你想做什么樣的零售商

陳義紅

專業零售商的服務對象已經不再是品牌商了。而是他的消費者。所以他能夠從消費者身上賺到錢。而不是與品牌商分利

這幾年因為資本市場對零售渠道的關注。很多品牌商都開始玩起了零售。很多人會認為這是一個很順理成章的思路，因為品牌做得好不好跟零售能力相關性很強，而且從國外的最佳實踐上看。一些大品牌的成功也是建立在良好的零售運營基礎上的。

我想我先不回答這個問題，大家可以先分享下我在美國的一點見聞。幾年前我去美國，因為臨時準備參加一場高爾夫球賽，所以去美國非常著名的一家大型體育用品零售店蓋琳買一套高爾夫球桿。賣高爾夫的是一個60歲左右的老頭，這位老先生給我的第一個建議是，先揮一下桿讓他看看。當然，我不適合在這里夸自己的高爾夫技術有多高，不過在企業界的比賽中也被大家稱為高手了。應這位“銷售員”的要求，我做了幾個簡單動作，就從我舉桿到揮桿這幾個動作里，這位“銷售員”立刻指出我這幾個動作中存在的問題，隨后他推薦我應該選哪個球桿，可以解決什么問題。我之后去的另外一家零售商弗洛克(footlocker)也是這樣。

這就是這些零售店的價值，他們不是給你推薦某個品牌，他們提供的是最適合你的運動裝備。正是基于此，你會發現在這些零售店里，產品完全不再是以品牌劃分區域擺放，他們劃分的標準是功能。

換句話說，這些專業零售商的服務對象已經不再是品牌商了，而是他的消費者。因為他確實能夠為消費者提供價值，所以他能夠從消費者身上賺到錢。這與我們國內的零售商的贏利方式截然不同，國內的零售商基本上是從品牌商身上分利，這是大家不停在講“廠商博弈”的根本，就是因為零售商不能提供自身獨特的價值，消費者不愿意為他的服務支付成本，所以他只能從品牌商身上分利。這樣的方式很難建立零售商的自身品牌，所以零售商只能靠推規模來使自己在廠商博弈中獲取有利地位。而規模的過度擴張超過消費能力的增長時，會造成行業的災難。奧運后中國體育用品市場出現的過度存貨，對這個產業的傷害就是例證。

如果我想做零售店的話，這一定不是我要的零售店，我要做的是自己創造專業價值。能夠從消費者身上賺取利潤的零售店。坦白說，這樣的零售店我們現在還根本沒有那樣的專業能力來建設，所以我們還是會謹慎一點。

至于現在大家熱議的“渠道變重”這其實又是另外一回事。Kappa是一個輕資產公司，以后肯定要慢慢變重，這是一個行業趨勢。從有效配置資產的角度來說，也是這樣，最輕的不一定最好。

在戰略上。渠道投資的作用會更大，因為零售渠道和生產渠道不一樣，它有很強的區域性，需要很長的時間去培育。我今天想換一個工廠，可能會比較簡單，但是要找一個好的零售商真的很難。零售商的稀缺性比工廠要大得多，在這種情況下，你只有通過投資把它更緊密地跟你捆綁在一起。

Kappa的零售店現在保持著15％～20％的增長。我們一共有3500多家店。由43個經銷商控制，其中好多經銷商就是在做Kappa過程中我們培養起來的。我們現在投的就是對我們依存度更高的公司，這樣我們對他們的業務把控力也會強一些。

我知道我們這個行業內有一些企業專門做零售生意，但我并不想走這條路，一個是風險太大，另一個是到底你能提供什么價值?我們之所以采用收購一部分股權的方式，是因為我們的目的就是為了擁有他們的零售能力，我們只是一個小股東。賺了錢大頭還是零售商的。如果哪天我們把他們全收了，他們的積極性會降低，而我們的管理挑戰也會很大。

當然，未來我們會加強對零售能力的整合，但是這種整合并不是因為我的股權大，而是來源于在這個過程中我能夠找到更好的專業零售公司或者更好的零售方案，或者我能夠培養出一個更好的零售組織來。