泰隆“窮”企業的銀行

白明婷

只做小企業信貸也可以活得很好，泰隆銀行摸索出了一套草根金融的生存方法和哲學，但它能被復制嗎?

見王鈞不容易。多年來，他不僅絕少見媒體，在金融圈子內，亦是沉默，獨行，不愛出頭，不湊熱鬧。

也許這和他的泰隆不夠主流有關。創辦泰隆十六年，王鈞始終只做一件事，給那些本錢只有幾十萬的商販、失去土地的農民提供小額無抵押貸款。這個生意一直是那些大銀行不屑吃、不想吃、不會吃的剩骨頭。王鈞撿起來，慢慢吃，細細嚼。現在的泰隆面色紅潤，身體健康。

2009年4月4日，歷經半年的約訪，我們在臺州路橋泰隆總部見到了王鈞。他內穿一件淡粉色間細白條紋襯衫，外披休閑西裝外套，面容白皙，輪廓分明。他話鋒健，但口風緊，對著錄音機不肯打開話匣子。

今年43歲的王鈞出身臺州黃巖一個農戶家庭。之前，他不懂金融，與任何世家、高官攀不上關系。27歲那一年，泰隆城市信用社在國有壟斷勢力最強悍的金融行當開張營業。做泰隆，王鈞遭遇過兩次宏觀調控、兩次金融危機，有的在懵懂中度過，更多時候迷茫，焦慮，不知路在何方。“上面”的政策忽左忽右，泰隆屢遭徹查，數次懸在被一紙文件結束生命，收歸國有的關口。直到2006年，方從一家城市信用社變身為商業銀行，脫下草鞋，穿上皮鞋，有了城市戶口。

過往的委屈、煎熬、掙扎，王鈞不愿提及，經常用農民式的狡黠輕描淡寫。對“上面”，他沒有只言片語的抱怨。只說“有時候真的從內心里為自己感動”。

他喜歡用最簡單的故事和語言講述農民的信用，微小企業的信用。他相信這種信用存在，并經營它，而且賺到了錢。

2008年，泰隆銀行的存貸款余額分別為165億元和100億元，利潤近3.3億元。客戶90％以上為個體工商戶、失地農民，戶均貸款額為58萬元，3-6個月的短期流動性貸款占貸款總額的75，8％，且93％為無抵押貸款。近五年來，泰隆銀行的壞賬率始終控制在1.5％以內，2008年為0.79％。相比之下，去年全國120多家城市商業銀行平均不良貸款率2.3％，為歷史最好水平。

泰隆是金融界的“草根”，王鈞以草根的心態，用草根的方式做草根的銀行。“小企業窮一點，大企業富一點。但是不是只有富人講信用，窮人不講信用呢?不是。小企業的信用沒有想象中那么可怕，只是了解方法的問題。金融看上去復雜，其實很樸素，最終是回歸人性。”王鈞說。

今天，“剩骨頭”上的肉正在被更多力量關注、分食。上有大型國有商業銀行，下有正在試點中的小額信貸公司。有人擔心，擴張中的秦隆，一旦失去臺州熟悉的地緣、人緣、血緣，其商業模式和經營哲學還能行得通嗎?王鈞自信，只要泰隆頂住誘惑，堅守做窮企業的定位，就一定能在那些或繁華或貧困的縣市存活。

小企業窮一點，大企業富一點。銀行擔心小企業信息不對稱，經營成本高，風險大，但是不是窮人不講信用，只有富人講信用呢?不是的。小企業的信用沒有想象中那么可怕，只是了解方法的問題。金融看上去復雜，要用多少模型、工具來分析，其實它真的很樸素，最終是回歸人性。小企業是講信用的，窮人最大的資產就是信用，這一點我堅信。

——王鈞

“窮”企業不可怕

張曉林急匆匆地把車靠在路邊，冒著小雨沖進泰隆大廈。他在不遠處的小商品城里賣鞋。下午要進一批貨，還差幾萬塊。

這里是浙江臺州市路橋區的鬧市區，高樓不多。即便是在細雨中，二十一層的泰隆大廈看起來也相當氣派。不過，停在泰隆大廈門口的車卻多少有點“煞風景”。它們大多是用了不少年頭的小轎車，沾著泥巴的小貨車，輪子上滾著雨水的自行車，張曉林開的舊皮卡擠在中間。

