歌力思:耐心的魅力

崔 丹

它從來(lái)不是一家快公司，亦沒(méi)有炫目的商業(yè)模式。它有的只是對(duì)品牌打磨的耐心和每年30％以上的持續(xù)增長(zhǎng)力。創(chuàng)辦十五年后，歌力思開(kāi)始在高檔女裝業(yè)嶄露頭角

凱雷投資祖文萃：“我第一次和夏國(guó)新見(jiàn)面。沒(méi)有談任何關(guān)于錢和財(cái)務(wù)的東西，而是如何耐心地建設(shè)一個(gè)國(guó)際性的品牌。我很少看到一個(gè)創(chuàng)業(yè)家，他的第一個(gè)愿望是怎樣長(zhǎng)期地建立品牌。”

呂薇，一個(gè)32歲的上海女人，生活精致、優(yōu)雅。珠寶、化妝品，她只買國(guó)際大牌，但時(shí)裝卻不盡然，她喜歡一個(gè)叫歌力思的本土品牌，成為它的VIP已經(jīng)兩年。她喜歡歌力思的優(yōu)雅、內(nèi)斂，這符合她的性格。這一次，她看上一條2000多元的褲子，簡(jiǎn)單在身上比劃了一下，就決定把它帶回自己的衣櫥。

一個(gè)服裝品牌，獲得女人的忠誠(chéng)要比男人困難得多。不過(guò)，現(xiàn)在，愛(ài)上歌力思的不只是女人，還有資本。2009年3月25日，凱雷亞洲增長(zhǎng)基金對(duì)外宣布，向歌力思投資1.5億元人民幣。據(jù)估算，這筆資金約占歌力思10％左右的股份。在凱雷之前，2008年上半年法國(guó)LV總裁也曾兩次派人找到歌力思，拜訪創(chuàng)始人夏國(guó)新，尋求資本和戰(zhàn)略上的合作。

在服裝界，歌力思已經(jīng)做了十五年。2008年，歌力思的銷售額為8億多元，在全國(guó)有280多家專賣店。相比之下，成立于2004年的ITAT，三年間門店擴(kuò)張至726家，銷售額從546萬(wàn)元飆升至42億元。它亦不像和同時(shí)期創(chuàng)辦的美特斯·邦威那樣，能夠開(kāi)創(chuàng)一種足以影響行業(yè)的創(chuàng)新模式。它像歐洲的家族企業(yè)一樣，專注品牌、默默潛行。

凱雷投資集團(tuán)董事總經(jīng)理兼亞洲增長(zhǎng)基金主管祖文萃這樣表述投資歌力思的理由：“我第一次和夏國(guó)新見(jiàn)面，兩個(gè)人居然沒(méi)有談任何關(guān)于錢和財(cái)務(wù)的東西，而是談怎樣在一個(gè)很長(zhǎng)的時(shí)期里，如何耐心地建設(shè)一個(gè)國(guó)際性的品牌，這是很難的。我很少看到一個(gè)創(chuàng)業(yè)家，他的第一個(gè)愿望是怎樣長(zhǎng)期地建立品牌。”

十多年來(lái)，夏國(guó)新琢磨的問(wèn)題沒(méi)有變過(guò)：如何捕捉時(shí)尚、打造品牌、在高利潤(rùn)的基石下穩(wěn)健成長(zhǎng)。自1994年成立至今，歌力思的營(yíng)收以平均每年30％～50％的速度成長(zhǎng)，毛利率保持在70％左右。即便是在服裝紡織企業(yè)普遍遭遇重創(chuàng)的2008年，這些數(shù)字也不曾改變。

有高附加值才有高利潤(rùn)

“做品牌就是持續(xù)追求高附加值的過(guò)程。一個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌，一定要有高附加值。有高附加值就有高利潤(rùn)率。”夏國(guó)新說(shuō)。他今年40歲，眉宇間有股英氣，在深圳創(chuàng)業(yè)十多年，說(shuō)話還保留著北方人的兒化音。

