IBM 抓住偉大公司的初創期

饒宇鋒

如何才能抓住全球增長最快的中小企業。你首要做得就是必須換個角度來看待他們，IBM全球中小企業事業群大中華區總經理黃建新的觀點是：IBM不再認為它們是個小企業，IBM認為你會是一家大企業，但是它正處于大企業的初級階段。IBM在幫助一個有夢想的創業家實現他世界五百強的夢想。

經濟低谷期也許正是這些擁有夢想的創業家快速擴張的最好時機，但是從零到壹易，從壹到卓越難，在實際的操作中他們大多步履維艱。

對于這些擁有夢想，富有激情的創業家們，JBM希望給他們帶來三個關鍵的提醒：

戰略設計，必須首先把握產業的脈搏；

不管在任何時候都不要放棄你的目標，它決定了最終你能走多遠；

專業合作伙伴的幫助，決定了你未來事業發展的高度。

案例：凈雅的挫折

凈雅集團是一家主做高檔海鮮自助和正餐的餐飲集團，以膠東海鮮為主要原料。北京和山東目前有9家全資的子公司，均為高檔正餐。計劃未來3年之內再開40家店，現正處于一個迅速擴張時期。

創始人張永舵具有典型山東漢子的爽直性格，從做包子鋪起家，至今已經有超過20年的餐飲經驗。他心存抱負，希望在自助餐和正餐兩個餐飲連鎖經營上給客戶提供一個標準化服務管理的平臺，打造一個具有中國特色的餐飲管理模式，一個典范企業，并希望有一天能夠成為像麥當勞一樣具有強大管理體系的連鎖企業。

大約在兩年前，張永舵開始思考如何將凈雅快速做大做強的問題。他意識到餐飲企業是一個100-1=0的企業，即使整個服務的過程做到滿分，可是只要一件事情做得不好，這個客戶體驗就等于零。吃得先不說，光是結賬的時候問一句用金卡還是普通卡，客戶就可能會感覺不爽，整個這頓飯就全白吃了。所以，他希望有一套高效的管理體系能支撐起企業快速擴張的步伐。

從2006年4月到2008年4月，張永舵親自帶領凈雅高層開始潛心設計凈雅的企業內部管理。歷經三年的摸索，凈雅通過自己團隊的努力進行了全面的流程制度體系的梳理和再造。但這個新體系并沒有堅持多久，由于對企業管理與制度的“完美追求”使整個體系在實際運營時并沒有達到預期的效果，從管理復制性到流程結構化等方面仍顯不足，成效有限。

未來五年將是中國內需市場快速增長的階段，試圖大展鴻圖的張永舵寄望IBM能夠幫助他抓住這一機會。

凈雅遇到的問題

凈雅本身正處于從成長期向成熟期轉變的過渡階段，正經歷著從職能管理面向業務流程管理轉變的陣痛；

凈雅近年來業務的高速成長給凈雅的組織發展和管理帶來挑戰。

附：凈雅集團資料

凈雅集團創立于1988年，以經營膠東活海鮮為主體的大型餐飲企業聯合體。目前凈雅在山東、北京兩地迅速擴張發展，擁有總營業面積9萬平方米，員工近3000人，總資產16億，是民營企業集團中首家無地域名稱限制的集團公司，是中國商業聯合會常務理事單位，中國餐飲百強企業。

菜品特點：源于千畝養殖基地及渤海灣的海產原料，主導產品以膠東活海鮮為主要原料，以海鮮珍品的高檔菜為主。

凈雅計劃在未來的一年在北京、濟南、臨沂、天津、青島、太原、鄭州再開14家正餐或自助餐館，3年內開40家新店。

擴張期的管理重建

缺失高效的管理體系是快速擴張后的中小企業的通病，經濟低迷期正是彌補這一短板的最好時機

口述IBM(中國)運營戰略首席顧問自立新博士

2008年是凈雅創始人張永舵創業20年來最難受的時期，因為他的威信受到挑戰，“我跟大家說兩年的時間只要做好這件事之后一勞永逸，大家再也不用這么辛苦了，但辛苦了兩年依然沒有實現”。所以他希望能找到IBM或者IBM這樣的公司幫凈雅重新建立一套體系。

我們開始幫凈雅做企業戰略咨詢。最初，我們提出了一個很經典的方案，包括流程再造、藍圖的梳理，加上ERP系統。看了方案，張永舵并不滿意，他告訴我們一個數額，表示只要不超過這個數字他都可以接受，他想做得更多，他想做投資、做人力資源，他想做很多很多的事情。

我們開始重新幫助凈雅做更深入地梳理。簡單地說就是把凈雅所有的部門做一個流程化的梳理，幫助凈雅從現有的職能化管理向流程化轉型，目的是實現他的戰略目標。在財務、采購、人力資源、基建、物業、產品、客戶關系7個部門幫他做企業流程化的梳理。每個部門IBM都派了一個非常資深的顧問去深入調研，整個項目為期6個月，幫他們梳理整個管理體系。同時確定采用金蝶的ERP應用平臺，IBM作為項目實施與管理。

實施的過程當中。我們會經常過去看一看。差不多每兩個星期就會跟張永舵總裁有一次溝通。當然不是白去，多少會帶一點見面禮，所謂見面禮就是腦子里會帶幾個想法。

1戰略

未來戰略的核心能力是戰略并購，這才是真正快速擴張的能力。

我問張總，你的戰略我沒看明白。現有的戰略發展得不夠快，不足以支撐你快速的擴張，凈雅未來最核心的戰略能力到底是什么?

