危機，一下子打亂了暢游的上市步驟，到2009年初，眼見經濟危機前景并不明朗，而網游產品一旦過了生命周期可能會收入銳減，如果在經濟危機結束前，《天龍八部》開始走低，暢游可能會失去上市的機會，暢游決定冒險上市，所幸市場反應良好。

根據暢游的上市招股書顯示，搜狐公司和暢游管理層分別持有暢游公司84.2％和15.8％的股權，其中王滔持有的股票在管理層中占絕大多數——暢游IPO之后，還高達14.6％。目前暢游的市值為20億美元，按此計算，王酒持有的股票價值高達2.9億美元。

在一個擁有成熟業務的公司平臺上，當出現全新的業務時，內部資本與外部智力的有機結合，完全可以孵化出類似暢游這樣巨大的成功。這或許也將成為一個新的創業模式。