ＤＭＧ：開往“冬天”的地鐵

徐　蘭

10月15日。國內主要的地鐵電視廣告運營商——數碼媒體集團(DMG)被其頭號競爭對手華視傳媒《Nasdaq：VISN》以1.6億美元的對價收購，成立僅4年的后者如今號稱中國最大的戶外數字電視移動廣告運營商。

對于像戈壁基金、橡樹基金等這些在DMG潛伏多年的風險投資商而言，這不失為一個相對體面的退出。此次交易使用現金加股票的形式，交易結束時支付1億美元首期合并款(其中4000萬美元為現金、6000萬美元為股票)，剩余款項分成2筆3000萬美元，視業績完成情況，在交易完成后的第一和第二年支付。

但對于創業者而言，結局顯然并不十分理想。他們的利益在前后4輪的融資中不斷被稀釋(DMG共獲得總金額接近7000萬美元的資金注入)，并早早失去了公司的控制權。現在，這個品牌和管理團隊也已喪失獨立存在的必要性。

作為第一個在地鐵電視領域吃“螃蟹”的人，DMG成立的時間(2002年)比分眾傳媒還要早，融資金額比華視傳媒高(后者在上市前的融資金額僅為5400萬美元)。地鐵也是公認的“金礦”，易觀數據顯示：2008年中國公交地鐵電子屏廣告市場規模達到4.93億，同比增長156.8％，是戶外電子屏廣告市場中增長速度最快的細分市場。

然而，DMG卻在成立6年后才實現首次贏利，CEO更是三度易主，最后干脆投資人自己上陣。投資方戈壁合伙人朱磷于2007年許下的“18個月內，實現納斯達克上市”的承諾，也始終無法兌現。

DMG現任CEO曹嘉泰將落后的原因歸咎為地鐵線路“慢”擴展和金融危機，但同是新媒體運營公司的分眾傳媒，2005年實現上市，融資1.72億美元；成立于2005年的華視傳媒，2年半就實現上市。2008年全年凈利潤達4680萬美元；2007年納斯達克的航美傳媒，也順利集資2.58億美元。

DMG為什么“起個大早，趕個晚集”?

缺失的“靈魂”

創業型企業需要一個靈魂人物。

2002年，在微軟亞洲研究院從事計算機圖像等方面研究的博士吳旻升下海創業。他聯合了曾任信中利投資聯席董事的賈紀平等5人成立北京東方英龍科技發展有限公司(簡稱：東方英龍，也是DMG的前身)。

作為一家軟件公司，東方英龍很快就研發出了全國首個乘客信息系統(PIS)；10月，PIS在上海地鐵1號線站臺安裝完成，并投入使用，為乘客提供乘車信息、管理者公告、廣告等服務。

“1號線中標是有附加條件的。墊資安裝。置換廣告經營權。”DMG早期創始人之一、商務副總--裁賈紀平說。對于純粹的技術型企業。這樣的中標條件很苛刻。

“我們當時很清楚經營廣告絕非易事，也非常慎重地考慮是否接下這單生意，但隱約覺得是個機會。”賈紀平說。于是賭上全部家當，創始人之(賈紀平不愿透露姓名)提供啟動資金500萬人民幣，東方英龍開始由專注技術向媒體運營公司轉型。

2003年，DMG出現斷頓，在沒有投資人“光顧”的情況下，該創始人又以借貸的方式出資200萬人民幣，但并未從根本上解決資金短缺的難題。此時。第二個關鍵性人物出場了。

林紳龍，香港人，1998年進入香港通成，任全國銷售總監一職。這是一家經營內地交通站臺和車身廣告的公司。2002年香港上市。林紳龍因業務出色晉任為副總裁。同年年底。林紳龍離開。

2003年初，林紳龍找到有業務往來的東方英龍，當時吳旻升正困惑于技術公司如何實現媒體化。雙方很快達成共識：由林紳龍在香港注冊成立DMG數碼媒體集團(香港)有限公司，收購東方英龍。再以外資身份和上海地鐵公司合資，成立上海地鐵運營信息服務公司。林紳龍出任CEO，而吳則改任技術副總裁，專責PTS系統的開發。