張曉林走進大廈，腳上帶著泥。他是泰隆的老客戶，日常賬戶也開在這里，已經五年了。來之前他和經常與自己打交道的客戶經理通過電話，說要貸款。接待他的業務員很快在系統中找到他的資料，問了幾個小問題后開始辦手續。半小時后，張曉林拿著5萬元貸款，開著皮卡滿意地走了，消失在蒙蒙細雨中。

泰隆的客戶有90％以上是張曉林這樣的個體工商戶或者微小企業，戶均貸款余額為58萬元，且93％為無抵押貸款。正是靠著這些“草根”客戶，泰隆從十幾年前的兩間民房發展到今天擁有拔地而起的大廈。

王均偶爾會想起那兩間民房，1993年和他一起創業的6個伙伴，那時他們都比自己小，才20出頭，大部分人只是高中畢業。王鈞在臺州一家國企里干過兩三年，據說是當工人，也有人說他管經濟方面的工作，一個月一百多塊錢。1988年底。王鈞辭職，湊50萬元辦典當行。1993年賣了典當行，注冊100萬元，創辦泰隆城市信用社。那時，做信用社已經熱了幾年，比泰隆早創辦5年的銀座，注冊時只用了10萬元。按照當時人民銀行的規定，泰隆法人股與自然人股三七開，王鈞是最大的自然人股東，占股份15％。

生意從哪里做起?小商小販。臺州路橋的小商品市場曾經十分發達，后來因交通不便被義烏趕超。7個人到那里去找客戶，拿著資料挨家挨戶去宣傳，講政策，甚至給人家的生意幫幫忙。但很難。小商品市場旁邊就有商業銀行和其他信用社。制度、營銷策略比泰隆成熟。“我們靠的是智慧和辛苦去拼，比別人走得勤一點，說得多一點。大銀行人員調動頻繁，一兩年換個人。我們的人就一直待在那，所有攤位都認識，大家成了鄰居。其他銀行晚上五點關門，我們至少開到八點，因為商戶們要收完攤才能來。”陳麗君說。她是7個創始成員之一，現任泰隆銀行營業部總經理。

7個人是一家信用社最少的編制，覆蓋出納、審計、復合、結算等崗位。但這7個人，基本上是一水兒的門外漢，有貸款找上門，都不敢批，不知道怎么回答。他們甚至連怎么給客戶辦手續都是現學的。王鈞請來在一家銀行工作的好朋友金軒宇(現任泰隆市場部總經理)手把手教大家。金軒宇白天上班，晚上騎車過來，從怎么寫合同、辦手續教起。上完課，大家比賽撥算盤，練點鈔，看誰快。“來泰隆的客戶，存錢都是10塊的，很臟很破，100元的很少，幾萬塊錢，打捆很花力氣。但我們沒有任何怨言，還會對客戶說不好意思，要點清這么多需要點時間。”陳麗君說。一群人每天工作到深夜，不覺得累，打掃衛生干得都起勁。

王鈞做“草根”的金融，自己亦是“草根”。這個定位十多年來沒有變過。微小企業一直是大銀行的“雷區”，以高風險、高成本著稱，國有銀行不愿做、不敢做，也做不了。對此，王鈞從來不以為然：

“做大企業還是小企業(的信貸)，就好像讓你挑要十塊錢，還是五塊錢，你肯定挑十塊。從銀行來講，做大企業，信息對稱，業務成本相對低，但大人是從小孩長起來的，如果只管大人，誰去建學校、幼兒園?而且泰隆小，小怎么能做大的呢，只能做小的。小企業窮一點，大企業富一點。銀行擔心小企業信息不對稱，經營成本高，風險大，但是不是窮人不講信用，只有富人講信用呢?不是

的，小企業的信用沒有想象中那么可怕，只是了解方法的問題金融看上去復雜，要用多少模型、工具來分析，其實它真的很樸素，最終是回歸人性，小企業是講信用的，窮人最大的資產就是信用，這一點我堅信。

“我是農村出來的。我們那個年代家里很窮，但我們這個地方的人都很好客。家里有好吃的東西都留給客人吃，雞蛋、臘肉都藏起來。等有客人來了，給客人吃。表面上看，我們是好客，但要分析本質的問題，是民風很淳樸、很善良。那時候，我們向親戚鄰居借50、100塊，每天都記得很牢的。還錢的時候要帶幾個雞蛋當做感謝，那時有什么契約呢?哪有借條?但不會有人不還

