美邦品牌的戰略性成長之道

何　慕

隨著華爾街爆發的這場席卷全球的金融海嘯的不斷蔓延和惡化，危機正逐漸向實體經濟傳導，全球范圍內的經濟危機一觸即發。從目前宏觀經濟運行的基本面來看，我國經濟的總體發展態勢是穩健上行的，但很多行業和企業也都直接或間接受到了牽連，據報道，這場金融危機的“蝴蝶效應”波及的已不只是對金融及資本市場依存度較大的房地產等產業，很多傳統產業特別是外向型產業也難以幸免，大量中小企業銷量與利潤驟減、開工不足、提前“過冬”，甚至關門破產、身陷囹國，這當中，已經融入全球經濟的服裝行業更是首當其沖，據業內人士透露，已有超過10％的中小服裝企業破產倒閉。

當然，國內服裝行業的運營態勢其實也并非一片慘淡，不少品牌在自救中都激發出了很多的創新之舉，行業集中度也在危機背景下得以大幅提高，正所謂“勢之所趨”，產業生存環境的惡化某種程度上反而催生了行業洗牌與變革浪潮的來臨，優勝劣汰，行業集中度的提高又必然要求市場的份額向大公司和強勢品牌匯聚。譬如，美邦服飾在資本市場哀鴻遍野的八月逆風上市，在華爾街這場席卷全球的金融海嘯爆發的前夕一舉融資14億元人民幣，使得美邦的可持續發展與新業務布局有了穩健的資金保障：而幾乎就在啟動IPO的同時，一向善于并且專于校園風格與學生市場的美邦，硬是在行業整體低迷的時候打起了高端牌，強勢推出面向城市精英與都市新貴階層的“ME&CITY;”品牌系列，與“美特斯·邦威”在品牌定位上形成差異化經營，盡管其現在還處于市場培育階段，但從其終端市場的動銷表現和目標消費者群的品牌認知來看，“ME&CITY;”作為美邦集團開創高端商務休閑服飾領地的一架馬車，我們對其市場表現的上升空間極為樂觀。在此之前，盡管公開資料顯示，美邦上市前的市場占有率僅為0.95％，行業前20大品牌的合計市場份額也僅為5.9％，且無一家公司的市場份額超過1％，行業集中度相對較低，但是，依據美邦現在的發展態勢特別是新推出的高端商務休閑品牌“ME&CITY;”系列的成長勢頭，在下一年度的財報中，集團市場份額一定有望獲得大幅提升。

所以，從美邦所處的中國休閑服飾行業的競爭格局及其演變來看，中國服裝行業正處在或主動或被動地經歷由數量型增長向質量效益型增長的升級轉型階段，在這重要的拐點期，作為中國休閑服飾行業的龍頭品牌，美邦的這種不走尋常路的蛻變足跡與成功之道，或許能成為行業自我救贖與超越競爭的圭臬：品牌化經營將成為服裝企業主流的發展方向。

一、求變與應變的“3c”思辨基因

我們所處的市場是瞬息萬變的，企業內外部環境也是復雜多變的，企業如何正確應變才能在激烈的競爭博弈中勝出?用哲學的觀點看，變，是唯一的不變，我們的出路只有一條，就是積極求變，積極應變。關鍵是我們能不能創造和摸索出一條適合自己的方法論來加以規范和傳承，美邦走過13年的創業歷程，可以說就是在不斷地求變、應變的經營與競爭哲學中歷練過來的，這當中，沉淀下來的指導我們思辨和執行的“變”的方法論可以總結為3C：Company，Competition，Customer。也就是說，我們一切的經營與競爭策略都是在公司戰略導向、競爭導向及消費者導向等復合力量的作用下制定和執行的。

