創(chuàng)始人物種研究:創(chuàng)業(yè)板30VS納斯達(dá)克30

陳　煒　Hay

如果沒有十年前那一場偉大的互聯(lián)網(wǎng)泡沫，也許中國不會(huì)想到要復(fù)制一個(gè)納斯達(dá)克。

如果那場泡沫不是如此迅速而又殘酷地破滅，也許后來百度、盛大、攜程、如家、分眾這樣的公司登陸的將是中國的創(chuàng)業(yè)板，而不是美國的納斯達(dá)克(Nasdaq)。

今天，中國擁有超過10萬家年?duì)I收1億人民幣以上的中小企業(yè)(也是《創(chuàng)業(yè)家》雜志一直關(guān)注的“一億中流”)。這些企業(yè)的締造者很多渴望在資本市場上證明成功。現(xiàn)在，納斯達(dá)克的大門依然在對(duì)他們敞開，而剛剛誕生的創(chuàng)業(yè)板看起來似乎更具吸引力。

那么，什么樣的創(chuàng)始人能夠帶領(lǐng)企業(yè)成功上市?不同的市場是不是吸引不同類型的創(chuàng)始人?成功有無規(guī)律可循?上市之后，他們還將面臨什么樣的挑戰(zhàn)?中國應(yīng)該創(chuàng)造一個(gè)什么樣的環(huán)境，才能源源不斷地產(chǎn)生出成功的創(chuàng)業(yè)家?

這些正是《創(chuàng)業(yè)家》雜志與全球管理顧問公司Hay(合益)集團(tuán)合作啟動(dòng)“中國創(chuàng)始人”物種研究項(xiàng)目的出發(fā)點(diǎn)。我們希望找到那些成功創(chuàng)業(yè)家身上的“創(chuàng)始人基因”，并研究如何在更多創(chuàng)業(yè)者身上“復(fù)制”這些“基因”，以及如何幫助這些創(chuàng)業(yè)家獲得持續(xù)成功。

作為這項(xiàng)系列研究的第一部分，我們選取了目前在創(chuàng)業(yè)板成功上市和順利過會(huì)的30家企業(yè)(截至10月30日)，以及在納斯達(dá)克主板上市的30家中國創(chuàng)業(yè)企業(yè)(在2008年之前上市，公司上市時(shí)的市值超過3億美元)，對(duì)其創(chuàng)始人進(jìn)行了大量的文獻(xiàn)搜集和數(shù)據(jù)分析工作，并提出我們的看法和猜想，以作為進(jìn)一步深入研究的基礎(chǔ)。所搜集的所有文獻(xiàn)，均來自公開發(fā)表的渠道(招股說明書、年報(bào)、公司網(wǎng)站、權(quán)威媒體報(bào)道和研究文章等)，我們沒有對(duì)這些文獻(xiàn)的真實(shí)和可靠性進(jìn)行過驗(yàn)證。

一、創(chuàng)業(yè)循環(huán)的四個(gè)階段

分析這60家企業(yè)創(chuàng)始人的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，可以明顯地看到一個(gè)共同的創(chuàng)業(yè)路徑和循環(huán)發(fā)展階段(見圖)這些創(chuàng)始人大都經(jīng)歷了相當(dāng)明顯的四個(gè)階段：

啟動(dòng)期：

創(chuàng)業(yè)啟動(dòng)的一個(gè)重要原因是創(chuàng)業(yè)者的激情或內(nèi)心的“創(chuàng)業(yè)火焰”。幾乎所有我們所研究的近60家企業(yè)的創(chuàng)始人都展現(xiàn)出很猛烈的內(nèi)心的“創(chuàng)業(yè)火焰”。Hay(合益)集團(tuán)的研究發(fā)現(xiàn)，這是“成就動(dòng)機(jī)”的一種表現(xiàn)。

