跨界生存

九陽宣告自己并不是賣豆漿機的，做的豆漿文化生意，它跳出了小家電的模式軌跡，創造了這個行業不可能有的20％凈利潤率；世聯認為自己做的不是賣房子的生意，它是房地產公司的“外腦”，所以它變成了該領域唯一的上市公司；制造玩具起家的奧飛現在成功把自己變成了動漫龍頭，它把那些曾經和它一起埋頭生產玩具的制造商遠遠拋在了身后：而A8在傳統唱片公司與移動互聯網之間，為自己找到了數字化聯結的通道……

這些企業之所以在2008—2009年的資本市場上搖身大變，大多都基于一點：它們與同行們相比都有一個與眾不同的所在，這使它看起來與行業中多數相似，卻又大有不同，它們顛覆了一般的規則，它們是行業中的異類。

它們的創新帶著自我否定和跨界的雙重氣質。它們將不同行業的資源進行整合，使自己在傳統勢力中得以突圍，并擁有新的利潤增長點。一個合理的跨界模式應該是，企業利用現有資源向產業鏈相關的延伸領域進行資源整臺，打通原有的傳統鏈條，并且在鏈條上找到新的藍海。

01九陽：賣的不是豆漿機

崔丹

專利壁壘+二級渠道

眾所周知，國內家電行業的核心技術都依賴進口，九陽完全不同，從創業開始，就把核心技術牢牢掌握在自己手中。1999年，推出智能不粘技術(該技術能使豆漿濾網的清洗更方便)后，九陽的自主研發技術的步伐就沒有停下來過。15年來，九陽豆漿機共經歷9次技術革新。原本制作豆漿的粉碎、磨、打漿、煮等工藝，如今全部集中在一個小小的豆漿機內完成。

每一項重大技術突破，九陽都先報專利，并且利用專利維護自己在市場的壟斷地位。但凡覺得對手對自己構成威脅了，九陽都要起訴侵權者，最后。大企業不敢明目張膽地侵權。小企業對之構不成威脅，致使像美的這些大企業要做豆漿機，都被迫繞開九陽的技術壁壘。

九陽有一個龐大的銷售體系。除了210個中心城市，其渠道還下沉到2000多個縣級城市。2008年，其終端渠道費用大幅增長304％，使營業收入的比例提升了2.9個百分點。

與其他家電類廠商按地域劃分的多層銷售渠道不同，九陽為二級結構：4.50個經銷商，以及通過這些經銷商，在全國各地建立的2萬多個零售終端及各類“豆漿生活館”1000多家，其中包括家樂福、沃爾瑪、國美、蘇寧這些連鎖巨頭。

這種扁平化的二級結構，不但為九陽和經銷商留足了利潤空間，并通過統一管理提升了商品周轉率，且使得九陽不像其他家電企業一樣，很容易被幾個較大的一級代理商綁架。2008年。九陽前五名客戶的銷售總量只占公司銷售總額的4.94％，這樣大大提高了九陽在與經銷商博弈中的強勢地位，提高了其議價能力，即使經銷商主動離開或業績太差被淘汰，也不會對公司整體銷售造成大的影響，并且容易找到替代者。

賣的是豆漿文化

一般家電企業推出新品，往往只做產品或品牌廣告，但九陽通過自己獨特的“豆漿文化”營銷手法，不但把陌生的豆漿機推到了千家萬戶，并將豆漿機同九陽這一品牌牢牢捆綁在一起。

1994年，王旭寧籌資30萬創辦了“九陽電器公司”，開始研制生產九陽豆漿機，當年就實現銷售2萬臺，年產值600萬元的成績。但是普通消費者對這一產品仍舊十分陌生，于是在廣告投入上，九陽開始注重“豆漿文化”的宣傳。在豆漿機廣告中，注重將“健康”理念，通過“豆漿”傳達給消費者。王旭寧曾稱，九陽收入的2／3都用在宣傳豆漿文化上，另外1／3則用在產品的改進和完善上。九陽還首創“豆漿派送”的營銷策略，2007年派送1億杯豆漿，2008年又派送1.5億杯豆漿。

至今，九陽仍堅持自己獨特的營銷手法，最具代表性的就是九陽豆漿生活館，顧客可以在館內學習使用豆漿機，品嘗豆漿，還能參加豆漿文化的講座和各種互動活動等。目前，九陽在全國共有1300多家豆漿生活館。均衡分布在全國的一、二級市場，去年銷售額占公司總額的17％。

