物流系統集成商供應鏈績效管理及改善

閻建濱

摘要：大型自動化物流系統是復雜的系統工程，從而形成了一個完整的項目供應鏈。物流系統集成商對于這一供應鏈的管理、評估及改善，對于項目的成功實施顯得非常重要。

關鍵詞：物流設備、系統集成、供應鏈管理、績效管理、改善

上世紀80年代以前，國內企業對物流的認識還比較簡單，認為只是物品的簡單搬運、儲存、運輸，只要物品不遺失、不損壞即可，因此投入的人力、財力都很薄弱，使用的物流設備只是簡單的貨架、叉車(液壓拖板車)等。隨著電腦的普及，逐步應用了針對倉庫管理的軟件。

90年代，隨著外資制造企業大量進入國內。國內企業的觀念進一步開放，管理者越來越重視物流環節的“第三利潤源”。90年代后期，以海爾、聯想、華為等為代表的國內大型制造企業開始導入自動化物流系統及設備，因此也帶動了自動化物流系統的應用，德馬泰克、大福、村田以及臺灣盟立自動化等知名自動化物流系統集成商先后在國內投資成立公司，在國內延續其在海外成功的物流系統集成經驗。

進入21世紀，自動化物流系統的建設快速增長。據不完全統計，近兩年投資建設的自動化物流系統項目每年均超過百個，主要分布在沿海經濟發達城市，并向長三角、珠三角和環渤海地區集中。

物流系統集成商及其供應鏈

大型自動化物流系統是非常復雜的系統工程，涉及項目的整體規劃、土建、設備機械設計制造、電控設計、軟件開發、設備安裝和售后服務等諸多方面，業主往往缺乏相關經驗，因此會邀請一家物流系統集成商來做項目的總(主)承包，承接從規劃設計、設備設計制造到設備安裝、調試等全過程的工作，然后總體交付業主使用，即所謂的“交鑰匙”工程。

物流系統集成企業雖有豐富的系統集成經驗，但未必具有全部設備的制造能力，他們會在國內外尋找這些系統、設備制造企業供應商作為項目的合作伙伴，主要包括堆垛機、貨架、輸送分揀機、物流管理軟件和ERP系統、托盤及料箱等合作廠商，從而形成一個較完整的項目供應鏈。

由于存在諸多不確定因素，在設備合作領域中，系統集成商會選取多個廠商進行合作(如圖1所示)o本文重點探討如何對這些供應鏈企業進行績效管理和評估，從而改善并提升供應鏈的競爭能力。

供應鏈的績效管理和評估

供應鏈的績效評價一般從內部績效、外部績效和供應鏈綜合績效度量三個方面進行考慮。

1供應鏈的績效度量

(1)內部績效度量：主要對供應鏈上企業的內部績效進行評價，指標包括成本、客戶服務滿意度、生產率、管理、質量等。

(2)外部績效度量：主要對供應鏈上企業之間運行狀況的評價，指標包括用戶滿意度、準時交付率、交付可靠性等。

(3)綜合供應鏈績效度量：需要使用從總體上觀察透視供應商運作績效的度量方法，主要包括用戶滿意度、交付時間、成本、資產等方面的指標。

隨著企業管理思想的變化，很多企業都意識到供應鏈管理的潛力，但是由于缺少對集成供應鏈的全面理解，績效評價的有效性較差。

2績效評價的目的

(1)降低訂貨到發貨的時間，提升企業的響應能力。

(2)提高柔性響應，使客制化(custom—made)的要求能夠在合理的成本效率下得到快速滿足，具有較高處理客戶臨時需求的正常運作能力。

(3)減少浪費。供應鏈企業之間能夠達到運作上的統一性和一致性，傳遞的信息就可以做到及時、高質量和互動性，從而降低不必要的活動，減少浪費。

(4)保證利潤，降低成本，提高邊際收益。

3平衡供應鏈計分卡評價的角度及其指標

在實踐過程中，人們比較傾向于平衡運作各個方面的績效指標，反映供應鏈整體戰略的執行情況，此時，平衡計分卡法就是常用的一種績效評估的方法。平衡計分卡法分為四個方面：顧客方面、內部流程運作方面、改進學習方面、財務方面。對供應鏈成員企業的績效可以從這四個角度來進行評價，反映在一系列指標問形成平衡，即短期目標和長期目標、財務指標和非財務指標等的平衡。

