識別和培養(yǎng)創(chuàng)新型人才的方法研究

張鵬飛　李　勱

摘要：目前，人才競爭已經(jīng)成為國際競爭的焦點之一，很多國家和組織都把創(chuàng)新型人才資源視為提升競爭力的核心因素，不斷加強對創(chuàng)新型人才的培養(yǎng)和開發(fā)。創(chuàng)新實踐也表明，開發(fā)和培養(yǎng)創(chuàng)新型科技人才，是提高自主創(chuàng)新能力、建設(shè)創(chuàng)新型國家的必然要求。本文首先闡述了創(chuàng)新型人才的個性特征，然后運用大量案例進行了系統(tǒng)分析，對如何識別和培養(yǎng)創(chuàng)新型人才提出了操作性很強的方法。

關(guān)鍵詞：創(chuàng)新創(chuàng)新型人才識別培養(yǎng)

在2008年9月蘋果公司舉行的新產(chǎn)品展覽會上，現(xiàn)任CEO史蒂夫·喬布斯發(fā)表言論扼殺了外界關(guān)于他患有嚴重健康問題的傳言，但不久以后這個傳言不斷被證實。不管怎樣，優(yōu)秀的領(lǐng)導人不會永遠存在。喬布斯在蘋果公司可謂成績顯赫，推出的很多產(chǎn)品大大改變了我們的生活方式。而現(xiàn)在，蘋果公司的董事會面臨很大的難題——如何才能培養(yǎng)出下一個喬布斯?蘋果公司現(xiàn)在應(yīng)該采取什么策略才能確保它的創(chuàng)新技術(shù)獨一無二?

尋找開發(fā)有突破性的創(chuàng)新型人才對于很多組織來說是一項重大的挑戰(zhàn)。根據(jù)獵頭公司Spencer Stuart的調(diào)查結(jié)果，三分之二以上的全球領(lǐng)先公司的董事會都建議把創(chuàng)新作為長期發(fā)展的重要戰(zhàn)略，目前，創(chuàng)新型人才非常缺乏，一個公司內(nèi)部的管理人員中大約只有5％～10％有可能成為創(chuàng)新型人才，美國MillerCoors啤酒公司首席營銷官安德魯·英格蘭甚至認為這一數(shù)字不到1％。開發(fā)創(chuàng)新型人才并不是主要問題，更大的困難在于如何培養(yǎng)。大多數(shù)創(chuàng)新型人才都被埋沒在公司的日常工作中。一項研究結(jié)果顯示，公司培養(yǎng)的大多數(shù)創(chuàng)新型人才僅僅是會復(fù)制的人而不是真正的創(chuàng)新者。這種趨勢源于對創(chuàng)新如何運作的錯誤認識。很多管理人員認為，創(chuàng)新型人才會自發(fā)產(chǎn)生新想法，事實完全不是這樣：首先，創(chuàng)新型人才提出新的觀點，公司內(nèi)部的專家對大量信息進行篩選，然后創(chuàng)新者辨別出元素之間的相互關(guān)系，并針對最重要的組成元素，找出整合的方法，然后進行有效重組。本文將根據(jù)《哈佛商業(yè)評論》等文章，介紹成功企業(yè)如何識別、培養(yǎng)和利用創(chuàng)新型人才。

1，創(chuàng)新型人才的特點

1.1創(chuàng)新型人才有很強的認知能力，包括良好的分析技能

創(chuàng)新型人才只關(guān)注最關(guān)鍵的信息，不會在乎外界的爭議。一旦分離出關(guān)鍵元素，他們可以迅速掌握所有元素的最優(yōu)組合，即使在高度不確定的情況下他們也能進行戰(zhàn)略性的思考。他們不會滿足于已經(jīng)取得的成就。麥當勞領(lǐng)導力研究中心副總裁David Small認為創(chuàng)新型人才總是這樣鼓勵自己“過去成功的方法并不意味著它能繼續(xù)向前發(fā)展，某種潛在的不安全因素是他們的驅(qū)動力，而不是依賴過去的成就。他們用全新的視野去評估每一項新的挑戰(zhàn)。”他們可以從多個角度設(shè)計和再造框架，并辨明哪種解決方案在組織中最有可能被接受。相比之下，許多管理者在成功之后沾沾自喜，不愿進行新的創(chuàng)新工作。