在高檔時(shí)裝領(lǐng)域，品牌的毛利潤(rùn)率至少都在60％以上，有些甚至達(dá)到90％。但在全球，也只有少數(shù)品牌擁有這樣的定價(jià)權(quán)。夏國(guó)新認(rèn)為，高附加值首先要體現(xiàn)在設(shè)計(jì)上，設(shè)計(jì)能凸顯歌力思的唯一性。比如面料、版型的設(shè)計(jì)，這些是黏住客戶的首要因素。在面料上，歌力思堅(jiān)持60％～70％選用定制、定染，“一種綠色、同一種花紋，歌力思的肯定和別人不一樣。”在版型上，同樣的款式，歌力思的衣服穿上去讓人感覺(jué)很瘦，襯托身材。“同樣的款式，阿瑪尼的西裝穿著就讓人感覺(jué)高大、挺拔。這就是品牌的價(jià)值。”夏國(guó)新說(shuō)。

夏國(guó)新重視設(shè)計(jì)，這與他的出身有關(guān)。夏國(guó)新畢業(yè)于天津紡織工學(xué)院，是當(dāng)時(shí)學(xué)校里第一個(gè)也是唯一一個(gè)研究生。大學(xué)畢業(yè)，大部分同學(xué)走向市場(chǎng)，開(kāi)始掙錢了。他出于對(duì)服裝設(shè)計(jì)的偏好，選擇繼續(xù)研修學(xué)習(xí)。創(chuàng)辦歌力思之前，他為一家公司外包設(shè)計(jì)女裝。“我做出來(lái)，成本乘以二賣給他，他乘以四再賣到市場(chǎng)上，依舊很好。”很快，他決定自己創(chuàng)業(yè)。“在初創(chuàng)期，自己能干的全干，不敢雇人。也沒(méi)有打樣的桌子。趴在地上，把攤子鋪開(kāi)，直接打。”歌力思第一季的服裝完全由夏國(guó)新一人獨(dú)立設(shè)計(jì)完成。1995年前后，正好是國(guó)內(nèi)女裝品牌崛起的時(shí)代。

從創(chuàng)業(yè)之初，夏國(guó)新的設(shè)計(jì)思路就是時(shí)尚優(yōu)雅，針對(duì)30歲左右的白領(lǐng)女性，表現(xiàn)成熟的女人味。但企業(yè)慢慢做起來(lái)，他發(fā)現(xiàn)，總有些產(chǎn)品風(fēng)格是模糊的，這很影響歌力思的方向和定位。他意識(shí)到依靠個(gè)人力量的局限性，開(kāi)始花重金聘請(qǐng)國(guó)外的設(shè)計(jì)顧問(wèn)，以專職或做顧問(wèn)的形式進(jìn)入歌力思的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)中。

2004年，國(guó)際著名設(shè)計(jì)大師、在法國(guó)YSL圣羅蘭任職高級(jí)成衣研發(fā)總監(jiān)12年的Jean Paul Knot出任歌力思品牌的設(shè)計(jì)顧問(wèn)，對(duì)歌力思的色彩、產(chǎn)品組合、版型、面料等進(jìn)行全方位指導(dǎo)。

Jean PauI Knot告訴夏國(guó)新，歌力思的目標(biāo)顧客不張揚(yáng)，但講究時(shí)尚和細(xì)節(jié)，追求品位和優(yōu)雅，但這種優(yōu)雅和歐洲不同。歐洲講究輪廓、造型，中國(guó)講究?jī)?nèi)在的韻味和氣質(zhì)，所以要在細(xì)節(jié)上體現(xiàn)差別。比如，歌力思服飾的主色調(diào)每年都要變化，跟蹤流行色，但顏色飽和的特點(diǎn)不能變。面料、品種時(shí)常更新，但柔的特點(diǎn)不能變。不斷開(kāi)發(fā)新款式，但內(nèi)斂的特色不能變。

在打磨設(shè)計(jì)能力的同時(shí)，夏國(guó)新堅(jiān)持新品不打折，維持高利潤(rùn)。2002年，國(guó)內(nèi)女裝品牌掀起強(qiáng)勁的打折風(fēng)，新裝一上市就打7-8折。幾乎所有人都勸夏國(guó)新，“夏總，我們打折吧，得順應(yīng)市場(chǎng)的潮流啊!”