盡管豆漿機為九陽帶來了30多億元的收入，但是在小家電行業，單一產品所能承載的市場規模和發展空間始終有限，且豆漿機很難像飯煲一樣，成為必需品進入每個家庭。

在確定豆漿機的絕對領先之后，九陽開始進行橫向產業鏈的擴張：投入到其他品種上來。目前，九陽生產并銷售的產品包括家用豆漿機、電磁爐、料理機、榨汁機、電壓力煲、開水煲、商用豆漿機等十多種產品，且其他產品銷售增長態勢很好。其中，電磁爐銷量為9.6億元，比上年增長了將近100％；營養煲銷量2.8億元，將近上年的3倍。多產品種類能使之形成“產品間的協同效應”，促進銷量的增長。

為了進一步抵抗市場風險，九陽還在縱向整合產業鏈。借助在豆漿機市場的優勢，九陽積極介入豆漿機的上游領域，同時銷售大豆、黑豆、花生等豆料作物。今年7月，九陽發布公告稱，擬投資1億元。在黑龍江佳木斯建設生態工業園。將建成年加工大豆6萬噸的精品大豆生產線，為豆漿的專用配料提供生產基地。

高手指點華誼兄弟：將上游壟斷進行下去

王冉

華誼兄弟的商業模式，無非是把電影、電視劇、藝人經紀三個業務板塊組合到一起并盡可能榨取其中的協同效應，其中每個業務板塊都有自己的一套完整的商業模式。譬如，電影的模式無非是把電影拍出來，然后通過放映獲得票房收入，同時通過版權授權獲得DVD、新媒體、衍生產品銷售的收益；電視劇的商業模式無非是把電視劇拍出來然后賣給電視臺；藝人經紀的商業模式無非是把藝人做出價值然后通過藝人收入分成獲得回報。這些模式都是成熟的模式，沒有什么太新鮮的，關鍵是你到底能把每一塊業務做到什么規模，做出多少利潤。

對華誼兄弟判斷大致是這樣的：電影制作和發行業務雖然尚未完全擺脫對馮小剛個人的依賴。但他們上市之后有了資金會有能力通過聚攏人才和加大吞吐量逐步降低這種依賴性，對此我沒有太多的懷疑。電影院業務雖然剛剛起步，但畢竟這是一個資金可以改變格局的市場，因此他們在電影放映市場的訴求和野心會不斷膨脹。電視劇業務短期內可以提供穩定的利潤和藝人打造平臺，但是中長期來看除非他們能夠承包一個衛視平臺，否則未來在一線和高二線衛視臺自制獨播大劇的夾擊下至少不會有很廣闊的發展前景，甚至很有可能走向萎縮。藝人經紀本來就不是一個很容易規模化、適合放到上市公司里的業務，同時和內容制作業務的先天性利益沖突是無法避免的，因此我相信未來早晚有一天，華誼兄弟會考慮把它分拆出去或者干脆賣掉。

經常有人會把華誼兄弟和博納國際去做比較，其實兩家公司雖然都是中國最優秀的民營電影公司，但它們并不具有太多的可比性。對比兩家公司的商業模式，實際上就是對比兩家公司的業務布局。華誼是全娛樂市場布局，除了電影、電視劇、藝人經紀，還有音樂、廣告等；博納是全電影產業鏈布局，從投資制作到發行到放映都有涉足。前者側重發掘橫向業務群組之間的協同效應并把它們固化，后者

希望把電影產業鏈上下貫通徹底吃透。但是，未來隨著華誼業務板塊的調整，最終兩家公司很可能會殊路同歸，都成為縱跨完整電影產業鏈并橫向擁有電視劇業務的傳媒娛樂集團，那個時候兩家當然會有更多的競爭。不過，美國以前有八大電影公司，現在也有六大，而我們就算加上中影和上影，至少也還有兩個空白名額呢。當務之急是大家先把餅一起做大。

華誼兄弟的核心價值是品牌、業界影響力、馮小剛的金字招牌和強大的藝人資源。博納的核心競爭力在于其電影發行能力。綜合來看，華誼在中國娛樂業的品牌影響力更強一些；但就電影發行能力而言，博納可能比華誼更勝一籌，原因是博納沒有馮小剛，因此這些年來被迫練就了面向市場發行第三方作品的能力。