根據(jù)Hay(合益)集團(tuán)的研究，成就動(dòng)機(jī)幾乎是“與生俱來”的(在7歲之前已基本形成)。它的主要特征是在超越自己或他人的某種卓越標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，高成就動(dòng)機(jī)的人就會(huì)得到內(nèi)心的滿足感。而這種內(nèi)心的滿足感又不斷驅(qū)動(dòng)人不安于現(xiàn)狀，不斷挑戰(zhàn)新的目標(biāo)。這種“動(dòng)機(jī)”或動(dòng)力，與創(chuàng)業(yè)成功有很高的相關(guān)性。

我們的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示，納斯達(dá)克和創(chuàng)業(yè)板的創(chuàng)始人絕大多數(shù)都出生在上世紀(jì)60年代和70年代早期，創(chuàng)業(yè)板創(chuàng)始人創(chuàng)業(yè)時(shí)的平均年齡為36歲。而納斯達(dá)克創(chuàng)始人的平均年齡為33歲。其中。沒有“80后”，也沒有大學(xué)生創(chuàng)業(yè)的。

生存期：

幾乎每一個(gè)創(chuàng)業(yè)企業(yè)和創(chuàng)業(yè)家都經(jīng)歷過“九死一生”的掙扎，如政策的突變，產(chǎn)業(yè)的滑坡，資金鏈的緊張，贏利模式遲遲無法找到，法律訴訟的風(fēng)險(xiǎn)等等。在這一階段，他們和很多同行一樣。已經(jīng)到了崩潰的邊緣。許多人實(shí)在不能堅(jiān)持下去了。但最后他們還是堅(jiān)持了下來。很多人只看到這些創(chuàng)業(yè)家“一夜暴富”的盛名，而未能想象他們中的很多人在人生最黑暗時(shí)刻的內(nèi)心煎熬和掙扎。

從啟動(dòng)創(chuàng)業(yè)到最終上市成功，納斯達(dá)克創(chuàng)始人只花了5.06年的時(shí)間，而創(chuàng)業(yè)板創(chuàng)始人用了10.5年，如果上市是對(duì)創(chuàng)業(yè)初步成功的一種認(rèn)可或獎(jiǎng)賞，那么可以說，創(chuàng)業(yè)板創(chuàng)業(yè)家用了比納斯達(dá)克創(chuàng)業(yè)家多一倍的時(shí)間。這5年的差別對(duì)于創(chuàng)業(yè)家的心理狀態(tài)和耐力將造成很大的影響。

那些需要更長時(shí)間的努力才得到獎(jiǎng)賞的(延時(shí)獎(jiǎng)賞)創(chuàng)業(yè)家可能會(huì)在初步成功之后更有可能持續(xù)地努力下去。因?yàn)樗麄兏?xí)慣這樣的持續(xù)努力和奮斗。

突破期：

形勢的扭轉(zhuǎn)和天花板的打破，往往產(chǎn)生于再堅(jiān)持一下的努力之中。

這些突破可能來自一種技術(shù)和潮流趨勢的“引爆”，一種商業(yè)模式或者產(chǎn)品的創(chuàng)新，也可能是因?yàn)槟玫揭粋€(gè)大客戶的巨額訂單，或者贏得了某個(gè)為他們投資的“天使”或者“強(qiáng)人”的加盟。

這種突破并非偶然。與其說是靠運(yùn)氣，還不如說是因?yàn)殚L期奮斗與求索中所產(chǎn)生的眼光、思路、人脈等積累，以及自我提升的結(jié)果。

我們的研究發(fā)現(xiàn)，納斯達(dá)克創(chuàng)始人的突破往往主要源予對(duì)產(chǎn)業(yè)趨勢和新技術(shù)新模式的把握，外界的勢能大于自身舶動(dòng)能。而創(chuàng)業(yè)板創(chuàng)始人的突破刪相反，更多地依賴于各方面資源關(guān)系的積累，最終從量變到質(zhì)變。

成功期：

在成功期，他們站穩(wěn)了，贏利了，上市了，暴富了。但如何面對(duì)成功，各人有各人的反應(yīng)。

最終，這些經(jīng)歷了“十年生聚、十年教訓(xùn)”之后而“一夜成名”的創(chuàng)業(yè)家，需要回答“我的人生意義是什么”這樣的命題。等待他們的是一個(gè)新的循環(huán)。

