內(nèi)創(chuàng)業(yè)

王　冉　徐　中

這種在母公司內(nèi)核之上建立多個(gè)創(chuàng)業(yè)平臺的模式在中國將成為一種趨勢，這是大公司滿足內(nèi)部高管創(chuàng)業(yè)沖動(dòng)的最好方式之一。

這是一個(gè)很有趣的現(xiàn)象。

繼搜狐宣布分拆暢游獨(dú)立上市之后，盛大等數(shù)家中國公司也在醞釀把自己旗下的一部分業(yè)務(wù)分拆上市。

相比之下，美國有那么多大公司，我們卻從來沒有看到微軟把互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)分拆上市、亞馬遜把數(shù)字閱讀業(yè)務(wù)分拆上市、沃爾瑪把物流和倉儲(chǔ)業(yè)務(wù)分拆上市、迪士尼把主題公園業(yè)務(wù)分拆上市，甚至連最多元化發(fā)展的企業(yè)集團(tuán)通用電氣也沒有試圖把旗下任何一個(gè)早就足夠分拆上市的業(yè)務(wù)分拆出去。

與那些喜歡把一張餅越攤越大(于是就有了pmza)的歐美同行相比，亞洲的企業(yè)好像更愿意在一個(gè)大盤子里堆滿一個(gè)個(gè)黃燦燦的餡餅。在香港，一家上市的母公司分拆旗下一部分業(yè)務(wù)再次獨(dú)立上市或者一家控股公司實(shí)際控制多家上市公司的情況屢見不鮮。譬如華潤、長江實(shí)業(yè)，你可能已經(jīng)記不清它下面到底有多少家上市公司。

一切只為把人留住?

“公司內(nèi)創(chuàng)業(yè)”并不是一個(gè)新鮮的名詞。為何卻在這個(gè)時(shí)點(diǎn)上變得蓬勃興起，緣由何在?為此，我們和不少做企業(yè)和做投資的朋友聊到過這個(gè)話題。

觀點(diǎn)一：

企業(yè)分拆有利于旗下高增長業(yè)務(wù)獲得更高的估值。這種說法表面看不無道理，可是仔細(xì)一想?yún)s不盡然。因?yàn)槟惆迅呤杏实臉I(yè)務(wù)分拆出去，勢必意味著你把低市盈率的業(yè)務(wù)留了下來，因此資本市場在給你分拆出來的業(yè)務(wù)更高市盈率的同時(shí)，也會(huì)適度降低剩余業(yè)務(wù)的市盈率。其實(shí)，理性的投資人在你沒有分拆的時(shí)候應(yīng)該就已經(jīng)把公司不同性質(zhì)的業(yè)務(wù)分別估值再去相加匯總了(也就是我們常說的“部分之和”的辦法)。因此，假定資本市場是信息對稱的、理性的和高效率的，分拆完成后作為一個(gè)整體公司在估值上應(yīng)該不會(huì)有太大的價(jià)差空間。

觀點(diǎn)二：

把企業(yè)分拆上市是把雞蛋裝進(jìn)不同的籃子，有利于分散風(fēng)險(xiǎn)，形成有效的隔離墻。按照這個(gè)邏輯，通用電氣早就應(yīng)該至少分拆成四五家公司；同樣按照這個(gè)邏輯，貝爾斯登和雷曼兄弟如果當(dāng)初把證券交易業(yè)務(wù)和資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)分拆出去，可能也不至于走到今天。事實(shí)上，問題的實(shí)質(zhì)不是業(yè)務(wù)分拆到多細(xì)才可以有效地抵御風(fēng)險(xiǎn)，而是公司的整體內(nèi)控是否足夠到位和有力。

觀點(diǎn)三：

多個(gè)上市公司可以拓寬融資渠道。這種理由更站不住腳。十個(gè)小水管流出來的水未必有一個(gè)大水管流出來的多。就資本市場渠道而言，融資平臺的數(shù)量完全不重要，其暢通程度和吞吐量才是最重要的(至于那些為了左兜裝右兜、關(guān)聯(lián)來關(guān)聯(lián)去有意把集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖做得如《變形金剛》中不可識別的外星符號一般的企業(yè)則根本不在我討論的范圍內(nèi))。