高手指點奧飛動漫：打通動漫產業鏈

吳運東

在動漫產業里，只有奧飛動漫是唯一一家打通了整條產業鏈的公司。在這一點上，它和美國的孩之寶和日本的萬代非常相像。

奧飛動漫的商業模式特點在于它實現了跨界創新：用“動漫+玩具”的組合營銷模式，有效地將文化創意產業和傳統制造業整合到一起，并實現資源利用最大化。

公司在經營環節上先設計原創動漫形象和系列內容，通過媒體平臺播出獲得市場認可以后，開發制造動漫周邊產品銷售，并以此為基礎促進原創內容的影響，然后將成熟的動漫形象授權給圖書、文具、飾品、服裝、包裝等獲得授權收入。

這種商業模式的好處除了能夠覆蓋整條產業鏈、實現每個環節都能贏利，還能由于資源結構的變化為公司引爆新的增長點。奧飛動漫的綜合毛利率從2006年的28.10％增加至2008年的41.33％。原因就在于它及時調整了自身產品結構，開發諸多原創動漫的周邊產品。這些產品由于受原創動漫的影響，擁有文化核心優勢，產品附加值很高，其毛利率在2008年達到52.14％，而同時。公司非動漫周邊產品銷售的毛利率僅為前者的一半。截至目前，動漫周邊的銷售收入已經占到公司總營業收入的約七成左右。

世聯地產：房企的“外腦”

白明婷

“我們不炒樓、不炒股、不賺廣告費，我們就靠房地產服務掙錢。”世聯地產董事會秘書梁興安在接受《創業家》采訪時，如是介紹。從上市第一天起，世聯地產就打出了“房地產綜合服務第一股”的名頭，股價竟連續九天大漲，其中三天漲停。

世聯地產1993年在深圳起家，以顧問咨詢業務為主。1994年后開始探索新的業務方向——銷售代理，并逐漸成為世聯最主要的收入來源。2008年，這兩塊業務的收入占到總收入的90％以上。在招股說明書上，世聯將這種業務模式總結為“咨詢+實施”。

“就像券商做財務咨詢，也做股票承銷和經紀，我們是一個意思。”梁興安打了個比喻。不同的是，世聯賣的不是股票，而是樓盤。更具體地說，一棟商品樓從規劃、買地、建造、定價到銷售的一整套流程中，除施工建造環節外，其他環節世聯均可以為開發商出謀劃策甚至直接代勞。夸張一點說，世聯更像房地產企業的“外腦”。

在很多人看來，開發商只需要打廣告就能賣房子，根本不需要顧問和代理，其實并非如此。2000年左右，深圳華僑城有一個樓盤，一期自己賣沒賣動。二期也已經開發出來了，這時世聯著手代理。在研究了市場之后，世聯制定了一個銷售戰略：不賣一期，只賣二期，并制定了詳細的營銷策略。隨著二期的銷量上升，一期的關注度和成交量也上來了。

世聯在深圳起家，2001年和2004年分別在北京和上海成立分公司，業務迅速由珠三角擴張至華北和長三角區域。根據業務發展的情況。世聯地產以區域管理模式替代了業務線管理模式。在深圳、北京、上海三大核心城市，以代理銷售業務為主，配合開發商進行項目的前期策劃和后期的代理銷售。而在核心城市的輻射區域，則以顧問策劃業務為主。由于房地產開發業務鏈的連續性，世聯的很多客戶在前期接受了咨詢策劃服務后。后期的代理也就自然而然地交給了世聯。

這種管理模式強化了世聯“咨詢(顧問策劃業務)+實施(代理銷售業務)”的經營模式。從2004年至2007年，世聯的顧問策劃收入躍居國內同行業第一，年均復合增長率為94.45％。代理銷售業務也取得珠三角區域市場的領先地位。

但不容忽視的一點是，世聯今后的發展與其擴張速度緊密相關。

A8：原創音樂的數字通道

白明婷

對于上市這件事兒，A8音樂集團董事長劉曉松最開心的就是他最早寫給員工的150字的期權約定書都變成了錢，盡管這東西在當時看來和廢紙的區別不大。

A8是一個傳統唱片公司和移動互聯網的結合體。像唱片公司一樣，A8打造了一個自己的歌曲庫；不同的是，它將互聯網作為平臺收錄，并展示音樂。

“我們擁有六七萬首原創作品，這是我們的核心能力之一。另外，我們知道通過什么方式能讓這些歌曲走紅、產生收益。”劉曉松言簡意賅。“我們不僅有原材料，而且知道怎么把原材料做成產品賣給消費者。”