我們的研究顯示，在納斯達(dá)克上市的30家中國企業(yè)中。今天已經(jīng)有趣過50％的企業(yè)股價(jià)跌破了發(fā)行價(jià)(根據(jù)2009年11月23日的收盤價(jià))；甚至有一些已經(jīng)達(dá)到了垃圾股的地步。約有三分之一的創(chuàng)始人因各種原因離開了公司或主要領(lǐng)導(dǎo)崗位。只有少數(shù)公司獲得了持續(xù)成功并贏得了投資者的信賴。3年之后，首批登陸創(chuàng)業(yè)板的這28家公司會(huì)衰現(xiàn)如何呢?

所以，成功都是相對(duì)而言。創(chuàng)業(yè)是一場沒有終點(diǎn)線的馬拉松。

二、不一樣的創(chuàng)始人

這是特色鮮明、風(fēng)格迥異的兩類創(chuàng)始人。我們從資料的梳理和分析中得到了上述看法：

1“海龜”VS“土鱉”

納斯達(dá)克30中有60％左右的創(chuàng)始人具有海歸背景。而創(chuàng)業(yè)板30的創(chuàng)始人中則只有5位有過海外留學(xué)或者進(jìn)修的經(jīng)歷，超過50％左右的創(chuàng)始人是本行業(yè)的工程師或者技術(shù)專家。

這一差別似乎對(duì)他們創(chuàng)業(yè)的行業(yè)和模式選擇都帶來深遠(yuǎn)影響。納斯達(dá)克創(chuàng)業(yè)家I常常有海歸背景主要集中在TMT領(lǐng)域，與消費(fèi)服務(wù)相關(guān)，他們很多選擇了與互聯(lián)網(wǎng)和3C融合(計(jì)算機(jī)、通訊和消費(fèi)電子)相關(guān)的創(chuàng)業(yè)方向。他們的創(chuàng)業(yè)靈感主要來自海外的潮流趨勢、技術(shù)以及商業(yè)模式。這很大程度上也與他們比同齡人更早接觸到國外的產(chǎn)業(yè)前沿資訊有關(guān)。

而創(chuàng)業(yè)板創(chuàng)業(yè)家的靈感主要來自自己所從事的相關(guān)專業(yè)，甚至是直接從事原來所工作企業(yè)的衍生業(yè)務(wù)等(典型的“創(chuàng)二代”)。他們創(chuàng)業(yè)的行業(yè)眾多，但機(jī)械設(shè)備制造、信息技術(shù)、醫(yī)療生物領(lǐng)域等占據(jù)了主要比例。

此外，納斯達(dá)克30公司的創(chuàng)始人的創(chuàng)業(yè)大本營主要集中在北京和上海，剩下4家分布在珠三角。而創(chuàng)業(yè)板公司則分布在全國各地，有趣的是上海和深圳明顯偏少。

2創(chuàng)造者VS開拓者

在創(chuàng)業(yè)的啟動(dòng)階段，決定做什么很重要。創(chuàng)業(yè)家們都找到了滿足一種或多種社會(huì)需要的產(chǎn)品或服務(wù)。但他們的選擇路徑不同。

納斯達(dá)克38的創(chuàng)始人非常善于從無到有地創(chuàng)造一個(gè)新市場，而創(chuàng)業(yè)板38的創(chuàng)始人則能把一個(gè)不起眼的利基市場做深做大。

納斯達(dá)克30的創(chuàng)始人往往汲取了海外同行的成功經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合中國市場的國情，創(chuàng)造出一個(gè)新的商業(yè)，使消費(fèi)者改變了原有的生活習(xí)慣，并對(duì)新的服務(wù)產(chǎn)生依賴。