把一個(gè)上市公司拆成多個(gè)上市公司(或者倒過來，允許多個(gè)上市公司同時(shí)存在而不把它們合成一家上市公司)，如果沒有更加深層的動(dòng)因，表面算賬一定是不合算的，因?yàn)槟阍跇I(yè)務(wù)不變的情況下，需要無端付出更多的維持上市公司地位以及公司治理和審計(jì)方面的成本。

這個(gè)賬只在一種情況下才能算過來——那就是不得不。而“不得不”的原因也只有一個(gè)——就是人。

王冉觀點(diǎn)：針對很多亞洲企業(yè)在資本市場建立多個(gè)平臺這個(gè)現(xiàn)象，唯一比較能夠站得住腳的解釋就是——這是吸引、留用和激勵(lì)高管團(tuán)隊(duì)和特殊人才的需要。

自立門戶的沖動(dòng)

好了，假設(shè)我們之前的分析是正確的，現(xiàn)在我們還要回答的問題就是為什么今天中國公司的老板這么需要內(nèi)創(chuàng)業(yè)?將歐美公司和我們中國的企業(yè)做個(gè)對比也許就能清楚。

歐美的上市公司之所以沒有動(dòng)力和愿望把公司分拆成多個(gè)上市平臺，是因?yàn)檫@些上市公司基本上都是由董事會(huì)和職業(yè)經(jīng)理人(而不是創(chuàng)始人)所掌控的。出于受托人責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避意識，董事會(huì)總是希望盡可能保持公司的相對穩(wěn)定。而作為職業(yè)經(jīng)理人，他們天然的取向就是要把公司做大，因?yàn)樗麄兊氖杖搿⑸韮r(jià)、行業(yè)地位和影響力都和他們所供職的平臺的大小直接相關(guān)。

今天中國的情況則不同。

首先，我們絕大多數(shù)成功的企業(yè)(特別是民營企業(yè))都還掌握在第一代企業(yè)家手里。這些企業(yè)家成功地打下了一片江山后有所向披靡的氣勢，有復(fù)制自己成功經(jīng)驗(yàn)的愿望，也有多平臺布局、從實(shí)業(yè)家轉(zhuǎn)為投資家和平臺締造者的理想。

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其次，可能也是更重要的一點(diǎn)，我們的職業(yè)經(jīng)理人階層還沒有形成，上市公司并非普遍由職業(yè)經(jīng)理人掌控，往往是大創(chuàng)業(yè)家套著小創(chuàng)業(yè)家，國內(nèi)很多部門經(jīng)理和核心技術(shù)人員的血液里都涌動(dòng)著自立山頭的沖動(dòng)。在這種情況下，要想成功地留住人才，你就必須多走一公里為他們搭建一個(gè)給他們擁有感和歸屬感的平臺。

這就引發(fā)了另外一個(gè)有意思的問題：為什么同歐美企業(yè)相比，中國企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人擁有更多自立門戶的創(chuàng)業(yè)沖動(dòng)?

這可能和我們經(jīng)濟(jì)發(fā)展的階段性有關(guān)。歐美的職業(yè)經(jīng)理人作為一個(gè)階層和一個(gè)市場也是經(jīng)歷了近百年的發(fā)展才走向成熟的。他們在職業(yè)經(jīng)理人的位子上已經(jīng)可以讓他們獲得豐厚的待遇和閃亮的光環(huán)，因此并不覺得非要通過創(chuàng)業(yè)才能實(shí)現(xiàn)自己的人生價(jià)值。在歐美，真正出來創(chuàng)業(yè)的人只占很小的比例，而他們之所以出來創(chuàng)業(yè)，要么是出于對某件事本身的濃厚興趣，要么是不幸被解雇而出于無奈。

相比之下，我們的創(chuàng)業(yè)者中雖然也不乏動(dòng)機(jī)單純者，但這樣的人反而是少數(shù)。更多的創(chuàng)業(yè)者有意無意地賦予了創(chuàng)業(yè)很多“不可承受之重”的內(nèi)涵。在他們眼里，創(chuàng)業(yè)是一條發(fā)家致富的捷徑，是一個(gè)通往成功的跳板，是一枚改變?nèi)松H遇的魔方。他們很多人對于創(chuàng)業(yè)的事情本身沒有那份癡迷，卻更關(guān)心如何忽悠進(jìn)來投資、紙面上實(shí)現(xiàn)多高的估值以及什么時(shí)候可以上市。