原創歌曲就是A8的原材料，它有自己的一套規則對這些“原材料”進行篩選、劃分細分市場，這些基本都可以在www.A8.com的網站上完成。和唱片公司不同的是，A8對歌曲本身不作好惡的判斷。只要有市場，歌曲就能存在于網上。

如果說A8.com以及與之合作的傳統唱片公司是生產工廠，那么產品完成后還需要推廣和銷售。A8的推廣渠道除了傳統的電視、廣播外。還在2008年舉辦了40多場演唱會和歌曲大賽提升歌曲和歌手的知名度和人氣，提高下載量；銷售則主要是通過和移動運營商等業務聯盟的合作完成的。A8的主要收入來源是付費手機彩鈴和鈴聲下載，除去極少數歌曲買斷版權，其他歌曲每一次下載都要和原創作者、運營商等業務聯盟分成結算。

“我們打通了原創音樂數字化的通道。”劉曉松總結說。

鈴聲下載的收費標準通常都是零點幾元，還要和原創者、移動運營商分成，但A8就是從這些看來是蠅頭小利的生意中發展出一個龐大的消費群體，僅《寂寞不說愛》一首單曲2008年的下載量高達1800萬次。2008年，A8銷售收入達7億，比2007年上漲147％。

正是這些蠅頭小利模式，使金融危機肆虐的2008，A8能一枝獨秀。劉曉松言簡意賅：第一，A8所處的行業不是大宗消費品，它的特點是小額支付，所以受金融危機影響有限；第二，口紅效應。金融危機帶來的苦悶多了，反而需要多聽聽音樂排解一下；但最根本的原因還是第三點：產業本身還處于成長期。

這似乎都是因為選了一個好行業，但并非憑運氣，五年前劉曉松因為堅持這條業務線引起了A8的一場大動蕩。此前A8的主業是無線增值業務，但到2004年競爭者增多，劉曉松也逐漸認識到SP的本質不在無線，而在于內容。“無線是飯碗、筷子，真正有價值的是里面的米飯。”

當時A8有一條做鈴聲的業務線，但當時的收入只占到公司收入的不到30％。“當我們反思的時候，認定這條業務線肯定是要保留的。做碗筷的時候，我們可以做的種類很多；但如果開始做米飯了。那對不起，功夫必須要下得很深，要研究行業。這個時候，你就需要在很多米飯當中選一種米飯做，我們根據用戶活躍度的數據，覺得音樂是最好的。”

“這個事情一旦想明白了七成，就要快做，動作還要非常大。”劉曉松說。這個“大動作”甚至把公司的名字都改了，改為A8音樂集團。也有人建議改成A8娛樂，音樂的面兒太窄了，但立刻就被劉曉松否了：“這個名字意味著不給自己留后路，只能做音樂!”公司因此走掉了一大批和音樂不相關的人。

“那時候非常像一個從頭創業的狀態，但因為我們有一定前瞻性、做得夠絕，所以后面幾年的日子過得還可以。跟其他同行比起來，我們的發展道路就很清晰。因為你選的方向很清晰，所以當逆風來的時候你會感覺到逆風，但當順風來的時候就很助力，它推你往前走。如果沒有方向，什么風里你都會感到是逆風。”劉曉松對當年的決絕，顯然很得意。

劉曉松的身份很多，清華大學中途輟學的電子學博士、成立A8的創業家、投資早期騰訊的天使投資人。他的行業選擇標準有兩條：一是市場夠大，二是行業變化快。

A8的行業選擇同樣符合這兩條標準，歌曲下載業務面對的就是數以億計的原創發燒友和手機用戶，業務模式也相對靈活。劉曉松的解釋是：如果空間不夠大。當發生了困難騰挪的空間就很小，存活的機會就小。就像A8進到了電信行業，最初選錯了方向但還能活下來。原因就是行業大，懂行的一批人稍作轉型，馬上就可以再做別的。

對于A8，2009年的一個更大的利好就是3G的到來。這是一次真正的產業內伸、發展帶來的利好。3G帶寬使手機功能更為豐富，音樂更流暢便捷，劉曉松對此帶來的業務大量增加期待頗高。

盡管數字音樂剛剛起步，他也有一個長期以來的心結：中國的版權狀況仍然有很多未知因素。到底什么時候正版時代會到來，什么時候才動真格去管版權都還無定論。“但第一我們相信它會來，第二這個產業會是很大的一個產業，這是我們的判斷。”劉曉松說。