另一邊，百貨商場(chǎng)也逼著歌力思參加周年慶等打折活動(dòng)。“除非你是LV，國(guó)內(nèi)沒(méi)有一個(gè)品牌強(qiáng)勢(shì)到可以對(duì)抗渠道通路。”歌力思傳媒與公共關(guān)系部副經(jīng)理王篤森回憶當(dāng)時(shí)的情形。但是，夏國(guó)新頂著壓力，不降價(jià)。不隨便給折扣。

“為了短期利益。不惜降價(jià)打折的品牌，不僅損害了顧客忠誠(chéng)度，還陷入打折的怪圈，不打折不開(kāi)張。而歌力思不打折，維系了許多VIP的客戶忠誠(chéng)度。”一位服裝界評(píng)論人士說(shuō)道。即便金融危機(jī)爆發(fā)，國(guó)際知名品牌紛紛打出折扣的廣告牌，歌力思仍然堅(jiān)持新品不打折，不降價(jià)。

自然增長(zhǎng)

夏國(guó)新不求快，他不認(rèn)可ITAT在短期內(nèi)高速擴(kuò)張的模式，他搞不明白，一個(gè)企業(yè)在三四年間做到近1000家店鋪，這是在做品牌，還是做資本。“我不追求短期擴(kuò)張，開(kāi)很多店，靠上規(guī)模來(lái)維持銷售額的增長(zhǎng)。我要做的是，可以持續(xù)保持高利潤(rùn)的增長(zhǎng)，這是一種自然的增長(zhǎng)，而非規(guī)模上的擴(kuò)張。”夏國(guó)新說(shuō)。

目前，歌力思在國(guó)內(nèi)有280多家店，主要分布在人均收入高、消費(fèi)能力強(qiáng)的一線、二線城市，更多地集中于長(zhǎng)江流域，其中50％是直營(yíng)店，50％是加盟店。夏國(guó)新打算加強(qiáng)自營(yíng)店的力量。目前，國(guó)際高端品牌，大多以直營(yíng)店為主，如愛(ài)馬仕甚至不設(shè)特許經(jīng)營(yíng)，堅(jiān)持直營(yíng)。

為保證店面品牌形象統(tǒng)一，歌力思管控嚴(yán)格，要求15％-20％的A類店鋪每天向總部上傳店面陳列的照片，其他店鋪每周要傳2-3次，并對(duì)包括道具的擺放、燈光、模特陳列等幾十項(xiàng)進(jìn)行點(diǎn)評(píng)。一旦發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，責(zé)成當(dāng)?shù)貐f(xié)理幫助處理。這樣就避免了服裝連鎖店存在的痼疾，店面形象由該店店長(zhǎng)的審美和素質(zhì)決定，而很多店長(zhǎng)只注重銷售，對(duì)店面形象視而不見(jiàn)，使得各連鎖店形象參差不齊。在歌力思，總部管控的加強(qiáng)，保證客戶走進(jìn)每家歌力思店鋪，感覺(jué)到的氛圍是一樣的。

夏國(guó)新還要求，門店里的客服人員不是以銷售為導(dǎo)向，而是要擔(dān)任服裝顧問(wèn)的角色。每季新裝上市前，

歌力思先培訓(xùn)客服人員，包括衣服的賣點(diǎn)在哪里、具體如何搭配、適合哪些場(chǎng)合、什么妝容等等，強(qiáng)調(diào)建立與顧客良好的互動(dòng)。

但這還不夠，他希望歌力思的管理能夠更加細(xì)膩化、系統(tǒng)化，讓一些理念、文化融入員工的日常工作。他是德魯克著作的忠實(shí)讀者，自己讀了三個(gè)MBA學(xué)位，還在公司內(nèi)部創(chuàng)辦歌力思學(xué)院，親自擔(dān)任院長(zhǎng)。從經(jīng)理、總監(jiān)到員工以部門為單位作為一班，每班40-50人。從2005年，每個(gè)班每周三學(xué)習(xí)德魯克的理論。

創(chuàng)業(yè)十幾年，夏國(guó)新幾乎每天都把80％的時(shí)間放在歌力思的經(jīng)營(yíng)上，沒(méi)做過(guò)任何副業(yè)。另一個(gè)女裝品牌“經(jīng)典故事”是與歌力思同時(shí)期創(chuàng)辦的，發(fā)展勢(shì)頭一度好過(guò)歌力思。后來(lái)，其創(chuàng)始人轉(zhuǎn)投房地產(chǎn)、酒店等暴利性行業(yè)，今天這個(gè)品牌已經(jīng)奄奄一息。