張朝陽把門戶網(wǎng)站帶到了中國，丁磊的電子郵箱和SP短信改變了白領(lǐng)的溝通習(xí)慣，梁建章等人開發(fā)出了在線預(yù)訂，李彥宏把搜索和社區(qū)完美地結(jié)合，陳天橋把單機(jī)游戲帶入了網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，沈南鵬用經(jīng)濟(jì)型酒店打敗了國內(nèi)的旅館招待所，江南春則創(chuàng)造了戶外液晶屏這一新媒體。

創(chuàng)業(yè)板的創(chuàng)始人往往通過多年的工作實(shí)踐，找到了理想的利基市場。一旦資源匹配到位。就可以自己揭竿而起。而且這樣的市場通常不太為行外人所知，競爭并不激烈，也不屬于國有大公司和國際500強(qiáng)最關(guān)注的核心業(yè)務(wù)。例如中元華電的“電力黑匣子”、樂普醫(yī)療的醫(yī)用支架、億緯鋰能的鋰亞電池、北陸藥業(yè)的抗焦慮中藥、吉峰農(nóng)機(jī)的農(nóng)機(jī)連鎖店、大禹節(jié)水的節(jié)水灌溉技術(shù)、探路者的戶外旅游用品、特銳德的戶外箱式變電站、立思辰的辦公文件管理外包、鼎漢技術(shù)的軌道交通電源系統(tǒng)等等。

3拿錢VS送錢

對(duì)于納斯達(dá)克30的創(chuàng)業(yè)家來說，風(fēng)險(xiǎn)投資的力量起著非常重要的作用。納斯達(dá)克創(chuàng)業(yè)家?guī)缀醵嫉玫搅孙L(fēng)投們特別是像IDG、軟銀賽富、英特爾、高盛這些“洋風(fēng)投”們的“支持”，而且有些甚至是在只有一紙商業(yè)計(jì)劃書的情況下。這讓他們能夠在持續(xù)虧損的情況下，依然敢放手一搏市場。而VC的督導(dǎo)和推動(dòng)，也在他們的管理運(yùn)營和更快去納斯達(dá)克上市的過程中起到了推波助瀾的作用。

這一現(xiàn)象，可能與創(chuàng)業(yè)家們更主動(dòng)積極“追求”風(fēng)險(xiǎn)投資家有關(guān)。同時(shí)，也因?yàn)檫@批創(chuàng)始人相比同齡人，國際視野更開闊、綜合素質(zhì)更高、用國際化商業(yè)語言“講故事”的能力更強(qiáng)。

正是因?yàn)閯?chuàng)業(yè)期相對(duì)充足的“糧草”。使得這些后來登陸納斯達(dá)克30的公司能夠比創(chuàng)業(yè)板30公司有更高的增長速度。而中外合資企業(yè)的身份，也使它們?cè)诙愂盏确矫娅@益匪淺。但與此同時(shí)，由于引入多輪資本。創(chuàng)始人往往在上市前已經(jīng)失去了對(duì)公司的控股權(quán)。

相比之下，創(chuàng)業(yè)板的創(chuàng)業(yè)家們，他們所做的業(yè)務(wù)基本上很難得到風(fēng)投們的青睞。他們更多地運(yùn)用自有或從親朋好友處借貸的資金來滾動(dòng)做大。上市后，他們依然保持著對(duì)公司的相對(duì)控股權(quán)。

他們中的很多人起步于中國的二、三甚至四線城市，因此使得創(chuàng)業(yè)家和投資人的雙向選擇變得較為困難。在最艱苦的時(shí)候，沒人雪中送炭。而在成功在即的時(shí)候，錦上添花者眾。如果不是為了改善股東結(jié)構(gòu)好上市，他們也許根本不會(huì)考慮把即將到手的財(cái)富拱手讓給PE。

數(shù)據(jù)顯示，盡管創(chuàng)業(yè)板首批上市的28家公司中有23家獲得了PE投資，但其中大都是Pre-IPO投資，投資方為本土PE。而且只有1家是在2005之前，19家企業(yè)的投資出現(xiàn)在2005～2008年，還有7家企業(yè)的投資出現(xiàn)在2009年。PE們“摘桃子”的心態(tài)一覽無遺。