1.2有潛力的創(chuàng)新型人才在任何時候都能迅速熟練地認識到自己所處的環(huán)境

在麥當勞，創(chuàng)新型人才必須能夠走進有不同身份參會人員的會議室—包括同事、客戶、下屬、老板、供應(yīng)商和合作伙伴等，并能夠迅速辨別每個人的潛在動機。他們能夠充分利用這些信息并進行處理，然后傳達能夠引起所有人共鳴的信息。這是一種能將多樣化團體凝聚起來的藝術(shù)，也是要把有趣的想法轉(zhuǎn)化成公司創(chuàng)新的必要素質(zhì)。“如果一個高潛力的經(jīng)理人沒有這方面的技術(shù)，”Small先生說，“他就很少有機會把一個新觀念推廣到我們龐大的全球組織，不管這個新觀念多么有前途，所以，這需要很大的社會直覺、悟性和毅力。”

1.3創(chuàng)新型人才具有很強的說服力，而且具獨特的人格魅力

創(chuàng)新型人才能夠從組織提取有價值的信息，然后在有潛力的項目上得到贊同和支持。美國MilIerCoors公司的安德魯·英格蘭認為“我們的創(chuàng)新型人才能夠說服組織的領(lǐng)導人接受有趣的見解和看法。他們好奇心很強，常常會產(chǎn)生新穎的想法，并且不會放棄任何一個來自外界的機會。他們利用他們的營銷技巧和人格魅力，來推動新想法通過認可。這種營銷能力非常重要。”但是，創(chuàng)新型人才的獨立思考和他的社會關(guān)系也許會有不融洽的成分，這種情況下，創(chuàng)新型人才必須用不同的方式來獲得資源以及重組觀念，超越現(xiàn)有的、常規(guī)的、穩(wěn)固的立場。

1.4創(chuàng)新型人才具備廣博深厚的知識，并具有如饑似渴求學探索的欲望和興趣

因為只有具備廣博深厚的知識，才能發(fā)現(xiàn)問題、提出問題、解決問題，形成新概念，作出新判斷，產(chǎn)生新見解。具有嚴謹?shù)目茖W思維能力，掌握辯證唯物主義的思維方法，善于運用科學方法和科學手段，能夠堅持終身學習，不斷更新知識構(gòu)建廣博而精深的知識結(jié)構(gòu)，養(yǎng)成比較全面的科學文化素質(zhì)。

2，實用方法：識別創(chuàng)新型人才

有潛力的創(chuàng)新型人才經(jīng)常會隱藏在高級管理人員中，埋沒在在流水作業(yè)的工作中。經(jīng)典案例可以提供有效識別他們的不同方法：

在麥當勞，識別潛在創(chuàng)新型人才所需要的精力和資源是一項“強制性的綠色費用”，David Small曾經(jīng)說過，這需要訓練、良好的數(shù)據(jù)和合理的人才管理流程，不能把精力全部放在人力資源管理部門上，只有這樣才能使真正的人才浮出水面。麥當勞的高管每半年就會調(diào)整個人發(fā)展計劃，舉行圓桌會議，進行繼任規(guī)劃的討論，執(zhí)行人才評價標準，并進行系統(tǒng)的績效考核評價。

在路透社，識別潛在創(chuàng)新型人才的初步機制是用“預(yù)測指數(shù)”來測量。從一個清單開始，它幫助一線經(jīng)理確定其下屬的主要動力、能力、動機，并以此為基礎(chǔ)編制一份包括潛在創(chuàng)新型人才名單的總表。一旦發(fā)現(xiàn)有潛力的創(chuàng)新型人才，就需要確定誰真正具有創(chuàng)新能力。通過調(diào)查，許多公司包括路透社、Pitney Bowes公司、Visa，為此都通過了一系列的一對一面談，并且由外部的評估專家和領(lǐng)導進行引導。參加面談的候選人都要面對一系列復(fù)雜而生動的情景再現(xiàn)。其中的一些關(guān)鍵信息是故意被省略掉的，以此來衡量他們是否能夠去除不明確的部分，然后利用數(shù)據(jù)做出合理的假設(shè)和決定，并闡述理由，接著，候選人逐步得到更多的信息。他是否能夠辨別出哪些信息有潛在的影響，哪些沒有?他是否能用批判的眼光改變立場?他是否只是堅持過去的信念和心智模式?真正的創(chuàng)新型人才不會讓過去成功的滿足感成為創(chuàng)新的絆腳石。一旦獲得了寶貴的新信息，他們會迅速地向外延伸。此外，潛在的創(chuàng)新型人才有強烈的情商，他們總是在結(jié)束評估進程時要求得到反饋。