“臺州的小企業和創業者是不分的，我們貸給小企業的錢都是以創業者個人的名義。誰愿意借了一次錢不還，把自己的名譽毀掉的?沒有人愿意。人其買都是講信用的，小企業也講信用，沒那么可怕，但你做的方式方法肯定和大企業不一樣信息對稱的問題解決了，借款還需要抵押嗎?多此一舉。”

2009年，泰隆銀行推出“道義擔保”。比如大學生創業，或者商業助學貸款，泰隆要求學生的父母出面，為孩子擔保。讓父母擔保好像有點假，父母有錢，孩子就不用來借款了。但王鈞認為這不一樣。“就是要看他是不是認真做生意。借來的錢，必須負責。現在讓你父母擔保，你虧了，不還錢嗎々你為這一點錢，連父母都不要?如果是這樣，讓我看到這個人這么壞，我認了。商業有很多協議在里面，其實最終還是回歸人性。”王鉤說。

那些辛酸苦辣，坎坷的東西他保留得比較多，不太會主動說出來。以前是能不能好好活下來的問題，不知道路在何方。明天來了一紙文件，我們就慘了。我們苦苦地掙扎，苦苦地祈禱：保留下來，保留下來。只要不被“革命掉”，泰隆永遠能活下去但他要動你，你怎么辦?只要不動就好

——金軒宇

只求不被“革命”掉

泰隆創辦十六年，發展得并不快，其中有十年由于政策原因，幾經起伏，處于停滯期。

泰隆市場部總經理金軒宇至今記得，1993年泰隆開業的第一天，就吸納了100多萬的存款。

“主要是靠王董在當地的交情，我負責跑跑腿。”金軒宇回憶說。那時，金軒宇和王鈞住得不遠，他經常會在王鈞家吃了晚飯以后，兩人一起沿著河邊散步。“我那時經常跟王董事長說，我們一年能夠有3000萬的存款，小日子過得就非常舒服了。”按照當時的利率水平，3000萬存款意味著200萬的利潤，和當時每月百八十塊的工資、100萬的注冊資金比起來，200萬是個龐大的數字。

他們很快實現了這個“目標”。那一年，王鈞28歲。

然而這種幸福沒有持續多久，泰隆就開始面臨能不能繼續生存的問題。1995年末，全國城市信用社已達5279家，質量良莠不齊，不少信用社的壞賬率高得驚人。1996年，國家開始鼓勵組建城市商業銀行。盡管從開業到那時泰隆的壞賬率都控制在1％以內，監管部門的人還是一撥接一撥地來檢查。

政策風險并非是泰隆第一次遇到。1993年剛開業，就趕上國家宏觀調控，但那時王鈞沒啥感覺，莫名其妙就過來了。1996年這一次不同。國家政策不明朗，甚至有嚴厲取締的意思，國外又有亞洲金融危機，泰隆上下“非常迷茫，不知路在哪里”。

泰隆方法：

1堅信窮人有信用。小企業、窮企業不可怕。做金融最終是看人性。

2用創新的手段解決信息對稱的問題。看三品：人品、產品、物品，看三表：水表、電表、海關報表。

3存貸款掛鉤。主做周期短、流動性強的貸款，不鼓勵做500萬元以上的貸款。

4內部責任到人，還款情況與員工的工資、獎金直接掛鉤。

5堅持只做大銀行不做的微小企業信貸，拒絕“大客戶的誘惑”。

在那一輪中，與泰隆僅一路之隔的銀座城市信用社和另外七八家信用社被并入臺州城市商業銀行。泰隆曾與銀座有臺州“金融雙雄”之稱。銀座比泰隆起步更早，到2000年底被正式并入的時候，總資產已達25億元，而那時泰隆只有14億元。

在檢查中，泰隆沒有被發現“原則性問題”，沒有像大多數臺州市的信用社那樣被并入臺州市商業銀行，而是成了臺商行的同城競爭對手。

事情并沒有結束，為化解城市信用社中的金融風險，國家在1998年開始了“大整頓”，城市信用社數量急劇下降。泰隆每天都面臨著監管部門傳遞下來的壓力，被迫和其他股份制商業銀行“談合作”。“其實就是‘找干媽，認一個干媽把資產給她，我們就成了他們的一個支行。”金軒宇解釋說。陸續來談過的包括興業銀行、浦發銀行等5、6家股份制商業銀行。由于很清楚地知道泰隆的處境，都拼命地壓低價錢。

