電子商務第二代不能再吃“便宜紅利”

家電領跑電子商務并非偶然

王治全：把家電作為我們創業的起點，原因在于我們合伙人全都出自家電生產企業，我是夏新出來的，現在的總經理是創維出來的，另一個合作伙伴是東芝出來的，我們對家電最熟。如果我們的產品能比國美、蘇寧還便宜10％，那生意肯定錯不了。因為家電都是標準化的，不存在水貨，保修又全是廠商負責，在我看來產業鏈條是分得非常清晰的。

王敬：從零售終端層面來看，全世界很少有家電賣場在零售排行榜里面能坐到頭把交椅。以美國為例，排名第一的是沃爾瑪這樣的食品雜貨類零售店鋪。而在中國，零售業排名第一的是國美、第二是蘇寧，然后才是其他綜合零售商。這個排行幾乎延續了近十年，家電長期占據零售第一寶座的情況全球只能在中國找到。

當然，家電的概念也在被不斷放大，這是過往十幾年中家電業最顯著的變化。傳統的黑白電基礎上派生出了新3c概念產品。隨著家電行業和互聯網行業越來越緊密的聯系，我認為未來十年內家電仍會繼續領跑中國的零售業。

現在，幾乎在所有知名的互聯網購物網站上都能看到家電的身影。卓越整個品類中圖書占去了50％，余下的50％貨品中家電至少占了一半。下一階段，硬件、軟件和內容將會更加緊密地結合，比如。諾基亞已經宣布不再是一家純粹的硬件手機制造商，而是變成一個內容提供商，同樣的還有蘋果公司。

我們再大膽設想下，如果互聯網電視機能夠出現，TCL、海信、海爾、創維這些企業就不再僅僅是硬件企業。它就可能成為內容提供商，那電視、手機、電腦都將不可避免地成為終端信息出口。

我相信電子商務領域未來的競爭將會非常激烈，從而導致一個家電零售行業在電子商務里可能會衍生出若干個業態，既有像京東商城這樣全品類覆蓋的、也有像世紀電器這樣圍繞家電展開的。甚至有可能出現更新的模式。比如只經營手機，但是把內容和手機結合在一起，通過賣手機控制終端，并做成自有品牌，反過來再控制內容，形成內容和品牌結合的模式。

我認為家電領域真正的競爭還沒有到來，但是競爭苗頭已經出現。郭臺銘已經宣稱要借賽博數碼進軍中國家電領域，看到電子商務強勁的發展勢頭，各大家電廠商做銷售的人出來在這個領域創業也必然會成為一種潮流。

“便宜紅利”成就了第一代電子商務

王治全：這個行業已經有這么多人涉足，而且大家的模式也都雷同。我一直在思考的一個問題是如果我想長期地占據行業的領先者地位，我拿什么去跟別人競爭，怎樣體現我的競爭優勢?

王敬：研究電子商務網站的發展你就會發現：甭管國內還是國外的電子商務網站，剛開始的時候，低價一定是最大的噱頭。你賣得不便宜，我為什么不去已經有信賴感的大賣場，而去你這樣一個看似缺乏保障的地方來消費呢?

你必須承認，第一代的電子商務網站一定是吃“便宜紅利”成長起來的。但是到了今天，電子商務光有價格優勢已經遠遠不夠，你就必須要思考應該如何創新。并形成自己獨特的核心競爭力。

電子商務具有很多自己的獨特性，但是其最基本的要素依然要符合零售業的很多規律。我研究過國內主要的電子商務網站，在品類管理這塊都有缺陷的，這是一個亟需提高的能力。

品類管理是ECR(高效消費者回應)的策略之一。它通過研究消費者行為，按照消費者需求來定義品類。簡單地說就是我們必須清楚怎么定義品類，這可能決定了你整個商業模式的重點。比如日化產品，有人將其歸類為清潔、護理、美妝，有人分為頭部、身體、腳、手。家電也是一樣，有人按傳統分類，有人會重新組合新的分類方式。你的品類結構展現給顧客的時候，已經代表了你對這個商品組合的思考和定位。

品類管理第二個作用就是它會賦予不同類別的商品不同的品類角色，比如首選品類、相互競爭品類、季節性品類等等。這樣我們就會擁有兩條坐標：縱坐標是品類角色、橫坐標是品類戰略，什么產品能給我帶來毛利，什么產品能給我帶來客流量就一清二楚了。

王治全：關于如何對產品分類，我們反復開了幾次會，大家來回爭論，但時至今日，這個問題依然在困擾我們。剛做電視的時候比較好辦，產品分類很簡單。我們可以按品牌來分，或者按照國產、合資這樣來區分。再往后，有新品了。我們可以放在影音產品類，但是產品越來越多，現在已經很痛苦了，我們按照大類分成生活電器、廚衛電器。什么叫廚衛電器，什么叫生活電器。怎么解釋?洗衣機是放到生活電器里，還是放廚衛電器里?電熨斗它到底算生活電器還是算其他電器?我們也在研究其他網站是怎么分的，但是發現也沒有什么特別好的辦法。按照電視、冰箱、洗衣機這樣直接分類照理說是最好的。消費者很容易查找。但是產品那么多，總不能在網站首頁上鋪個格子填空，那可能更糟糕。