在這些訪談中，路透社尋找那些能夠堅持自己的觀點，并能很好得加以推廣的候選人。如果候選人不能在一對一訪談中緩解緊張情緒，他就不可能在一個象路透社這樣復(fù)雜的組織中展示他的推廣技能。最后，候選人必須毫無保留得闡述自己的缺點。

3，科學培養(yǎng)創(chuàng)新型人才

3.1在實際工作中進行鍛煉

一旦被確定為潛在的創(chuàng)新型人才，他們必須證明自己能

夠識別出有價值的想法，領(lǐng)導跨職能小組，并把觀點有效地推銷給高層管理人員。

喜達屋公司是這樣操作的：在確定一位中層產(chǎn)品經(jīng)理作為潛在的創(chuàng)新型人才之后，公司會在他的全職工作之外，指派他領(lǐng)導一個新的工作小組。雖然他在領(lǐng)導方面的經(jīng)驗很少，但由他負責的小組取得了很好的成績，所以他擁有了這次機會。他幾乎可以完全自由地從不同地區(qū)的組織中選擇他的團隊組成人員，并制定好規(guī)則、策略和目標。在極短的時間內(nèi)他必須制定出一個全面發(fā)展的營銷計劃，然后在喜達屋苛刻的、包括CEO在內(nèi)的管理團隊面前維護它。他這樣描述這種經(jīng)歷：“剛開始我以為我會失敗，但后來我慢慢地發(fā)現(xiàn)了自己的優(yōu)勢，在此項目上我比其它任何人了解得都多，甚至我有點讓高層管理者處于被動接受的地位，他們不僅簽署了該計劃，也給了我更多的權(quán)利和機會，最重要的是，我增強了自信心——處理壓力以及在極高復(fù)雜性和模糊性的情況下的管理方式。”

麥當勞同樣為創(chuàng)新型人才提供了在公司高層管理人員面前證明自己的機會，鼓勵他們在主要的職位上與高級管理人員一起工作以識別出有可能影響到整個組織的創(chuàng)新活動。這些千變?nèi)f化的想法并不一定是與產(chǎn)品相關(guān)的。例如，最近一項工作的重點是如何更有效地與沃爾瑪合作，創(chuàng)新型人才進行組合并管理一個跨職能的團隊，探討了各種選擇，并按照公司的要求，最終鎖定了一個解決方案。高層管理人員可以自由討論方案的優(yōu)點和缺點，管理者要懂得如何帶動整個團隊找到一個可行的解決方案。團隊是否能夠解決一個復(fù)雜的問題，把它進行分解，并把重點放在最突出的問題上?團隊領(lǐng)導人也就是未來的創(chuàng)新者是否能夠通過良好的溝通和說服技能創(chuàng)建、管理和激勵一個高績效的團隊，并建立一個強有力的解決方案?在這種情況下，我們認為是能夠?qū)崿F(xiàn)的。

英國一個跨國公司認為，創(chuàng)新型人才為銷售部門節(jié)省了開支。起初，這遭到了質(zhì)疑。銷售部門的負責人說：“把完全沒有銷售經(jīng)驗的人安排在團隊里，我們必須拒絕。”但是高層管理人員立場堅定，認為創(chuàng)新型人才不僅可以學習到怎樣保持客戶忠誠度，而且還可以發(fā)揮重要的帶頭作用來實現(xiàn)大規(guī)模的創(chuàng)新。該公司CEO表示：“我們希望創(chuàng)新者能夠與我們經(jīng)驗豐富的銷售團隊一起努力制定目標，分析客戶需求，與銷售緊密結(jié)合起來。”伴隨著來自CEO的壓力，計劃得到實施。一位銷售主管說：“坦率地說，我希望這個人看來平凡，但是，一旦面對客戶，他就有非凡的能力作出科學的決策。他能用非常有效的方式接近客戶。最后我覺得他能真正地向我們帶來一些新的技術(shù)。”