在采訪中，王鈞始終沒有提到過那時的窘境，但他那時的心悸和不安，卻不難想象。沒人會愿意如此賤賣自己一手帶大的孩子。王鈞沒辦法抗拒上面的壓力，唯一可以控制的就是談判速度，能做的只有拖時間。時刻可能被“吃掉”的泰隆像個懵懂無知的孩子，并不清楚父母內心的掙扎，依舊在成長。

1998年，泰隆蓋起了自己的大樓。但即便到了搬遷的那天，泰隆的命運依然生死未卜。那一天，王鈞說了一句悲壯的話：“實在不給我辦下去的話，哪怕我在這個地方只做一天、兩天。我也要立它(泰隆大廈)。”

“那些辛酸苦辣，坎坷的東西他保留得比較多，不太會主動說出來。以前是能不能好好活下來的問題，不知道路在何方。明天來了一紙文件。我們就慘了。我們苦苦地掙扎，苦苦地祈禱：保留下來，保留下來。只要不被‘革命掉，泰隆永遠能活下去。但他要動你，你怎么辦?只要不動就好。”金軒宇說。

或許是立起的大樓真的給泰隆帶來了好運。沒多久，泰隆接到了上面的明確答復：泰隆城市信用社可以保留。一張紙、幾句話，讓王鈞懸了幾年的心放進了肚子，泰隆內部也士氣大增。但上面的說法只是“允許保留”，對于網點的增加始終收得很緊。

2002年，城市信用社的大整頓告一段落，數量由1995年的五千多家銳減至百余家，劫后余生的信用社再次站在了同一條起跑線上。1997年初的時候，泰隆除了總社營業部，還有10家儲蓄所。但是之后的近十年，泰隆卻沒能再增加一家儲蓄所。“過了一小段舒服的日子，我們反而覺得壓力更大了。”金承認。

壓力常能逼出人的潛能，更何況王鈞是如此的個性，泰隆的停滯不前是他不能夠容忍的。

1998年7月1日，劇院儲蓄所遷址更名為賣芝橋路儲蓄所，幾乎與此同時泰隆營業一部、營業二部成立。接下來的九年，類似的遷址更名和新的營業部不斷增加，它們都在默默地陳述著一件事：即便不新增網點，泰隆依舊可以發展擴張。

1997年之前成立的10家儲蓄所，幾乎都云集在泰隆的起家地：路橋區。從1998年開始，這10家儲蓄所通過遷址的方式逐步開始擴張到臺州市的其他三個區：椒江區、黃巖區和經濟開發區。這

樣，盡管網點的數量沒有變，但市場覆蓋率和占有率大大增加了。此外，在每一個儲蓄所下面，都盡可能地增加營業面積和營業部門。到2006年泰隆改制銀行前，營業部門已擴充至20個。

泰隆有一套看“三品”，讀“三表”工作法。“三品”是看創業者的人品、產品、物品。讀“三袁”是說，小企業的財務報表不用看，沒有經過審計的報表看不出信用，企業主會不會在500后面加幾個零，沒人知道。客戶經理一進門就看水表、電表。如果是外貿企業，還要看海關報表。水電的用量直接反映了生產的狀況，機器騙不了人，海關報表也不可能輕易更改。

——王鈞

泰隆武功

2008年，對浙江一帶的中小企業、尤其是外貿企業打擊沉重。可即便在這樣的年景下，泰隆依然把壞賬率牢牢地控制在0.79％。王鈞把這解釋為“船小好掉頭”，但這個解釋顯然是不夠的。在這讓人“痛苦”的十年里，泰隆形成了獨具一格的風險控制體系。“貸出去的錢就像從自己口袋往外掏一樣”，很多客戶經理說。

鄭衛勇是一家傳送帶企業的老板，是泰隆的一位客戶。2008年下半年，他投資上千萬元購買新設備，流動資金“有了點問題”。鄭衛勇估算了一下，他大概需要150萬元，兩年內可以還清。

泰隆的客戶經理陳才乾在接到這筆貸款申請后。先向熟悉鄭老板的人打聽了一下鄭的為人，然后去鄭的廠子看了看，生產運轉正常；最后，他要求鄭老板找親戚朋友做擔保人。“他們企業真做得是萬無一失，擔保人還找了兩三家。”鄭老板說。