4供應鏈績效評估

一般在自動化物流系統項目中，工作量最大的是堆垛機和貨架的制造安裝工程，在某種程度上也決定了項目的總成本和施工周期，是項目的關鍵。在此以貨架的設計、生產、安裝、調試過程為例，說明對貨架供應商績效的評估過程。

系統集成商關心的是貨架的交貨時間、貨架的質量、供應商的柔性配合與售后服務、貨架的總成本。交貨時間反映了貨架供應商的設計能力、生產制造能力、生產管理能力、生產的產能分配能力、供應鏈管理能力等。貨架的質量反映了供應商的設計能力、生產過程的產品質量管理(QC)能力等，除了保證原設計要求外，還對后來的貨架安裝進度、安裝精度等有很大影響。柔性配合與售后服務反映了供應商的應變能力，許多自動化物流項目都或多或少會發生系統設計變更的情況，這就要求供應商在設計修改方面具有較強的應變能力；另外，系統的安裝進程還會受到土建建設進度、其他相關設備進度的影響，要求貨架供應商分期進行生產、施工等。

貨架的總成本是綜合的因素，除了上述幾個指標外。還包括對原材料市場的采購能力和議價能力、貨架設計優化能力等方面。這些指標都是從不同的角度和側面反映該供應商的能力。

通過實踐，系統集成商在實際操作中不斷收集、分析這些績效指標數據，摸索著從定性的數據向定量的數據進行轉換，使數據更真實地反映供應商的實際運作狀況，便于集成商及時發現問題，并同時對供應商提出改善建議，以提升整個供應鏈的績效和競爭力。

供應鏈的績效激勵與改善

1供應鏈激勵的模式

供應鏈中往往存在如下問題，如：供應鏈成員企業的積極性不夠，核心企業的開拓精神不強烈，很多企業僅安干維持現狀、能做到不虧損就滿足了，或者受到競爭壓力和外部某些壓力(如項目失利、市場需求不足等)而退卻、喪失進取心等。因此，供應鏈中的成員企業也需要激勵、需要調動積極性。這就是“需要一動機一行為一目標”的激勵模式(如圖2所示)。

供應鏈管理模式下的激勵手段主要分為正激勵和負激勵兩大類。正激勵是指正向強化、正向激勵，鼓勵人們采取某種行為；負激勵是指負向強化，是一種約束、懲罰，阻止人們采取某種行為。

激勵模式包含價格激勵、訂單激勵、商譽激勵、信息激勵、淘汰激勵等。

2供應鏈績效的改善

對供應商進行績效管理、評估和激勵的目的，不只是簡單地進行供應商的選擇，還在于通過對供應商的績效評估達到供應商績效改善，通過不斷地動態改善，達成以系統集成商為代表的供應鏈績效的持續改善，提升市場競爭力和商譽。

系統集成商對其供應鏈績效評價指標也是不斷改進、充實的，對不同項目、在不同時期會對供應商績效指標提出新的要求，以更全面、完整地對供應商進行客觀的評估，因此，對供應商績效的評估是一個動態的過程，改善也是一個持續的過程，是一項長期的工作。

目前，我國自動化物流系統建設領域存在這樣的現象，即系統集成企業對待供應商的態度隨著市場的好壞而截然不同，但由于利益的驅使，總是讓他們承擔成本的風險，因此得不到供應商的信任與合作。產生這種情況的主要原因是供應鏈管理者的心中沒有建立與供應鏈長期戰略合作的意識，管理者有追求短期績效的心理，缺乏長期合作的意識。如果不能從組織上保證供應鏈管理系統的運行環境，供應鏈的績效也會受到影響。

在供應鏈管理中，為了整體提升供應鏈的競爭力，一方面要全面分析評估供應鏈的運營績效，找出績效不好的原因，發現存在的問題，從而提出改進措施。另一方面，也為有針對性地對供應鏈成員企業進行恰當的激勵找到了依據。