值得注意的是。部分創(chuàng)業(yè)板公司在IPO之前的最后一輪股改中，也會(huì)引進(jìn)一些神秘的自然人和機(jī)構(gòu)，這或許是在中國國情之下，創(chuàng)始人借助上市機(jī)會(huì)。“廣結(jié)善緣”。

4搭檔VS家族

一個(gè)好漢三個(gè)幫。在選擇創(chuàng)業(yè)搭檔時(shí)，創(chuàng)業(yè)板和納斯達(dá)克上市的創(chuàng)業(yè)家截然不同。

創(chuàng)業(yè)板的創(chuàng)始人中有43％比例的是夫妻、父子、兄弟等直系親屬合伙創(chuàng)業(yè)。如再加上同學(xué)、同事的則比例高達(dá)三分之二以上。比如愛爾眼科的董事長陳邦和總經(jīng)理李力，就是一起當(dāng)兵的戰(zhàn)友，而且是同年同月同日同地生。

這種搭伙方式有可能會(huì)使創(chuàng)業(yè)板的創(chuàng)業(yè)家更容易在創(chuàng)業(yè)早期緊密團(tuán)結(jié)，共渡難關(guān)。但可能在未來的法人治理結(jié)構(gòu)上出現(xiàn)復(fù)雜局面。因?yàn)檠墶⒂H情如與治理結(jié)構(gòu)糾纏在一起，常常是家族企業(yè)成功的重大挑戰(zhàn)。

而納斯達(dá)克創(chuàng)業(yè)家們則主要是獨(dú)立創(chuàng)業(yè)或與想法一致的朋友共同創(chuàng)業(yè)，資源能力有意識(shí)地形成互補(bǔ)。相對(duì)來說，在納斯達(dá)克上市的企業(yè)，更容易擁有明確合理的法人治理結(jié)構(gòu)。但在上市前后，也往往出現(xiàn)因?yàn)橹鞠虿煌值罁P(yáng)鑣的情況。

三、成功者的共同基因

俄國文豪托爾斯泰有句名言：“幸福的家庭都是一樣的，不幸的家庭各有各的不幸。”無論納斯達(dá)克30還是創(chuàng)業(yè)板30的創(chuàng)始人，他們的成功都非僥幸而來。除了創(chuàng)業(yè)者必需的勤奮和運(yùn)氣，以下幾點(diǎn)也是他們最突出的長處。

1、眼光

這罄企業(yè)之所以能比別人更早捕捉到市場機(jī)會(huì)。主娶與創(chuàng)業(yè)者的個(gè)人經(jīng)歷和積累有關(guān)，同時(shí)又要求創(chuàng)業(yè)者時(shí)時(shí)做有心人。李彥宏在創(chuàng)辦百度之前。已經(jīng)是全球搜索領(lǐng)域屈指可數(shù)的專家之一。樂普醫(yī)療的創(chuàng)始人蒲忠杰，早年赴美從事生物材料和介入醫(yī)學(xué)，擁有多項(xiàng)醫(yī)用支架的研究專利。

探路者戶外用品的創(chuàng)始人盛發(fā)強(qiáng)原來學(xué)測繪專業(yè)，經(jīng)常上山搞大地測量和地形測量，因此他了解戶外用品的特殊功能性要求。一次他在尋找項(xiàng)目過程中，在全國專利新產(chǎn)品博覽會(huì)上發(fā)現(xiàn)了一個(gè)折疊式休閑帳篷的專利，他眼睛一亮。一下子找到了細(xì)分市場，從而開始了探路者戶外用品的創(chuàng)業(yè)。