我們反復討論，不斷用其他的案例啟發他，最后的結論是：凈雅未來戰略的核心能力是戰略并購，這才是真正快速擴張的能力。而之前他考慮最多的是我的服務、我的菜品、我的客戶關系。我們的判斷是這些組成了過去20年凈雅的核心能力，成就了凈雅的今天，可是如果要再進一步，實現你的理想就需要一個全新的視野。確定了戰略，接下來就是商業模式的設計。

要超過麥當勞，就需要明白麥當勞的商業模式中的核心價值是什么，未來你有什么樣獨到的商業模式：

不斷地創新菜品，不能拍腦袋想，而要用科學的方法。我們會講華為的一些故事來做啟發；

確定了并購的思路，但不能摸著石頭過河。我們用做過的一些成功的戰略并購案例啟發和輔導他，推動他們去向更大的企業目標發展。

從他的戰略需求出發，我們梳理出了三項工作加入到流程建設當中。

2文化

好的企業文化一定要具有復制能力，員工才能按照共同的方式跟你一塊做。

凈雅是一個強調文化管理的公司，但最初我們卻很難看明白，我們為此和張永舵進行了反復的溝通。我們的判斷是凈雅的文化很好，但是效率太低，即傳承的速度太慢，不能很快地造就出一批思維方式工作方式和他一模一樣的人。現在，你的員工和你的思維方式很吻合，可是那是他20年來手把手帶起來的，如果到了IBM這樣的規模，管40萬人或者未來管四4萬人的話怎么辦?好的企業文化一定要具有復制能力，員工才能按照共同的方式跟你一塊做，由此他提出了“文化復制能力”的概念。在此基礎上我們開始做梳理。

凈雅的文化有獨到的地方，比如公開批評，下級對上級都可以直接提意見。他希望把這樣的做法在整個公司傳承開來，但是缺乏制度；

是領導力發展；

人力資源體系的建設，薪酬、績效。

到了今年3月，第一期項目基本完成，張永舵表達

了更深入合作的期望，他對IBM的期望就不僅僅是派幾個顧問過去，他希望不但能跟IBM的高層溝通，也希望IBM的專家對他能有持續的關注。

從這個時候開始，凈雅跟IBM合作的基調就發生了變化。在之前合作的基礎上，IBM重新為凈雅規劃了六個項目輔導方向。

比如品牌，我們分析了一個餐飲行業客戶的案例，它同時也是凈雅的競爭對手，這個競爭對手的品牌做得異乎尋常的好。可是運營做得很差，凈雅正好反過來，凈雅的運營是異乎尋常得好，但品牌差。這個案例對他的啟發很大，他覺得確實是這樣。因此，凈雅意識到了企業品牌的重要性，希望通過IBM的幫助實現品牌高度和認知度的提升。

看準你的產業指針

IBM之前的客戶基本都是年銷售規模在10億元以上的客戶。和我們現在面對的這些中小企業有很大的不同，我們差不多會跟他們開兩個會。

第一個會叫產業指針。每個產業都有它自己的特點，產業指針相當于一個產業的模式，比方說某些產業是需要產品領先，如英特爾這樣的技術性的公司，某些公司要看你運營卓越，就像中國許多的制造業一樣，他們要最低的成本。還有一種是貼近客戶，像麥肯錫、IBM就是貼近客戶。換句話說同一個產業中大家采取不同的策略都可能取得成功。

比如在PC產業，指針的這頭有蘋果，不斷推出新的產品，運營這塊是聯想，貼近客戶這塊是惠普，惠普有一個著名的廣告，叫“PO js personal again，表明了電腦再次回歸個人，個性化。同樣一個產業，會有不同的方式，而這個方式又不是固定的。一般一個產業剛開始的時候指針會在一個地方，過一段時間之后，新品推得差不多了產業指針會轉，這時候會有企業開始追求卓越的運營。卓越的運營追求到一段時間之后，指針又會轉，大家開始追求貼近客戶。貼近客戶到一段時間之后又需要新的產品。整個指針就是這樣處于不斷的變化當中。

我們跟中小企業開的第一個會就是找準你的指針，你的產業指針有哪些，你在哪兒，你的產業指針轉到了什么樣的位置。這個會基本上會開一天，其實質就是跟他討論戰略，告訴他要朝哪個方向走，能走多遠。

第二個會我們會跟他談整個管理模式。我們會畫三個圈，一個是你的商業模式，一個是你的運營模式，一個是你的管理模式。這三個模式一定要有交集，而且這個帶交集的圈一定要和產業指針結合在一起看。這塊中小企業容易犯的一個錯誤，我們叫企業文學化。

企業做到一定份上，比如凈雅，領導人會覺得不能靠人治，要法治，就要流程，就要體系，結果一不小心就把企業當一個文學作品來操作了。體系做得很好，ASP、流程、溝通什么都很好，可是最后發現沒有用。

要避免企業文學化的問題，你要首先把這三個圈想明白。對你來說，你的商業模式和你的運營是連起來的，你的運營模式和管理模式是不是能整合在一起，這三個是不是有交集，是不是有一個結合點在一起。這塊可以暴露出很多的問題，看到了這些基本上就可以指導你后期要做什么。這是做流程的基本的原則。