王冉觀點(diǎn)：全民創(chuàng)業(yè)熱情高漲，是我們經(jīng)濟(jì)高速增長的動(dòng)力，但同時(shí)可能也是我們未來出現(xiàn)世界級企業(yè)的阻力。什么時(shí)候上市公司的職業(yè)經(jīng)理人普遍可以獲得足夠的財(cái)富和成就感了，什么時(shí)候創(chuàng)業(yè)僅僅是少數(shù)人的愛好和選擇了，什么時(shí)候我們的上市公司再也不用為留住人才而分拆出很多個(gè)上市公司了，中國離誕生世界級的企業(yè)也就更近了。

內(nèi)創(chuàng)業(yè)：雙贏機(jī)會(huì)?

到了這里，我們已經(jīng)梳理出了“公司內(nèi)創(chuàng)業(yè)”的內(nèi)因和外因了。對于防微杜漸的老板和野心勃勃的創(chuàng)業(yè)者，內(nèi)創(chuàng)業(yè)模式是否會(huì)是一個(gè)雙贏的機(jī)會(huì)呢?

首先，我們要說，對于現(xiàn)在這些打工者，內(nèi)創(chuàng)業(yè)也不失為一個(gè)明智的選擇，因?yàn)槟悻F(xiàn)在的老板也許正是你最好的天使投資人。

與一般個(gè)人創(chuàng)業(yè)做比較，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)不管從哪個(gè)角度來看，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)都要優(yōu)于個(gè)人創(chuàng)業(yè)，成功率也會(huì)更高。因?yàn)槠髽I(yè)環(huán)境是創(chuàng)業(yè)者所充分熟悉的，企業(yè)可以提供制造設(shè)備、供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)、技術(shù)資源、各類人才、營銷網(wǎng)絡(luò)甚至企業(yè)品牌。創(chuàng)業(yè)者不必將大量的時(shí)間花費(fèi)在向外界解釋項(xiàng)目和籌措資金上。

但是，這個(gè)成功的前提是你得遇見一個(gè)擁有足夠智慧的眼光，并且在公司的決策上做得了主的好老板。顯然，這樣的老板并不好找。不過我們要告訴這些老板的是：如果你換個(gè)角度看問題，鼓勵(lì)內(nèi)

創(chuàng)業(yè)得到的可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)比你失去的多，并且可能在某些方面彌補(bǔ)你戰(zhàn)略的遺漏。

1搶奪資源。改革開放已經(jīng)30年，但是對很多人來說依然處在一個(gè)資源搶奪的階段，特別是前20年更多是靠膽子、靠人脈、靠關(guān)系來打磨自己的核心競爭力去立足于市場。在這種情況下，多平臺有利于他去搶奪資源，特別是資本市場的資源，就是所謂左手倒右手，然后多個(gè)平臺去融資，通過關(guān)聯(lián)交易完成這個(gè)資源的轉(zhuǎn)移。

2規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。處于市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展初級階段的中國，面臨的各種市場風(fēng)險(xiǎn)以及非市場風(fēng)險(xiǎn)依然比較多。在這種情況下設(shè)立一些隔離墻可能會(huì)起到一定的保護(hù)作用。

3多元化訴求。在國外，企業(yè)通常會(huì)立足干在某一個(gè)領(lǐng)域占到足夠的市場份額，但是中國呢?因?yàn)楦偁幖ち遥煌５厮伎既ド舷掠瓮卣够蛘哌M(jìn)入其他的行業(yè)。所以更愿意去做這種多元化布局。

4合理安置老員工。企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后，如何處置創(chuàng)業(yè)元老是一個(gè)棘手的難題。首先，隨著年齡的增長，老員工們對企業(yè)創(chuàng)新缺乏動(dòng)力；其次，他們的薪水和職位都積累到了很高水平，如果得不到升遷，就會(huì)打擊他們的工作積極性，而這時(shí)的企業(yè)也不可能有大量的升遷機(jī)會(huì)。老板，動(dòng)心就行動(dòng)吧