從公司導向(Company)角度而言，很淺顯，也很實用，公司戰略永遠是品牌戰略的綱，企業從品牌定位、品牌建設到品牌的杠桿運用等一些了品牌經營戰略都是在公司戰略的作用和指導下實現的。就美邦而言，不論是前13年來一直走“美特斯·邦威”的單一品牌路線，還是現在力推“ME&CITY;”，向高端商務休閑領域延伸，走多品牌路線，都與美邦階段性的戰略定位密不可分。美邦的遠景戰略是要做服務全球時尚消費群的國際化品牌，既有的低端單一品牌戰略顯然無法支撐這樣的遠景戰略，美邦品牌必須能有效覆蓋高、中、低端消費群，才有可能真正走向國際化品牌。當然，業內人士都清楚，高端品牌衍生低端子品牌去影響覆蓋低端消費群是件可行之舉，反之卻是遑論，所以，美邦只能再造一個與“美特斯·邦威”平行的高端品牌，走多品牌戰略之路。

在美邦看來，品牌“躍級而立”不能停留在口號上，而應通過產品和服務積極兌現這種承諾，只有這樣，才能建立和鞏固新品牌的高度和行業地位。“ME&CITY;”也就是在這樣的公司戰略導向下，在行業整體并不非常景氣的情況下，驚艷面市了。

從競爭導向(Competition)角度而言，創業伊始，美邦仔細研究過自身資源和行業現狀，行業“先工廠，后市場”的經營套路有些根深蒂固，很多企業廠房、設備等重資產的規模溢出效益無法獲得，同時，這些重資產及相關內外部系統的建立能力與實現速度，又遠遠滯后于市場競爭環境的變化速速，常常致使企業的大手筆投入最終淪為自己追求快速發展的負擔和桎梏。而美邦的長項顯然也不在資產和資本的實力上，要勝出，只能不走尋常路，在“先市場，后生產”的逆向思維作用下，美邦在國內業內開創了“生產外包+連鎖經營”的戰略模式，將自身重點資源全部集中于品牌建設、產品設計、渠道和供應鏈管理等方面。經過13年的快速發展，無論銷售額、利潤率、營銷網絡和品牌影響力，美邦已經超過佐丹奴、班尼路和真維斯等主流品牌，成長為中國休閑服飾第一品牌。

然而，競爭總是動態的，目前，中國市場的休閑服飾品牌正在不斷加強各方面的實力，不論是產品線還是品牌線，都被拉長了，品牌升級的趨勢與競爭加劇的壓力充斥于市場。美邦此前稍有被動的是，自己一直以來走的是低端單一品牌的經營路徑，在品牌升級和日漸加劇的競爭中，美邦在高端品牌的營銷勢能顯然無法獲得釋放。所以，高調推出“ME&CITY;”，向高端延伸出品牌線-與產品線，與“美特斯·邦威”在品牌定位上形成差異化的互補經營，就成了美邦當前市場背景下的戰略之選。這樣一來，在16歲35歲這個年齡段，美邦同時擁有兩個細分品牌，勢必會進一步提升整體的市場占有率。同時，在競爭激烈的時尚休閑服市場引入競爭品牌，也很可能在一定的時間內，引發市場新一輪的洗牌。

從消費者導向(Customer)角度而言，美邦此次推出的新品牌“ME&CITY;”是長期跟蹤消費者習慣與品牌偏好做出的審慎的戰略決策。“ME&CITY;”主要針對的是走出校門成長起來的都市職場新貴階層，年齡段主要在22歲35歲間，是對美邦16歲35歲消費市場的進一步細分和延展。在品牌定位上，“ME&CITY;”強調品質、時尚、個性，這對偏重”校園”的“美特斯·邦威”品牌構成強有力的互

補與支撐。畢竟，“美特斯·邦威”培育了大量忠實的年輕消費者，當他們隨年齡增長走出校門、步入職場后，消費習慣和偏好將隨之而變，推出新品牌“ME&CITY;”就成了順勢之舉。