在路透社，如果預(yù)期的創(chuàng)新者失敗，他們將返回到原來的崗位上。如果成功了，他們會面臨更大的挑戰(zhàn)。發(fā)展的過程同時也是一個評估的進程。

3.2為創(chuàng)新型人才提供多項指導

精明的組織都會給創(chuàng)新型人才配備精心挑選的導師。好事達保險公司開發(fā)了著名的自由選擇保險的計劃時，配備的指導者幫助創(chuàng)新型人才了解相關(guān)職能管理人員的動機、目標、心態(tài)和預(yù)算限制。指導者受CEO的直接領(lǐng)導和支持，顯示了其重要的地位。很多組織都會配備指導者，以便使被指導者在把新的觀點和假設(shè)介紹給公司的其他人之前，可以與經(jīng)驗豐富的專家一起進行測試，更好地了解高級管理人員潛在的議程。指導者可以分享某一特定行動的有關(guān)信息，并能夠用測試進行鼓勵，以達到重建信心的目的。成功的公司往往鼓勵創(chuàng)新者不斷地尋求不同的導師，使創(chuàng)新者獲得更多的創(chuàng)意、更廣泛的影響力、更大的靈活性。幾年前，范德畢特大學法學教授Nick Zeppos，被財政大臣Gordon Gee作為有潛力的領(lǐng)導者進行了提拔，經(jīng)過測試Gee確信Zeppos是成功的繼任者。信托董事會主席Martha Ingrain，受Zeppos的影響，認為他需要來自不同地區(qū)的指導者，于是Ingrain和Gee精心挑選了指導者。2008年Gee擔任美國俄亥俄州立大學主席后，Zeppos被任命為校長。

3.3培育P2P對等交流網(wǎng)絡(luò)

新提拔的創(chuàng)新型人才被安排在專門創(chuàng)新的職位E，他們的經(jīng)驗會有很大差距，這有利于他們之間互相交流不同的想法。P2P對等交流網(wǎng)絡(luò)的形式是定期舉行會議，采用開放式的溝通渠道，使大家為了共同的目標交流思想、傳遞信息，并灌輸希望。

總部設(shè)在美國的娛樂巨頭公司的一個創(chuàng)新者闡述了P2P網(wǎng)絡(luò)的關(guān)鍵益處：“與他人談?wù)摰倪^程中會講述如何應(yīng)對壓力，了解一下自己的同事如何在類似情況下處理好壓力，或者只是他們怎樣把一切處理好，確實是難以置信的欣慰。”P2P網(wǎng)絡(luò)還能解決更具體的問題，如組織中哪些部分是好的信息、思路和見解的來源?哪里是死胡同?僅僅是指導者但不是創(chuàng)新者不能解決這些問題。同事之間也會將彼此分享他們不愿意透露給指導者的信息。

喜達屋使用P2P網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)創(chuàng)新。創(chuàng)新者只需一次會議就能夠了解到公司稱之為合作圈的要求，這個合作圈是一個由不同專家組成的跨職能小組。培訓時創(chuàng)新者不被正式授權(quán)為合作圈的成員，喜達屋公司的CEO通過監(jiān)督來確保合作圈良好地運行。一名公司的高級營銷經(jīng)理為了進一步完善喜達屋的豪華和中級產(chǎn)品，組建了專門的團隊，開發(fā)全新的酒店品牌概念。該小組不僅包括營銷專家、業(yè)務(wù)專家、財務(wù)專家，而且還包括藝術(shù)家，攝影師，甚至歌劇演員。該小組成立以后，營銷經(jīng)理卻不知如何最好地利用它。他的合作圈建議他只需提出簡單直接的問題和目標即可。于是他提出了如下問題：“如果現(xiàn)在霍華德·約翰遜或假日酒店重新被改造，那么它的外觀和給人的感覺應(yīng)該是怎樣的?如果你讓W酒店采取了個性化的特點，你會怎樣向客戶介紹呢?”然后，該小組提出了非常實用的解決方案。確定好方案后，營銷經(jīng)理返回到合作圈尋求推廣方案的方法。合作圈從設(shè)計到開發(fā)都提出了合理的建議。兩周后，新方案得到首席執(zhí)行官和其他所有管理團隊的全力支持，成功投放市場。這位營銷經(jīng)理認為合作圈的創(chuàng)新者之間的相互影響和協(xié)作是一個巨大的信息資源。