好了，如果作為老板，你已經(jīng)開始嘗試接受公司內(nèi)創(chuàng)業(yè)的計(jì)劃。那么，現(xiàn)在最重要的工作就是梳理自己的公司業(yè)務(wù)形態(tài)，充分考慮其業(yè)務(wù)特點(diǎn)和人員激勵(lì)方式然后對照下面的分類做對號入座。

在這里，根據(jù)新業(yè)務(wù)成長的驅(qū)動(dòng)因素不同，我們可以將你手下的業(yè)務(wù)進(jìn)行分類，既創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)型業(yè)務(wù)和資源驅(qū)動(dòng)型業(yè)務(wù)。

創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)型：是指新業(yè)務(wù)成功的關(guān)鍵是技術(shù)創(chuàng)新或者商業(yè)模式創(chuàng)新。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者在新產(chǎn)品開發(fā)和運(yùn)營管理方面都發(fā)揮著關(guān)鍵的作用，甚至不可替代，搜狐的暢游游戲業(yè)務(wù)是典型代表。

資源驅(qū)動(dòng)型：是指新業(yè)務(wù)成功的關(guān)鍵是母公司的行業(yè)地位，以及投入資金、人員、技術(shù)和品牌等資源，新業(yè)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)重點(diǎn)是負(fù)責(zé)運(yùn)營管理。比如，中國移動(dòng)的3G業(yè)務(wù)，中國石油的海外業(yè)務(wù)等。當(dāng)然，這兩類模式并不絕對分離，以3G為例，3G在技術(shù)開發(fā)過程中是創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，運(yùn)營過程是資源驅(qū)動(dòng)。

創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)型新業(yè)務(wù)和資源驅(qū)動(dòng)型新業(yè)務(wù)因業(yè)務(wù)特點(diǎn)不同，所以管理重點(diǎn)也不相同。

創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)型新業(yè)務(wù)的管理重點(diǎn)是產(chǎn)品開發(fā)、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)組建、營造創(chuàng)新的寬松氛圍，因?yàn)閯?chuàng)新的本質(zhì)是嘗試、是風(fēng)險(xiǎn)、是成功率，新產(chǎn)品的技術(shù)可行性和商業(yè)價(jià)值都需要在探索過程中去完善、確定。摩托羅拉的“銥星計(jì)劃”是一個(gè)經(jīng)典的案例。歷時(shí)7年，耗費(fèi)50多億美元投資的項(xiàng)目于1999年8月申請破產(chǎn)保護(hù)。

此外，在創(chuàng)新業(yè)務(wù)中，技術(shù)天才常常主導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)的進(jìn)展，組建一支具有主動(dòng)、冒險(xiǎn)、堅(jiān)韌和靈活性等創(chuàng)業(yè)特質(zhì)的管理團(tuán)隊(duì)決定著創(chuàng)新的成敗。“鼓勵(lì)創(chuàng)新、寬容失敗”的硅谷文化是其成為世界創(chuàng)新源泉的基石，創(chuàng)新企業(yè)的內(nèi)部也需要營造這樣的氛圍，需要公司高層親自領(lǐng)導(dǎo)，給予足夠的信任和授權(quán)，營造一個(gè)相對獨(dú)立、寬松的范圍，不要急功近利，公司內(nèi)部的各個(gè)部門也要充分理解、配合與支持。

資源驅(qū)動(dòng)型新業(yè)務(wù)的管理重點(diǎn)是機(jī)會(huì)評估、項(xiàng)目化管理和風(fēng)險(xiǎn)控制。這種類型中相關(guān)多元化和延伸型業(yè)務(wù)比較多，大企業(yè)已經(jīng)在行業(yè)占據(jù)領(lǐng)先地位，新業(yè)務(wù)的技術(shù)創(chuàng)新主要是產(chǎn)品改進(jìn)和技術(shù)升級。由于資源投入比較大，項(xiàng)目的可行性很關(guān)鍵，項(xiàng)目前期需要集中業(yè)內(nèi)專家反復(fù)論證，項(xiàng)目實(shí)施采用項(xiàng)目化管理，嚴(yán)格控制范圍、進(jìn)度和效率，確保項(xiàng)目不失控。