為了簡化手續、降低貸款門檻，泰隆93％以上是無抵押貸款，因此在擔保人這個環節，他們做到了極致。“我們找的擔保人如果是做企業的，至少要有一個和被擔保人不是同行業的，避免行業風險。”徐永建在泰隆做了5年客戶經理，已經對這一套風險管控諳熟。

兩三天后，鄭老板的貸款批下來了，但他只取了60萬。“我們給他一年的授信額度是150萬，可以隨用隨取，取多少算多少的利息”，小銀行和小企業一起把賬算得很精。不僅如此，陳才乾把這次授信的還款期限定為6個月，“到期后我們還會再做一次徹底的審查，再決定是不是續借。一年和半年的風險可是差得很多。”

“他們沒事就會來看看。”鄭說，金融危機之后，陳才乾更是常來“聊天”，得知鄭老板的傳送帶主要出口到印度等危機影響不大的國家后，才放下心來。

防控風險，泰隆有一套獨特的方法。第一是看“三品”。三品包括企業主的人品、企業經營的產品和企業及企業主所擁有的物品。三品中，人品最重要。臺州農村有句話：人不行，給你金山銀山也耍敗光。泰隆要求客戶經理對創業者的家庭情況、興趣愛好、社會聲譽都要做到心中有數。他們把人品分為三層。第一，誠信度。第二，經營能力。如果一個人，看別人做什么賺了錢，自己也去做，對創業全無頭緒的，請他回去長點見識，再創業。第三，道德標準。做生意有賺有賠。有的人虧了錢，就說咱們關系好，等我以后發了再還你。你借他錢，心里很難受。另一個人，把公司、家里的東西賣了，來還債，一有點錢就還你。這就是誠信度好，有道德的人。

除了看“三品”，還有讀“三表”。小企業的財務報表泰隆不看，報表上看不出信用，企業主會不會在500后面加幾個零，沒人知道。泰隆的客戶經理一進門就看水表、電表。如果是外貿企業，還要看海關報表。水電的用量直接反映了生產的狀況，機器騙不了人，海關報表也不可能輕易更改。除了看，還要問，客戶經理的嘴要勤。問問員工，工資有沒有按時發，企業現金流緊不緊，心里就有數了。給保安遞根中華煙，公司里的大小事兒就能問出個大概。

泰隆的客戶經理數(即信貸員)在員工占比中從未低于過40％，現有的一千三百多名員工中，客戶經理五百多人，而且絕大部分是當地人。當地四大國有銀行分支機構的所有客戶經理加起來，也不超過這個數。這些客戶經理很少待在辦公室，基本都有自己的車(可在泰隆免息貸款)，每個人下面有近百名客戶，他們的日常工作就是開著車去和客戶“聊天”，了解行業景氣度、企業生產銷售動態及企業主個人情況。“夸張一點說，我們的信息員對核心客戶家中冰箱里放了什么東西都知道。”金軒宇說。

在內部，泰隆有一套獎懲分明的員工管理制度。泰隆的營銷團隊待遇豐厚，績效工資上不封頂，據說做到業務部小組長(一組8-9個客戶經理)就可以拿到幾十萬的年薪。但泰隆對壞賬的容忍度極低。按照泰隆的規定，誰貸出的款誰就要負責到底，如果有壞賬出現，甚至會扣掉客戶經理的工資和獎金。“比如10萬塊收不回的借款，可能工資扣3萬塊。”金軒宇說。

泰隆奉行貸款筆筆清的原則。比如，一個有100萬元授信額度的老客戶，在泰隆貸一筆50萬元的款。一個月后，需要再貸50萬元，則不被批準。因為前一筆還沒有還清。“只要有擔保人，貸款無需抵押。他可以一次貸100萬，但分兩次貸就不行。在國有商業銀行可以，泰隆不行。”泰隆的一位客戶經理介紹。

在接受《創業家》記者采訪的時候，金軒宇的電話響個不停：一個客戶經理的一筆120萬的貸款出了問題，部門經理急得睡不著覺。

泰隆每月都安排有不良資產分析交流會，每有一筆不良資產，營銷團隊就要拿著話筒說明背景情況、清收的方式方法、取得的效果。有一次，一筆一百多萬的欠款逾期未清，泰隆的幾個客戶經理就輪流坐在借款人家里等還賬，晚上睡覺也在那里，硬是把錢追了回來。