凱雷之后

在要不要引入凱雷的問(wèn)題上，夏國(guó)新猶豫過(guò)。2008年，開(kāi)始有資本找到夏國(guó)新。“開(kāi)始挺開(kāi)心，有錢給你。但很快就聽(tīng)到不同的聲音，這些資本大鱷，到最后就是要賣掉企業(yè)，創(chuàng)始人最后很悲慘，不得不離開(kāi)創(chuàng)業(yè)的地方。”夏國(guó)新說(shuō)。他們能達(dá)成共識(shí)，最核心的一點(diǎn)是祖文萃表示“我們?cè)敢飧銈円黄?年、7年甚至到上市以后”。

在投資歌力思之前，凱雷已在國(guó)內(nèi)看過(guò)十多家服裝企業(yè)，“歌力思絕對(duì)不是我們所見(jiàn)過(guò)銷售額最大的，也不是增長(zhǎng)最快的”，祖文萃告訴《創(chuàng)業(yè)家》，他欣賞夏國(guó)新的“專注和耐心”。

在與凱雷的合同中，雙方并沒(méi)有簽訂對(duì)賭協(xié)議。凱雷曾提出，要求歌力思每年實(shí)現(xiàn)一定比例的增長(zhǎng)。夏國(guó)新沒(méi)有同意。“我很難保證一年的增長(zhǎng)達(dá)到多少。如果發(fā)生經(jīng)濟(jì)危機(jī)，這個(gè)時(shí)候條款就不公平了。我不會(huì)因?yàn)榻?jīng)濟(jì)危機(jī)而便宜地賣掉產(chǎn)品，去單方面追求銷量。我做的事業(yè)是長(zhǎng)期的。”這獲得了祖文萃的理解。后者不再堅(jiān)持類似的要求。

引進(jìn)凱雷后，歌力思并沒(méi)有把加快發(fā)展列入日程。“我們主要考慮內(nèi)生增長(zhǎng)。”他說(shuō)，歌力思不打算迅速增加門店，“阿瑪尼的店在中國(guó)有幾家?”夏反問(wèn)道。歌力思不但不大量開(kāi)新店，2009年反而要砍店，同時(shí)把做得好的店開(kāi)得更大，多開(kāi)一兩家旗艦店，以店面質(zhì)量提升品牌，最終提高單店銷售額。

根據(jù)不同地域、位置等因素，歌力思單店月銷售額平均在30萬(wàn)～100萬(wàn)元，店面面積基本在100平方米以上。2009年3月新開(kāi)的一家店，面積為500平方米，夏國(guó)新還打算做上千平方米的店面。他十分推崇國(guó)際品牌的大店策略，每次去法國(guó)、意大利，他必看的一定是國(guó)際大牌的店面形象、產(chǎn)品陳列等，每天幾乎不停腳地逛。

要提高單店銷售額，除了擴(kuò)大單店面積，關(guān)鍵是店里要有豐富產(chǎn)品線做支撐。夏國(guó)新準(zhǔn)備推出鞋類產(chǎn)品，實(shí)施單一品牌的多元化發(fā)展，即以一個(gè)品牌為主線，發(fā)展多品類產(chǎn)品。相比之下，國(guó)內(nèi)大部分女裝公司，更盛行像百麗一樣，按照不同的定位，走多品牌戰(zhàn)略。如果做多品牌，歌力思的規(guī)模上得更快，銷售額增長(zhǎng)更多，但他放棄了。“我們的目標(biāo)是創(chuàng)造一個(gè)單一的強(qiáng)勢(shì)品牌，這個(gè)品牌不論放在哪里都是時(shí)尚的、高端的。”夏國(guó)新說(shuō)。就像GUCCI的LOGO，印在服裝、鞋子等等，不論什么上面，它都代表時(shí)尚、高檔。

單一品牌多元化對(duì)歌力思的運(yùn)作能力提出更高的要求。不論是服裝，還是鞋子，女裝的多變要求歌力思的各個(gè)產(chǎn)品線要跟上瞬息變化的潮流。夏國(guó)新打算用融來(lái)的錢，加強(qiáng)歌力思信息化系統(tǒng)的建設(shè)，上馬一套拉動(dòng)式補(bǔ)貨的快速反應(yīng)系統(tǒng)。這套系統(tǒng)可以讓歌力思根據(jù)市場(chǎng)的銷售情況，隨時(shí)調(diào)整設(shè)計(jì)和生產(chǎn)。滿足顧客需求，最大化地減少庫(kù)存和物流壓力。