中印公司的差異

黃亞生

比較能概括中印企業差異的一句話是：中國還是一個大工廠，總經理不是總經理，總經理是一個廠長

因為從去年開始，麻省理工學院啟動了“中國實驗室”和“印度實驗室”項目，我帶領學生對中國和印度的一些中小企業做免費管理咨詢，正好有機會更深入地看到兩國企業在很多方面的不同。

在印度項目中，我們接觸到的更多的提問是，你看我的想法怎么樣——他們上了個新的產品，要去一個新的市場，應該做什么，不應該做什么，他自己腦子里已經有了這個方案，希望通過我們來檢測一下他們的想法是否正確。

在跟中國企業做咨詢的時候，經常遇到的提問是，我該怎么辦。很多中國企業給我們提出的問題沒有界定，這樣給我的感覺好像他們之前沒有自己的成形的想法。中國企業對于咨詢公司總有一種思維，他們覺得，你是做咨詢的，要告訴我應該怎么辦。我們經常會被問到，“你告訴我要去哪個市場”，如果我追問“你想去哪個市場”，有時候會得到“我得聽你的啊”諸如此類的回答。

這是兩種完全不同的思維方式。當然，各有各的道理。但我要強調的是像我們的咨詢團隊，帶來的價值主要是作為第三方來檢測企業的想法是否正確，是否可行，而不是來告訴你這個企業應該做什么。作為企業的主人，你對產品、市場的了解程度肯定要比咨詢公司更深入，第三方只是提供一些你沒有想到的信息，最終的判斷還得由你自己來做。

這種思維方式的差異還呈現出另外一個現象。很多從生產規模、銷售或者雇員方面來講非常大的中國企業，尤其是做出口的企業，雖然生意額很大，但實際上根本沒有跟國際市場接軌、他們中間隔著很多別的東西，比如說香港的采購公司，比如說對海外市場的了解，比如說對產品趨勢的觀察……

現在來看，中國企業整體性的商業文化、模式根本沒有跟國際市場接軌，甚至中間隔了一道非常高的“防火墻”。所以，他可能做得很大，但實際上對海外市場則缺乏了解。這也是很多中國企業海外并購最后失敗的原因。

印度企業正好相反，特別是很多制造型的企業，規模不是那么大，但是他們直接跟海外市場接軌，他們的做法更接近西方管理的概念和理念。他們的經理階層以國際市場標準來看都是非常成熟的他們的生產規模可能不如中國企業大，但是從管理方面來講，他們更接近西方的商業觀念。所以，如果說我們的管理咨詢給他們帶來附加值的話，某種意義上來講是提供信息或者思路。但是，對印度企業來講，我們并無必要給他重新設立一個管理制度，因為那些他們都有。

我覺得比較能概括中印企業區別的一句話是：中國還是一個大的工廠，總經理不是總經理，總經理是一個廠長。

中國企業應該在今后五、六年重視這個問題，中國企業應該直接和海外市場接觸，應該直接建立這種溝通關系，而不是通過第三者。

為什么很多中國企業做了這么多年還是沒有品牌有的人說中印企業差異是因為印度人長于英文什么的，我覺得那是胡說八道。中國人的英文比韓國人還要好，但是為什么人家臺灣和韓國有那么多品牌?

很多人有一個誤解，認為臺灣企業沒有品牌臺灣很多的企業確實沒有最終產品的品牌，就是說你在超級市場買不到類似索尼那樣的臺灣產品、但臺灣企業的優勢在于他是一個中間產品的提供商，他面對的客戶群是企業，在企業圈子里他是非常有品牌的。