維也納：我們這不玩資本

崔　丹

黃德滿出生在湛江一個貧窮的山區，1977年考上大學，卻因為借不到50元的體檢費，沒錢去讀。只好回家種田。1993年，他揣著5000元錢來深圳創業，3000塊承包了一個小賓館，剩下2000元做土石方工程。在此后6年時間里，后者為其完成了幾百萬元的原始資金積累。

1999年，土石方工程難以為繼，看到賓館年50％的利潤，黃德滿開始把全部精力入在酒店業。黃德滿開的第一家酒店，共229家客房，每間房4萬塊成本，前期投入得900多萬，但是他手里的現金只有三四百萬。可就是靠30％的現金投入，黃德滿一點一點完成了十多家店的布局。現金主要用于物業押金、空調家電、其他必付裝修預付款等。其余70％成本是做裝修、家具等，這些可以先靠供應商貸款，同時靠其他店創造的利潤，邊裝修邊支付供應商的欠款。“自己做事一直踏踏實實，供應商愿意支持我們。”黃德滿說。

一般投資相等規格的一間客房要7萬塊，黃德滿不外包，自己請施工隊、買材料，4萬塊就能夠完成。一邊是精打細算，節省成本，創造利潤。不斷投入，一邊向供應商借貸。維也納完成了前期投資。“如果非要說融資。我們就是向供應商融資吧。”黃說。那時候，他從銀行拿不到任何貸款，“酒店做不好呢，投入裝修的錢幾乎等于廢品，銀行借錢就等于打水漂了。”

跟經濟型酒店100～200元的房價相比，維也納房價在200～300元之間，增加了咖啡廳、自助餐、會議等六個服務品類，雖然每間房總成本增加了15～30元，但單價提高100元，整體利潤高出70塊。

依靠“五星裝修，二星消費”的經營理念，維也納從來沒有大筆的廣告支出，基本是口碑效應，入住率高達100％，擁有130萬會員。“我們開到哪里去，這些會員會跟到哪里去。”黃德滿說。“現在很多搞營銷、品牌策劃的人，說酒香不怕巷子深已經過時，我相信品質，它永遠不會過時，我永遠還會信奉它。”

1999年至2006年，以平均每年兩家店的速度，維也納開了16家連鎖店。1999年年營業額1000萬元，到2007年近4億元，純利潤5180萬元，雒也納增長率每年超過100％，甚至200％。

黃認為經過十多年的經驗積累，維也納形成了一套成熟的管理體系和人員培訓體系，現在是實現規模效應的時候了。但再開幾十家店需要大量資金，如果仍然沿襲自身滾雪球的方式，會很慢。再加上競爭對手如雅高、洲際假日酒店、漢庭商務等都開始擴張，還像以前那樣緩慢，黃德滿覺得肯定沒辦法打贏這場戰。

2006年10月份，經濟型酒店如家登陸納斯達克，黃德滿很受刺激，看到如家比自己遲做了三年，上市時就有了100多家，而自己才是別人的1／4，他開始考慮像如家一樣借外來資本的錢加快自己的速度。

開始他并不知道怎么找機構投資者。2007年6月份，一家財務顧問公司主動找到黃德滿，介紹軟銀賽富基金給他。6月份他見到軟銀賽富總裁閻炎，9月份賽富就把1.15億元打到了維也納的賬面上，占23％的股份。維也納最近打算引進法國一家基金，開始上市計劃。

從來跟資本打過交道的黃德滿在引進機構投資者時，他最擔心對賭及機構投資者可能帶來的決策障礙。很多機構投資者為了保障自己的利益，會設置很多對賭條款，“如果一個創業者掉進去了，就會做很多傻事，比如拿到錢，該做的品牌推廣不做，變成對賭利潤，導致公司只是為了短期利潤，忽視了長期發展的通盤考慮，給自己帶來很大的災難。”他覺得這些問題一定不能在自己身上發生。“我首先考慮的是公司的最大總體利益，該做的還是做，該發的還要發，我不會像其他老板那么傻，我不會做那樣的事情。”

在跟賽富的合作中，黃德滿要求對方答應，無論自己生意多差，不能無限稀釋股權，不能超過3個點，即在23％的基礎上不能超過26％。“這就是個談判，同意大家就做，你不做，我也沒辦法。”“我一定要占50％以上的股份，我們這兒不是玩資本，我們真正想做好一件事情。我經歷過很多苦難，很多波折，會非常愛自己的企業，會明白很多事理。”

引進投資后，2008年維也納酒店一年就新開18家，并且計劃此后每年新開30～60家店，從每年兩家到幾十家。維也納的撐桿跳也將面臨很多挑戰。首先100％的高入住率難以保持，大規模擴張后，其入住率曾降到了93％。雖然黃德滿認為將首先保證品質，保持穩健增長，但這家駱駝公司加速跑能否成功，是否能完成上市前最后一跳，黃德滿面臨挑戰。