考核與激勵(lì)是執(zhí)行的關(guān)鍵。

創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)型業(yè)務(wù)在產(chǎn)品開發(fā)期與市場投放初期考核應(yīng)以工作進(jìn)度為重點(diǎn)，這個(gè)階段屬于投入期，沒有銷售收入或者收入很少，創(chuàng)業(yè)者的壓力很大、風(fēng)險(xiǎn)很大，因此，要解決他們的后顧之憂，以穩(wěn)定的工資、獎(jiǎng)金為主，根據(jù)情況許以長期的銷售收入提成或者股權(quán)；成長期的特征是銷售收入大幅度增長，利潤率、增長率很好，考核重點(diǎn)是銷售收入、利潤和增長率，激勵(lì)要與業(yè)績掛鉤，收入應(yīng)有較大幅度的增加，根據(jù)情況實(shí)施期權(quán)、股權(quán)激勵(lì)。

資源驅(qū)動(dòng)型新業(yè)務(wù)的考核與激勵(lì)則有所不同。項(xiàng)目前期應(yīng)以工作進(jìn)度為重點(diǎn)，比如，一個(gè)月內(nèi)召集兩次專家論證會(huì)，考察國內(nèi)外相關(guān)業(yè)務(wù)狀況等。這類工作和大企業(yè)的其他業(yè)務(wù)常規(guī)工作類似，激勵(lì)以工資、獎(jiǎng)金為主，進(jìn)入項(xiàng)目成長期，資源大量投入，銷售收入和利潤大幅度增長，一個(gè)可參考的思路是借鑒EVA(經(jīng)濟(jì)增加值)評價(jià)模式。

EVA(經(jīng)濟(jì)增加值：Economic Value Added)就是企業(yè)的資本收益與資本成本之間的差額，或更具體地說，是指企業(yè)稅后營業(yè)凈利潤與全部投入資本之間的差額。同其他企業(yè)業(yè)績評價(jià)指標(biāo)相比，EVA最大的不同是加入了資金成本這一因素。所謂資金成本就是指企業(yè)取得和使用資金而支付的各種費(fèi)用。也可以簡單稱之為是對企業(yè)所用資本收取的租金。從這一點(diǎn)講，EVA能更有助于企業(yè)評價(jià)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，是個(gè)有效的業(yè)績評估指標(biāo)。

EVA獎(jiǎng)勵(lì)制度的基本原則是：按照EVA增加值的一個(gè)固定比例來計(jì)算創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的貨幣獎(jiǎng)金激勵(lì)與業(yè)績掛鉤，獎(jiǎng)勵(lì)上不封頂，下不保底。如果管理團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)很大，可考慮期權(quán)、股權(quán)激勵(lì)。

我們還要提醒讀者注意的一個(gè)事實(shí)是，公司內(nèi)創(chuàng)業(yè)并不是一個(gè)今天冒出來的新名詞，1990年代后半期，中國的企業(yè)已經(jīng)開始了內(nèi)創(chuàng)業(yè)的嘗試，徐中博士就清楚地記得他作為聯(lián)想投資的顧問曾經(jīng)參與設(shè)計(jì)過一家名為聯(lián)惠公司的方案，這是一家聯(lián)想和惠普共同出資，主營打印機(jī)業(yè)務(wù)的公司，而他的工作就是為這家聯(lián)想控股的公司中為聯(lián)想派過去的四名員工設(shè)計(jì)10％的股權(quán)激勵(lì)方案。這也許是我們現(xiàn)在能接觸到的最早的公司內(nèi)創(chuàng)業(yè)雛形。

當(dāng)然，之后的嘗試就一直沒有間斷。這其中，我們認(rèn)為華為和搜狐兩家的案例最具代表性，雖然同為公司內(nèi)創(chuàng)業(yè)，但無論操作模式還是最終的結(jié)果，兩者都有質(zhì)的區(qū)別。拋開大環(huán)境的影響，從兩家創(chuàng)始人內(nèi)心的掙扎中，我們也能看到一家公司想推廣內(nèi)創(chuàng)業(yè)的不易。這是兩段無法跳開的歷史。

解讀兩家公司的故事，對今天試圖做內(nèi)創(chuàng)業(yè)的企業(yè)來講很有意義!