二、鍛造基于企業文化的獨特品牌性格

如果說“性格決定命運”，那么，品牌性格某種程度上也決定了品牌的命運，品牌如果沒有自己的性格，很難讓消費者對其產生偏愛，也很難形成某種流行，更難形成消費者對品牌的語境聯想與鐘愛。

問題是，品牌性格從哪里提煉和主張?菲利普·科特勒及他的追隨者們可能會說，品牌性格源自于消費者導向的訴求：大衛·奧格威及他的追隨者們可能認為，要通過設計來打造品牌性格；阿爾·里斯可能要說，品牌性格取決于心智時代的定位戰略。這些大師的理論從他們理解和思辨的維度都是正確的，但是放到一個品牌性格締造的市場化的全過程來看，我們認為都不夠徹底，美邦今天的品牌性格植根的是與公司企業文化一脈相承的價值追求。道理很簡單，如果說我們從消費者維度或從形象設計維度出發，可以輕易地創造一個具有獨特性格的偉大品牌的話，那么，市場上的“美特斯·邦威”豈不是可以隨意復制?

性格在形式上看是對偏好的一種心理壟斷和占有，實質上卻是骨子里的、生而有之的一種巧合。所以，品牌性格也是與企業從誕生那刻起，甚至是企業創始人一路走來所擁有的價值取向有著根深蒂固的聯系，后天的修飾只是將這種聯系更加充分和到位的演繹而已，而這里的價值取向，隨著企業的成長與做大，必將沉淀和豐滿為企業的文化。

對美邦而言，13年來一直處于快速成長期，我們樹立的是行動第一的哲學，要先人一步捕捉到快速成長的機會。但是，在企業整個系統還不完善的情況下，快速高效的執行很有可能意味著犯錯，這就必須有“容許犯錯但不容許不做”執行而包容的文化。當然，我們可能會思辨：盲動主義泛濫會不會導致企業的巨大損失?不作為的代價、不作為的機會成本，是不是就一定會低于“亂作為”的損耗呢?美邦始終堅持在一個成熟、競爭條件清楚的環境中，知識就是力量，謀定而后動就是效率；而在一個競爭條件不清楚的環境下，經驗歸納出來的“知識”，可能就是一種負擔。某種程度而言，行動比什么都來得重要。

所以，美邦的文化種特別強調“四敢精神”和“三專主義”，“四敢”即敢于突破、敢于創新、敢于承擔責任、敢于否定；“三專”即專業、專心、專注。強調“認真做事只能做完事，用心做事才能做好事”的執行文化。

從這一點講，美邦自己走的和追求的其實本身也就是一條“不尋常的路”，這與其針對目標消費群的年輕、性格特質提煉出來的“不走尋常路”的品牌核心訴求，有著驚人的巧合，直接將之作為品牌口號和廣告傳播語，在最大消費受眾范圍內、最大限度地激發了消費者的情感與價值的共鳴，銷量“井噴”與品牌一直以來的暢銷、長銷，都成了順理成章的商業邏輯；“ME&CITY;”的高調面市，更是成就了美邦品牌的“高價銷”夢想。

三、創意立業，設計第一

如果一家工廠年產量是2500萬件套，如果自己去建，至少需要5個億的投資，美邦剛起步時，就面臨資金短缺問題。因而，創業伊始，當很多服裝企業還在比設備先進性和廠房大小時，美邦已經開始把原有的工廠賣掉，董事長周成建先生提出了以創新求發展，走借助外廠力量求發展的思路。全面實現外包，只保留品牌運營和設計，美邦先后與廣東、江蘇等地300多家具有一流生產設備、管理規范的國有、集體、外資、合資服裝企業建立長期合作關系，由公司派出技術組進行指導培訓，派駐質檢部嚴把質量關。在服裝的流通零售環節，美邦為了更好地利用企業內外資源、實現規模擴張，擴大銷售網絡，決定采取“渠道融資”策略，走特許連鎖經營之路，利用社會閑散資金來彌補自己的銷售網絡擴張中遇到的資金不足問題。這一切，今天看來都是很正常的經營策略，但是，放到當初的時空環境去看，卻是一次次極具膽魄和智慧的舉重若輕的創意之舉。