王敬：現在來看，互聯網企業如果能做好品類管理將會形成很重要的競爭優勢。這種優勢不僅互聯網企業用得不多，中國傳統零售企業用得也少。ECR這個思想有20余年了，是沃爾瑪、寶潔、可口可樂這些全球的零售巨頭公司一起創建的體系，在歐洲、美國已經成為了零售行業中管理前瞻性很強的技術。

過去的三十年，中國的零售企業一直在享受國內經濟增長的紅利，所以管理技術并不是很高，很多零售企業都是靠跑馬圈地快速增長維系，而且我判斷這樣的導向至少還將維持十幾年。但是電子商務企業卻不同，互聯網是一個無限的空間，所以你其實很難靠跑馬圈地建立門檻。我看見很多的電子商務網站瘋狂地投廣告、做促銷來吸引客戶，但這種方法帶來的客戶實際上忠誠度很低。電子商務企業最有效率的方法就是要把自己的服務做好，讓第一次來消費的顧客滿意，并成為你長期的客戶。

這就又涉及ECR的又一個技術——價格指數如何建立。比如你該如何搭建你的價格形象呢?如果做全線競爭，所有產品都比競爭對手低10％，那我相信你就不光是壓力大的問題，你肯定會賠錢。但是如果你只挑選出1000件商品。用這1000件商品讓消費者感覺你網站的價格是最低的。這才是我們期望達到的效果。家樂福真的便宜嗎?不一定。但在老百姓心里，它建立的形象就是便宜，它就能一直享受這個“便宜紅利”。這證明它的價格形象是非常成功的，家樂福實際上就是用少量產品連續幾年持續不斷的低價換來了消費者對它所有產品全部低價的總印象。怎么建立價格形象，我們就必須研究消費者的購物習慣，這些研究一定要變成一個體系。

ECR的思想也可以應用在供應鏈上。說在采購上我們可以使用buy in(大宗買進)的方式。早年我在美國的公司做買手。我們就會發現可口可樂全年的價格升降是有規律的。端午節前它會有一次降價，這個時候我們就會buy in。如果采購量大的話我們甚至會到生產廠家定制要求專供。當然還有One time buy(存貨購買)的方式，比如廠家有1萬雙品牌存貨，我用一折的低價全部買斷……如果沒有ECR的技術分析的話，上述行為零售企業是不敢嘗試的。所以說，電子商務企業掌握了這些技術將對供應鏈具有革命性的意義，你就可以打破常規，和別人不一樣。

在企業的所有成本結構中，采購成本至少占了80％以上，剩下才是企業的運營成本、市場營銷費等，所以如果當企業采購成本能革命性地比別人降低10％的時候，你的這個競爭優勢別人就是比不了的。

想想你的創新會出自何處

王治全：我們也在做一些嘗試，可能會推出一個叫新奇特的頻道，賣很古怪、怪異的家電，再往后呢，會考慮做一個奢華的頻道，比如空氣凈化器。我肯定不會賣亞都，最起碼是霍尼韋爾。

王敬：所有人都會告訴你：企業要想生存得好就一定要實現差異化，我本人也很推崇差異化，但事實上，差異化其實很難做到。到了今天，有這么多人在做生意，不創新其實你也生存不下去。

國外的研究表明：消費者的購買意愿是由價格、價值、生活方式和獨特性這四種因素驅動的。我之前也做過大量的研究，發現中國是一個非常典型的價格驅動國家，再具體點，國內顧客考慮的首先是品種、價格、便利，最后才是質量。

現在，細分的趨勢正在變得明顯，比如說餐飲已經有了非常典型的細分市場，川菜可以做出俏江南這樣的獨特產品。從顧客需求的角度上看，這幾種驅動到底會產生什么樣的細分市場呢?

我們仍然以家電為例來做思考。以80后為例，這個群體在家電購買上會有什么明顯的特征，他們購買的驅動因素是什么?從這個思路出發，找準真正細分的市場至關重要。另外，你還要特別留意影視作品的衍生品、卡通形象，這種情感上的訴求也是細分市場的一些表達方式。

我看見依然有很多的電子商務網站還在拼殺送貨便利。沒錯。如果某個網站能把48小時送貨改成24小時那銷量一定會大幅上升，但反過來，它會對你整個體系提出更高的要求，所以你要有物流上的絕招。

我認為電子商務網站如果能滿足上述三個驅動因素就已經是一個好的商業模式了。而聰明人總能找到一個與眾不同的驅動因素，或者在這三個驅動因素里邊，至少要有一個是在市場上領先的。否則企業很難成功。