立思辰的創(chuàng)始人池燕明發(fā)現(xiàn)做辦公設(shè)備代理的利潤越來越薄，他選擇去美國了解尋找未來發(fā)展的新路。他的突破在于根本上改變了商業(yè)模式，他把銷售辦公設(shè)備的硬件變?yōu)殇N售服務(wù)外包：客戶不需要購買像復(fù)印機(jī)這樣的辦公設(shè)備。客戶只需要把這些打印工作外包給立思辰，這樣客戶不需要投資某些辦公設(shè)備，只需要按實(shí)際發(fā)生的支付給立思辰公司就可以了。客戶節(jié)約了辦公費(fèi)用。而立思辰獲得了更高的利潤。這一商業(yè)模式的改變使他贏得了國航這樣的大公司的青睞。

2借勢

在創(chuàng)業(yè)初期，實(shí)力弱小，需要通過借勢。才能逐漸壯大。“君子性非異也，善假于物也”。真正成功的人并非與眾不同，只是善于學(xué)習(xí)借鑒，善于運(yùn)用杠桿來撬動(dòng)世界而已。

航美傳媒的郭曼，憑借其在民航總局工作建立起來的對(duì)行業(yè)的理解和信息優(yōu)勢，建成了中國最大的航空電視聯(lián)播網(wǎng)。擁有的客戶包括10多家航空公司、52家大型機(jī)場，并在納斯達(dá)克成功上市。

2003年，醫(yī)療新政中開始允許民間資本進(jìn)入醫(yī)療領(lǐng)域。正在從事醫(yī)療器械代理的陳邦從中讀到了無限商機(jī)，他毅然決定進(jìn)軍當(dāng)時(shí)還是冷門的眼科醫(yī)療領(lǐng)域。他在開始創(chuàng)業(yè)時(shí)，就巧妙地向傳統(tǒng)公立醫(yī)院借勢。他以“院中院”的形式與傳統(tǒng)公立醫(yī)院捆綁合作，以充分依托公立醫(yī)院的優(yōu)勢資源，并賺到人生中的第一桶金。

特銳德是創(chuàng)業(yè)板上市公司創(chuàng)業(yè)時(shí)間最短的。于德翔的成功很大程度上在于利用德國專家的技術(shù)，和擔(dān)任河北電力公司設(shè)備廠副廠長時(shí)積累的資源。

3九死一生

兩類創(chuàng)業(yè)家，幾乎都經(jīng)歷了“九死一生”的過程。他們的成功。是意志力的勝利，是信念的勝利。

有一段時(shí)間，盛大網(wǎng)絡(luò)的陳天橋也深切地覺得公司離死亡只有一步之遙。他說，2001年前盛大幾乎每天都有可能死去；2002年盛大每個(gè)月都有可能死去；進(jìn)入到2003年盛大每個(gè)季度都有可能死去。但陳天橋以孤注一擲式的勇氣將幾乎所有

的資金簽約網(wǎng)絡(luò)游戲《傳奇》，在簽完游戲《傳奇》的代理合同后，他已經(jīng)沒什么錢了。就拿著《傳奇》的代理合同找戴爾和浪潮等供應(yīng)商要求免費(fèi)試用服務(wù)器兩個(gè)月，又拿了服務(wù)器的單子要求中國電信提供測試期免費(fèi)的帶寬。網(wǎng)絡(luò)游戲《傳奇》上市僅一個(gè)月就收回投資，開始了陳天橋的財(cái)富傳奇。

大禹節(jié)水在創(chuàng)業(yè)初期，最困難的時(shí)候工資都發(fā)不出來，創(chuàng)始人王棟一年自己不拿工資，靠當(dāng)中學(xué)校長的妻子的收入維持生活。王棟還背著妻子抵押了住房，把貸款拿來用于公司運(yùn)作。他在資金緊缺的情況下，深入研究國家鼓勵(lì)發(fā)展農(nóng)業(yè)節(jié)水產(chǎn)業(yè)的政策，不斷爭取國家和省里的項(xiàng)目資金，以及爭取國債資金。并獲得國家發(fā)改委西部專項(xiàng)資金扶持。