與創意經營一脈相承的是，設計是服裝品牌的靈魂，決定了品牌個性的核心部分。大眾休閑服飾的設計特性，體現在對國際時尚流行的把握和追隨上，而不是單純對市場潮流獨立前衛的創造上。因而，國際休閑服裝品牌通常通過“少量、多款、平價”的設計策略，打造出單款產品的獨特性和稀缺性，并通過對潮流趨勢的把握和復制，在最短時間滿足大眾消費者對服飾時尚性的要求。

美邦深諳此道，創業初期，依靠虛擬經營為企業擴張節省下的資金，美邦都毫不吝惜地大量投在了服裝設計上。早在1998年，美邦就在上海專門成立了設計中心，培育了一支具有國際水準的設計師隊伍，他們經常奔波于世界各地，調研流行趨勢和消費走勢，并與法國、意大利、香港等地的知名設計師開展長期合作，不斷研究、跟進和滿足消費者求新求變的心理，形成了“設計師+消費者”這種獨特的設計理念。為使設計的產品更貼近生活，美特斯邦威集團還利用中山、成都等幾家公司的市場跟蹤能力，努力貫穿生產到市場的流程，不斷調整產品的結構組合。目前，已發展到毛衫、T恤、夾克、牛仔等9大系列近4000個品種的供應，在服飾設計中充分體現了“美特斯·邦威”時尚、活力、個性的品牌整體形象。

當美邦進入新的發展階段的時候，美邦首先是依據消費者和市場競爭的格局，對服飾產品進行了細分，并確立了新的品牌戰略。將產品細分為“校園”和“都市”兩大系列，“美特斯·邦威”滿足16歲23歲以學生為主的消費群；“ME&CITY;”滿足23歲-35歲以步入社會不久的年輕上班族為主的消費群，兩系列完全由不同的兩個設計團隊獨立設計。此舉有效的挖掘了更具有購買潛力的23歲35歲年齡段的消費群市場，提高了產品的時尚度和豐富度，也提高了產品的定價能力。

對于高端商務休閑品牌“ME&CITY;”市場評估與應對舉措，美邦從來不遺余力。盡管ZARA、阿瑪尼等品牌形象比較而言要勝出“ME&CITY;”一籌，但美邦在“ME&CIIY;”的品牌運作上卻避虛就實，從提高產品力入手，強化設計與色彩研究，這些都使得“ME&CITY;”獲得了較明顯的比較優勢。

四、堅持個性化的代言人路線

對于服裝連鎖品牌來說，越是高速發展，越需要強大個性鮮明的品牌力支撐。從一開始，美邦就將自己定位為“服裝品牌運營商”，在包括品牌定位、品牌個性、品牌形象、品牌價值等方面做了大量的工作。并且，2001年開始導入全新的視覺識別系統，并提出了“不走尋常路”的口號，同時，一發不可收拾地引入了大手筆的代

言人策略。

2001年6月，美邦開始聘請天王郭富城作品牌形象代言人，并舉行了一浪接著一浪的品牌推廣活動，其中2001年12月中下旬在溫州、杭州、上海、武漢、成都、重慶6地舉辦的“與城共舞——美特斯邦威ParaPara之夜”，與3萬多年輕的消費者共度激情之夜，并在全國年輕消費者中引起一股“ParaPara”熱。

2003年6月，美邦聘請當時的臺灣人氣小天王周杰倫出任新一任形象代言人，并于當年7月赴法國拍攝了年度廣告；2003年8月，在北京舉行“美特斯·邦威＆周杰倫簽約會”等等。2004年進行了溫州、南京、武漢的三地“杰出音樂”；2005年進行了溫州、南京等地及企業慶典活動的宣傳啟動。