林紳龍“執政”4年，主要做了兩件事：融資和轉型。

2004年，融資140萬美元，戈壁基金合伙人曹嘉泰按法定程序重組，搭建境外BIV結構，全新DMG誕生。2005年，戈壁聯合日本電通和NITDoCoMo向DMG注資600萬美元。2006年，由橡樹資本牽頭的多家基金又注資3250萬美元。

有了資本撐腰，DMG陸續拿下重慶輕軌較新線，廣州地鐵4、5號線，香港地鐵機場快線的系統安裝權，以及天津地鐵1號線、南京地鐵1號線、北京地鐵4號線的廣告經營權，同時與北京、南京、天津、深圳、香港等城市的地鐵公司達成合作協議。

林紳龍試圖構建的是一種“系統+廣告”的商業模式，這種模式的核心思路是結合區域特點，提供區域性的信息服務，不僅向廣告主收費，也向獲得信息的乘客收費。

但結果卻是：2004年至2007年，DMG營收總和僅1億元左右，且始終未獲贏利。與此同時。2005年4月的華視傳媒卻依靠公交車上的移動電視飛速成長。并很快滲透到“地下”。在上海以外的核心經濟城市，廣州、深圳、北京等地鐵線路頻頻斬獲，尤其是北京，地鐵5號線、8號線、10號線、13號線、八通線的廣告運營權盡收囊中。其2007年營收已經接近3000萬美元，利潤達到940萬美元。

由戈壁等風險投資商主導的董事會無法再容忍這樣的情況。2008年1月，作為大股東代表的曹嘉泰悄然接替林紳龍，局面似乎有些好轉。但對于曹嘉泰的雙重身份，業界質疑聲不斷。

“換帥是公司發展的需要，在不同時期換上最適合的人，有利于企業持續穩定發展。”賈紀平解釋。但斯時，曹嘉泰已經投身風險投資業長達15年。在鼎暉合伙人王功權看來，“一個成功的創業者需具備理想主義、浪漫主義、英雄主義，而風投做企業是‘曾經滄海難為水。”換句話說：風投太過謹慎和保守，面對企業發展中遇到的問題，第一時間想到的是如何防范風險，其心態很難調整到創業的最佳狀態。

與之形成對比的是，盡管華視傳媒的董事長李利民也是半路出家，之前他一直從事地產行業，但進入戶外媒體業后，很快構建了一支以他為核心的強力執行團隊，其管理層大多來自4A公司、百事、安永等大企業，且各有專攻。而李本人則憑借著良好的商業感覺掌舵方向。

固執的代價

阿甘說：“人生就像一盒巧克力，你永遠無法知道下一顆會吃到什么。”

自從上海地鐵8號線延伸段開通之后，這句話被乘客改為：“人生就像地鐵里的手機。你永遠無法知道下一站有沒有信號。”事實上，地鐵公司有能力將信號輻射到地鐵的每個角落，同樣有能力屏蔽信號，這說明了地鐵公司所擁有的權力。

由于軌道交通從單一的政府投資轉變為多元化和市場化，初步形成了“政府引導，社會參與，市場運作”的投資格局，按照“誰投資、誰決策、誰收益、誰承擔風險”的原則，地鐵運營公司的自主權正不斷強化。定價權和決策權越來越大，可以任意降低或抬高電信公司、媒體運營公司等的“進場”價格，也可決定“進場”名單。

“我們的一些競爭對手如北廣傳媒等，來自國

有背景的廣電系統。往往一個電話，就能讓我們準備數個月的投標方案成為白紙。”一位不愿透露姓名的DMG中層解釋稱。

另一個重要原因是，國內地鐵資源有限，每條地鐵線路的建設需要較長時間，且耗資巨大。這導致了DMG不可能像分眾那樣一夜之間把規模做大。

但同是“平民”出身的華視傳媒，最早選擇從公交車切入，2007年1月才首次進軍地鐵電視市場(廣州)，2007年12月就實現了上市。其聯播網覆蓋中國18個自有網絡城市，擁有公交車、地鐵、輕軌電視終端13萬個，其中僅北京地鐵廣告網絡有6500多塊顯示屏，這又作何解釋?