前文提到的愛爾眼科的陳邦，也經(jīng)歷過重大挫折。當(dāng)國家整治“院中院”時(shí)。陳邦只能從公立醫(yī)院搬出來，另謀出路。愛爾眼科的生意一落千丈，他的重要業(yè)務(wù)伙伴和技術(shù)骨干也紛紛出走。面臨事業(yè)上的打擊，陳邦大病了一場。

這樣的故事在上市的中國創(chuàng)業(yè)企業(yè)中數(shù)不勝數(shù)。但他們活過來了。正因?yàn)樗麄儞碛械诙巍⒌谌巍翱勾驌袅Α保麄兓钸^來了。

4殺手锏

每個(gè)成功的創(chuàng)始人都擁有至少一個(gè)殺手鏑般的能力。在企業(yè)成長的最關(guān)鍵階段，正是依靠這個(gè)能力，幫助企業(yè)逢兇化吉，走上大道。

亞信創(chuàng)始人田溯寧的獨(dú)特能力是他能夠激勵(lì)到人的內(nèi)心深處。他說，作為一個(gè)企業(yè)家，應(yīng)該喚醒員工深層次的東西。這些是永恒性的。他也確實(shí)能夠做到這一點(diǎn)。他的擁有理想主義色彩的卓越的影響力常常使人如癡如醉。

華誼兄弟的創(chuàng)始人王中軍具有超強(qiáng)的融資能力。“找錢一直是他的拿手好戲。”一位以前的同事這樣評(píng)價(jià)他，“他有很多大佬朋友，和他們聯(lián)系密切。他的口才好，而且讓人感覺信服。”這種出眾的融資能力幫助華誼兄弟能夠吸引到馬云、江南春這樣的重量級(jí)股東，并不斷拍出商業(yè)大片，超越同期的一干影視公司。

航美傳媒的創(chuàng)始人郭曼善于用非常手段來影響戰(zhàn)略性客戶。郭曼為了得到海爾的廣告生意。先是給海爾送廣告。每次張瑞敏來北京，只要郭曼知道就一定去機(jī)場，請(qǐng)張瑞敏看看他們?yōu)楹栕龅臋C(jī)場戶外廣告。據(jù)說有一次張瑞敏說了，你能不能讓你的屏幕覆蓋到各個(gè)角落，讓整個(gè)機(jī)場都有你的聲音和畫面。于是郭曼借了錢去滿足海爾的需要。結(jié)果航美傳媒得到了海爾的廣告生意，并奠定了航美傳媒的商業(yè)模式：為客戶提供航空媒體的一站式服務(wù)，提供一張覆蓋全國各大機(jī)場和航空公司的數(shù)字媒體網(wǎng)。

四、持續(xù)的挑戰(zhàn)

在上市五年之后。納斯達(dá)克30的創(chuàng)始人出現(xiàn)了不同的結(jié)局：有的在戰(zhàn)略上失敗了，他們中的一些人也被迫離開了原來的企業(yè)。比如新浪的王志東。UT斯達(dá)康的吳鷹等；有的功成身退，比如空中網(wǎng)楊寧和周云帆等；也有的轉(zhuǎn)型做起了投資者，如沈南鵬、唐越、楊鐳等。

即使對(duì)于百度、盛大、網(wǎng)易、搜狐、攜程等這些已歷經(jīng)考驗(yàn)，并獲得巨大成功的納斯達(dá)克上市企業(yè)及其創(chuàng)業(yè)家們來說，能否像微軟的蓋茨、蘋果的喬布斯、亞馬遜的貝索斯那樣，以長跑的心態(tài)，持續(xù)奮斗，將他們的企業(yè)帶到一個(gè)難以想象的偉大境界，使其成為令國人自豪的世界級(jí)企業(yè)呢?

展望未來，在創(chuàng)業(yè)板上市的那些企業(yè)和創(chuàng)業(yè)家們將遇到怎樣的挑戰(zhàn)呢?