這法子看上去雖然沒那么“科學化”，可終歸是沒有辦法的辦法。“你說這個時候我還考慮社會責任?扶持是我們應該做的，但扶貧不是我們該做的。”金軒宇坦言。在當地流傳著“泰隆的錢是好用的，泰隆的錢也是不好用的”這樣一句話。所謂“好用”，是指如果條件符合，客戶可以很方便地從泰隆獲得貸款；所謂“不好用”，是指客戶借泰隆的錢必須嚴格按合同規定償還。

泰隆的另一個高招就是“存貸掛鉤”。泰隆的大部分老客戶在這里都有一個存貸款積數，貸款利率基本上就是由這個積數確定的，比例越高、利率越低。比如，客戶在泰隆的半年平均存款余額為30萬元，想要貸款10萬元為期半年，這個積數為3：1，月息為4.5‰，相應地如果是無積數貸款，利率要高達10‰左右。這樣一來，泰隆的貸款戶當然也更傾向于把存款戶和公司日常賬戶也開在這里，以取得較低利息的貸款。

“存貸掛鉤不僅是在幫我們吸收存款，通過日常賬戶。我們可以清楚地了解客戶公司的經營狀況，更容易避免出現壞賬的風險。”

在浙江省最窮的三門縣，泰隆模式得以復制，并被實施得更加細膩，迎合當地特色。泰隆在這個賭風盛行，信用環境差的地方實現了零壞賬率

能否復制?

2005年，銀監會推出了促進中小企業貸款的“六項機制”，這被王鈞視為一個鼓勵“草根銀行”發展的明確信號。如果說之前，泰隆定位在微小企業、“吃剩菜”是不得已，這“六項機

制”則讓王鈞做草根信貸從被動為主動。

2006年8月，泰隆獲批改制為泰隆商業銀行，連一向鎮定內斂的王鈞那一天都難以壓抑內心的激動，“我想都不敢想這個機構能夠改了”。這次改制對于泰隆的意義，用金軒宇的話說是“相當于農業戶口轉成城市戶口了，原來是穿草鞋的，現在可以穿皮鞋了”。王鈞卻并不滿足于這樣一個“國民待遇”，在他看來，泰隆的大發展只是剛剛開始。

“監管政策已經放開了，如果我們自身還能具備兩個條件，一個是風險控制要求到位，另一個是我們的商業模式可以復制，也就是我們既能控制風險，還能找到合適的市場可以掙錢，就可以逐步往有需求的地方走。其實，中小企業對資金的需求確實很大。陽光雨露應該多向這邊傾斜。”

泰隆開始走出臺州。邁開向異地擴張的步伐。第一個支行開在三門。三門是歸屬于臺州的一個縣，因離市區較遠而被算作異地。三門一面靠山，一面靠水，山青水美，卻是浙江省最欠發達的地區，在市屬縣、區中排名處于末位。2006年，泰隆三門支行籌備開業的時候，整個三門縣登記在冊的企業只有2820家，同時期的林海、溫嶺等縣的這個數字為近兩萬。不僅如此，當地信用環境差，賭博風氣盛行。“錢從銀行貸回來不用還，就覺得這個人的本事最高。”泰隆三門支行行長何建華說。

就在這樣一個經濟、信用“雙差”的縣，泰隆開始了他的異地之旅。

在三門支行開業前，泰隆就開始了市場調查，地毯式地走村串戶，找到村里的會計、居委會的大媽、婦女主任，去了解情況。開業后，立即進行分組劃片兒，上門營銷。

“我們三門支行自創了一個辦法，到客戶那邊去畫圈兒，把他方圓幾十米范圍內的小企業都劃到我們這個圈里，挨家營銷。這兒的企業本來就不多，這樣去做細一點就不會遺漏，”何建華說，“就像一塊石頭扔進水里，從中間慢慢往邊上延出去。”

上文中提到的鄭衛勇所在的高枧鄉，就是三門橡塑企業的集中地，用這種“以點打面”的方式，鄭老板附近的企業幾乎都成了泰隆的客戶。而在與三門的客戶經理徐永建和陳才乾拜訪鄭老板的時候，《創業家》發現，和臺州市不同，這里的每一家客戶基本都是兩個客戶經理同時在交叉管理，何建華把這叫做“四眼原則”。“兩個人看企業總比一個人掌握的情況多些。”何建華說，這也是為了防范三門的高風險，采取的另類方式。

