陳年：分公司諸侯如何管

浙江杭州的一位創業者問

我是一家保健品公司的總經理，目前公司在全國10多個省建立了分公司。保健品行業的特殊性決定了在公司發展

選知根知底的人，

“定期輪崗”很關鍵

分公司總經理一定是CEO自己選拔、培養出來的，并且在總部待過足夠長的時間的人。即使在當地選拔人才，也要在公司待夠一年半載再派出去任職

前段時間，我一直在看彼得‘德魯克的書，他說“不要讓新人去做新事情”，這其實很有道理。

具體到分公司管理，我的觀點是：首先，派出去的人一定是在我身邊待過一段時間，知根知底的人，這樣的人執行力才有保證。比如我要在上海設立分公司，在上海本地找個人過來做總經理可不可以?我覺得不好，也許他的能力很強。但是如果他走偏了，誰都管不了就會很麻煩。所以，VANCL各個分公司的總經理，我一般會選擇某個部門總監級的人過去做。

你一定要想清楚，這些分公司的總經理并不是獨自去創業，總公司的資源支持一定是非常重要的。靠單打獨斗，憑一己之力能做起來嗎?也許能。但如果真做得很成功我反而會覺得這是件很怪的事情。這里面是有經驗教訓的，因為只有在總部待過足夠長時間的人才會對總部資源有比較深入的了解。如果派去的分公司總經理對于總部的資源不是很了解，就不容易調配公司的資源，也不容易做起來。

至于說，“分公司總經理就像一個個諸侯很難管理”，我覺得根源還是在于你之前的選人有問題。我能想到的解決辦法就是立刻開大會，對分公司總經理立規矩，設立“定期輪崗”制度，在規矩面前人人平等，不是針對你上海，也不是針對你廣州，有三十個分公司經理就是針對三十個人。而且，三十個人都可以換，你也可以不用這么急，或者是等到一年業績出來的時候，最強的人換到最艱苦的地方去。看他能不能把那個地方的業績變好呢?我覺得“定期輪崗”是解決“各自諸侯”最好的辦法。

我的經驗告訴我，每個地方的市場環境不一樣。消費者對品牌的認知度也就不一樣。雅戈爾的襯衫在天津賣得好，在上海就不成，VANCL在天津做得不好，上海卻做得好。每個城市的風格不一樣。不能拿一個標準來衡量。分公司的成功有個人能力的成分，但不是絕對的。你能力強，上海能做好，那就轉到天津分公司來做。

你要研究這些分公司經理的心理，有的人希望在北京待著，條件不艱苦，有的人希望待在艱苦的地方，可以獨立當大王，我的規矩就是所有分公司經理都要換崗。輪崗的好處在于要培養分公司經理的“大局觀”。我過去受聯想的培訓較多，聯想總是把對高級管理員的“大局觀”培養放在第一位，“大局觀”也是在“規矩”這個前提下才能談的，對分公司經理的管理必須有規矩，而且這個規矩要對每個人都管用。

其實不單單是分公司，部門之間的管理也是同樣的道理。在技術公司里。技術部門可能比較難管，沒關系，我手下的主管也是一年一換。你必須要知道，等到這家公司的規模足夠大的時候，拼的一定縣管理。

聯想創始人柳傳志曾經說，過去經常講，對于核心高管，一看態度，二看能力。定規矩就是決定了態度，這里的態度就是說你立了規矩，就要遵守規矩，比如規矩說你不能醉酒駕車。所有人醉酒駕車我都要拿下，沒有特殊情況，這就是我的性格。

同樣的，如果“定期輪崗”是我的規矩，你不換崗就是直接和我的規矩抗衡，那你就必須走人。我覺得考核一個人首先是態度，然后才是能力，公司規模大了之后沒有這個大局觀，能力大的人反而會是破壞分子。