4，為創(chuàng)新型人才營造良好環(huán)境，提供發(fā)展機會

善于開發(fā)創(chuàng)新型人才的組織常常做一些可能被視為異端的事情：把創(chuàng)新者從常規(guī)的崗位中選調(diào)出來，然后把他們安排特定的崗位上。這些創(chuàng)新型人才成為創(chuàng)新的中心，擁有更多的自主權(quán)，而且可以更好地了解現(xiàn)有的產(chǎn)品、思想、員工，甚至可以重組整個企業(yè)。

路透社的湯姆·格羅斯的經(jīng)歷提供了一個很好的案例。2002年當格羅斯剛加入公司時，他很快用行動證明了他擁有成為一個創(chuàng)新經(jīng)理的所有品質(zhì)和特點。他能夠選拔合適的人員，從組織中的其他部門學習節(jié)約成本的技術(shù)，然后應(yīng)用到自己所在的部門。湯姆森路透社的市場部負責人DevinWenig，在2006年任命格羅斯為新開發(fā)市場負責人，專門負責識別和創(chuàng)造機遇。格羅斯利用有限的預(yù)算，廣泛的自主性成立了一個小組，負責開發(fā)新的商業(yè)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)和作為衍生產(chǎn)品的船運業(yè)務(wù)等。在這個小組，路透社其他管理人員也可以學習、參與。對于路透社這樣的跨國公司，這一戰(zhàn)略的優(yōu)勢在于小公司幾乎不可能效仿，因為他們?nèi)狈θ瞬拧?chuàng)意和重組創(chuàng)新所需的企業(yè)規(guī)模。這些并不意味著公司應(yīng)該消除傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)部門。商業(yè)機會才能建立高度專業(yè)化的技能，此外還需要擁有深厚的業(yè)務(wù)專長、敏銳的洞察力、行業(yè)經(jīng)驗等。沒有專家，創(chuàng)新型人才就不可能成功，所需要的技巧是整合小群的創(chuàng)新者，從而使他們獲得一流的資源。

高級管理人員特別是CEO，有責任確保創(chuàng)新型人才處于合適的崗位上。摩根大通的CEO杰米·戴蒙和人力資源主管為預(yù)期的創(chuàng)新者制定職業(yè)規(guī)劃。戴蒙認為，理想的職業(yè)發(fā)展道路最有可能產(chǎn)生創(chuàng)新，培養(yǎng)和發(fā)展有突破性的創(chuàng)新者是領(lǐng)導人的一個主要責任。他說：“如果不存在適合創(chuàng)新型人才的職位，也要主動去設(shè)置一個，不能讓他們淹沒在普通的崗位上。”

5，總結(jié)

拿破侖曾經(jīng)這樣說：“一名將軍最重要的資產(chǎn)是運氣”。但是幸運只降臨到有準備的人身上，拿破侖在早期就能發(fā)現(xiàn)有潛質(zhì)的指揮官，并讓他們獲得足夠的資源、權(quán)力和證明自己才能的機會。他能迅速辨別出有價值的想法，并且能將好的想法和有限的資源結(jié)合起來。今天這同樣適用于創(chuàng)新型人才的培養(yǎng)。中國經(jīng)濟的發(fā)展進入一個關(guān)鍵時期，要實現(xiàn)構(gòu)建和諧社會和建設(shè)創(chuàng)新型國家的偉大任務(wù)，關(guān)鍵在人才，尤其是創(chuàng)新型人才。我們要營造良好環(huán)境，根據(jù)創(chuàng)新型人才的個性特征，正確識別并運用科學的方法培養(yǎng)人才，營造良好的環(huán)境，在整個社會形成尊重知識、尊重人才的風氣，真正做到人盡其才，物盡其用。