顯然，三門支行拷貝了“泰隆模式”，并將它做得更細、更適應當地。從三門支行成立時起，王鈞就聲明在這里500萬以上的貸款是不鼓勵的，“小廟容不了大和尚”。

到2008年底，三門支行的存貸款分別約8億和5.6億，覆蓋了一千多家客戶。開業至今的兩年多時間，在三門這個所謂的高風險的落后地區，泰隆卻實現了零壞賬率。“泰隆模式”在異地第一次經受住了考驗。

“在越落后的地區，泰隆的模式反而是越容易賺錢的。”何建華很有感觸地說。

我們現在開分支行的地區都是鐵板釘釘地復制，這個市場定位和我們掌握的模式都不會變，只是在這個基礎上不斷提升。我們的武功就是這個，我放棄我的武功和別人拼，那肯定死。但是在這個過程中，堅持是很難的。

——王鈞

考驗

同樣是異地行，杭州分行卻沒有這么幸運。

尹剛是泰隆杭州分行業務七部的部門經理，在此之前他是交通銀行一家支行的副行長，他對《創業家》坦言：“泰隆在杭州發展，困難很多。”

從泰隆過往的發展路徑上看，“泰隆模式”最適合這樣一個市場：個體工商戶數量大(龐大的客戶群)、金融業欠發達(可以接受較高的利率)、最好這個客戶群體的個體之間有廣泛密切的聯系(易于以點打面、找擔保人)。可這幾條，杭州似乎都不太符合。

2008年底，開業不到半年的杭州分行存貸余額分別是9億元和6億元，和三門支行的規模相當，成本卻是那里的幾倍。即便是和一樣在臺州起家、同時在杭州開分行的浙江民泰商業銀行比，泰隆的規模也只有對方的1／3。尹剛坦言“壓力很大”。

在杭州，泰隆還面臨是否棄小做大的誘惑。很多員工像尹剛一樣，是從其他的大銀行跳槽過來的，手中有現成的客戶，但往往是更大型的企業，并不符合泰隆微小企業的定位。這樣的客戶，泰隆要還是不要?泰隆聘行長，給的待遇和其他銀行一樣。但泰隆的規模上得慢，一些人才耐不住寂寞，沒有耐心陪泰隆一起成長。

王鈞幾乎每月都會到各地分支行去看看，有時會直接找一線的客戶經理聊天，這些情況他心里一清二楚。

“我們現在開分支行的地區都是鐵板釘釘地復制，這個市場定位和我們掌握的模式都不會變，只是在這個基礎上不斷提升。我們的武功就是這個，我放棄我的武功和別人拼。那肯定死。但是在這個過程中，堅持是很難的。我們這個機構到杭州、寧波，都有兩個第一：一是開業的時候，我們的規模最小；二是，做一段時間，和其他機構比，我們的規模還是最小。這兩個‘第一有時候說不出口的，做銀行都講規模的。但是我很堅持我們的市場定位。我要是做大企業，我的模式就變了。堅持真的很難，誘惑就在這兒。我們招的人都是別的銀行過來的，要讓他們認同我們的這個理念和方法，也是要過程的。去年特別累，今年基本上大家都認同。”王鈞說。

杭州分行在努力堅持“泰隆模式”。業務七部把重心放在了發掘杭州的“臺州”上。尹剛放棄了杭州市區，把目標鎖定在蕭山區的兩個鄉鎮：戴村和聞堰。戴村是蕭山相對落后的鄉鎮，那里只有一家農行和一家信用社；聞堰則是小企業很多。業務七部在蕭山租了一間辦公室，7個信貸員被分成小組，每個組負責開發一個區域，泰隆的那一套運作流程就派上了用場。

但杭州和臺州還有一個很大的不同，這里票據發達，使用率比現金還高。但泰隆的貸款利率主要是靠存貸積數比決定的，票據的使用使得這個積數很難累積起來，相應的貸款利率也就更高。“我們的利率本來就要(比當地銀行)高一些，”尹剛說，“如果決定利率的因素能多元化一些，不僅僅是靠存貸積數，就會靈活得多。”尹剛去年底向總行提出了這個建議，“總行那邊應該正在調查情況。”

但對于泰隆來說，杭州分行的意義不僅在于擴大市場。“積聚人才和提升管理對我們也很重要。草根銀行也需要現代化管理。”王鈞說。

在杭州遇到的困難和誘惑，無疑是泰隆離開臺州、向大城市進軍必經的一道坎兒。但王鈞相信，只要積累到一定程度，泰隆就會發力。“不要急，急什么。”王鈞說。