1長期堅(jiān)持的挑戰(zhàn)

很多人在成功與暴富之后無法堅(jiān)持下去。畢竟，長期堅(jiān)持建設(shè)并壯大一個(gè)組織，應(yīng)對(duì)企業(yè)日益復(fù)雜的戰(zhàn)略和運(yùn)營挑戰(zhàn)，不是常人可以應(yīng)付的。而要成功地做到這一點(diǎn)，創(chuàng)業(yè)家們需要具備以下幾點(diǎn)：

第一，有一個(gè)超越自身的“使命感”，這一使命感又是創(chuàng)業(yè)家對(duì)自己人生意義的思考的體現(xiàn)。就像蓋茨希望讓每個(gè)人的書桌上有一臺(tái)電腦，貝索斯希望亞馬遜成為“世界上最大的以客戶為中心的公司”那樣，才能堅(jiān)持下去；

第二，要能夠享受持續(xù)建設(shè)一個(gè)組織的過程，享受長期面對(duì)并解決“令人頭痛”的運(yùn)營問題的過程；

第三，要不斷重塑和再造自己，并在重塑和再造自己的過程中不斷再造所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)；

第四，需要擁有非凡的意志力，并長期保持身心健康。

2法人治理結(jié)構(gòu)的挑戰(zhàn)

創(chuàng)業(yè)型企業(yè)需要建立有效的法人治理結(jié)構(gòu)，以在創(chuàng)始人之間、企業(yè)與創(chuàng)始人家族成員之間、企業(yè)創(chuàng)始人和外部股東，以及董事長和職業(yè)經(jīng)理人之間的互動(dòng)上建立游戲規(guī)則。如果沒有明確而有效的游戲規(guī)則，血緣親情和友情等自然會(huì)與企業(yè)運(yùn)作交織在一起。將不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

因此，企業(yè)需要建立具有“真正意義”的董事會(huì)，以幫助創(chuàng)始人或企業(yè)董事長建立企業(yè)長期運(yùn)作的游戲規(guī)則，并防范因“獨(dú)斷專行”而產(chǎn)生的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。

3重構(gòu)模式、重塑戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)

面對(duì)日益強(qiáng)大的競爭者、日益加速的技術(shù)和監(jiān)管環(huán)境的變化、日益聰明的客戶和消費(fèi)者，創(chuàng)業(yè)企業(yè)需要保持戰(zhàn)略的靈活性，根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，并在創(chuàng)始人之間、創(chuàng)始人和職業(yè)經(jīng)理人之間持續(xù)達(dá)到一致性。

創(chuàng)業(yè)企業(yè)家需要不斷通過“走出去、請(qǐng)進(jìn)來”的方式，有機(jī)會(huì)觀察新的變化和趨勢，不斷尋求新的想法并對(duì)過去進(jìn)行反思，并在創(chuàng)始人和企業(yè)高層中間建立學(xué)習(xí)平臺(tái)，以保持高層對(duì)內(nèi)外部環(huán)境變化的敏銳視角。

4組織能力建設(shè)的挑戰(zhàn)

對(duì)于創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說，組織能力建設(shè)也許是持續(xù)發(fā)展的最大的挑戰(zhàn)。他們需要關(guān)注以下三點(diǎn)：

第一，創(chuàng)造一種有效的文化，使職業(yè)經(jīng)理人能夠在組織中生存并發(fā)展：

第二，根據(jù)內(nèi)外環(huán)境和戰(zhàn)略的變化，及時(shí)調(diào)整管控模式、組織架構(gòu)、崗位設(shè)置、管理體系和制度；

第三，建設(shè)一個(gè)高效的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)并培養(yǎng)一批專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍。

創(chuàng)業(yè)家常常是有效的新業(yè)務(wù)的開拓者和新企業(yè)的創(chuàng)立者，而往往不是有效的組織建設(shè)者。如果他們不能學(xué)會(huì)這一點(diǎn)，將很難建設(shè)一個(gè)偉大的企業(yè)，將很難可持續(xù)地成功。

五年、十年、二十年后，歷史將證明誰是“剩者為王”，誰是真正偉大的創(chuàng)始人?

創(chuàng)業(yè)板創(chuàng)始人

NASDAQ創(chuàng)始人