既然華視傳媒、北廣傳媒可以“滲入”地下，DMG為何不“殺到”地上?

據了解：東方英龍成立之初，率先嘗試的就是公交移動電視業務，嘗試半年后，以吳昱升為首的初創團隊認為：車載電視受客觀環境影響十分嚴重，譬如：信號不穩導致聲音不清楚、黑幕等；屏幕安裝位置固定，乘客觀看視角唯一；公交車受城市規劃影響，運營商毫無主動性可言，中止了公交移動電視業務。林紳龍接棒后，他曾在接受媒體采訪時表示“將進軍全國公交車”，但直至離任，未付之行動，原因不得而知。DMG直到2008年7月，才在上海推出智能公交電子信息視頻媒體。

“DMG專注地鐵視頻，但并未完全放棄‘地上商機。只不過地上擴張非常嚴謹，即使未來進軍‘地上也只會選擇核心經濟城市。”賈紀平解釋稱。

“實驗室”

2009年年初，在媒體行業一片蕭條的情勢下，DMG第四次融資3000萬美元。

緊接著的3月份，DMG又耗資7億人民幣擊敗華視傳媒，拿下上海地鐵1-13號線站臺及車廂未來5年的電視廣告經營權，CEO曹嘉泰還信心十足地表示：“這個合同將帶來2.5億美元的廣告營收。DMG蟄伏7年，現在迎來收獲期。未來要依靠技術優勢打持久戰。”據說其中差價是2億。

但僅僅3個月過后，DMG放棄了最后的抵抗。或許因為投資方對其所謂的技術優勢失去了信心。

通過自行開發的PIS系統，DMG不僅能夠播廣告，還可以準確預報列車的到站時間、列車規格(幾節車廂編制)、換乘指引、下車車門方向等，同時可提供天氣預報、娛樂節目等內容。

在林紳龍時期，DMG的商業模式就是“系統+廣告”。其中，前期營收比例一半對一半，運作模式大多是：墊資安裝系統，置換廣告經營權，同時采購電視顯示屏，DMG能順便賺點差價；后期，地鐵運營公司將系統安裝權與廣告經營權分離。基本不涉及墊資問題，營收點逐步偏離系統，廣告營收占據了絕對比重。

此階段，依據曹嘉泰和賈紀平所述：前三次融資近4000萬美元全部投資運營，以此計算，2008年以前，DMG的投入成本很大，保守估算在5億元人民幣。

直到曹嘉泰上任，開始注重內容，推出“植入式”廣告，商業模式轉為“系統+內容+廣告”。2008年廣告營收突破1億人民幣。贏利500萬人民幣。

在曹嘉泰看來。“未來這種模式可以引領一個行業”，但現實是：DMG一直引以為傲的PIS技術也并非不可替代。據了解：西門子、和利時等公司的PIS系統同樣被廣泛使用。

北京地鐵4號線視頻媒體是DMG商業模式的綜合體現。屏幕同步顯示列車信息、時間、娛樂節目，且中英語5秒切換一次，與既有線路電視畫面單一、列車信息與廣告切換的形式，形成了鮮明對比。

賽富投資合伙人羊東說：“DMG的商業模式實際上是一種實驗，企業和投資方也不知道未來會怎樣。在我看來，市場應該給予充分的時間，讓它摸索和實驗，甚至跌跟頭，說不定未來能成為第二個微軟、谷歌，當然也說不定就此消失。”

現在，華視傳媒100％收購DMG。該模式能否繼續沿用，不得不看李利民的心情了。