幾年來，除了郭天王和周天王之外，美邦還斥巨資相繼聘請當下備受年輕群體喜愛的明星，如潘瑋柏、張韶涵等作為“美特斯·邦威”的時尚顧問。可以說，恰當的代言人策略長期成為了“美特斯·邦威”品牌發展的引爆點。

“ME&CITY;”的推出，沿用了美邦一貫的代言人策略，但是，目標卻是鎖定了好萊塢一線男星Wentworth Miller，Miller因美劇《越獄》而一炮走紅，在國內也擁有大量的忠實粉絲，并且，在《越獄》新劇集的期待中，市場將再次引爆Miller的關注熱潮。“ME&CITY;”準確把握住熱點人物與熱點事件，果斷將Miller招至麾下，更為“ME&CITY;”和目標消費群體搭起了一座橋梁，通過這座橋梁，美邦向廣大都市職場新貴階層發出了真誠而強烈的召喚。這一切，對品牌的市場拓展與人氣聚集產生積極的正面效應。

五、卓越的終端形象管理策略

連鎖經營之所以成為21世紀企業經營最成功的商業模式，一個淺層的推力是，因為其具備了“標準化／簡單化／專業化”的3S特征，確保了單店成功經驗很容易被廣泛地復制與推廣；而美邦一路走來的成功經驗卻對之有著更深的詮釋：對連鎖經營而言，如果用杠桿原理來解釋，形象、渠道建設的合力就是杠桿支點，管理力量是撬動杠桿對面消費者的作用力，如果一個企業形象和渠道建設能延伸得更遠，撬動消費的力臂就越長。

美邦一直非常重視終端形象的建設、渠道的合理規劃和布局，也同樣注重管理的細節化，無處不在地為消費者考慮，處處體現對消費者的人文關懷，這些從美邦的店鋪裝修設計和顧客服務中，可以得到充分體現。實際操作過程中，美邦還總結出了營銷網絡“五個統一標準”：統一形象、價格、宣傳、配送、服務。

不僅如此，經過多年的積累，美邦以加盟連鎖為主的連鎖經營模式還做到了整個連鎖經營系統的經營管理標準化(standardiza-tion)，即一致的經營理念、一致的識別系統、共同的商品采購與物流服務、標準規范的市場營運等；運營系統的簡單化(Simplifica-tion)，即簡單的終端營業環節、簡單的銷售管理、簡單的銷售工具、簡單的銷售話術等；支持系統的專業化(Specialization)，即專業的加盟招募流程、專業的商業計劃、專業的產品服務、專業的培訓系統等。

更為與眾不同的是，美邦自2001年啟動明星代言時就知道，美邦服飾的終端動銷絕不能僅僅依賴廣告投入的拉動，美邦終端形象的建設不能只是簡單為了提高品牌知名度，更要貼近消費者的情感認知與消費心理。譬如，幾年前，成都市場以春熙路為中心的商業街成了各大品牌進駐的熱土，美邦在這條街上擁有兩家150平方米的店鋪，相隔不到200米，按理說是不錯的一個布局，但是，美邦發展的眼光顯然要更加長遠，其制定了“大力提升終端形象管理，占據終端龍頭”的終端形象策略，毅然決定第二年將春熙店二層1000多平方米的辦公室開辟成貨場，立志以最新的形象、最大的貨場面積，最優質的購物環境回饋消費者。2004年4月，春熙店以1200多平方米的旗艦級形象開業。當年，成都公司業績提升了40％。

結語

美邦之所以能有今天的行業地位，主要受益于周成建先生在創業伊始對服裝行業全局性的高屋建瓴的認知，并在此基礎之上，帶領美邦走了一條輕資產化的以虛擬經營為核心內涵的商業模式的戰略制勝之道。美邦在服裝行業特別是休閑服飾行業剛剛市場化起步階段，就已經認識到，服裝行業總體來說是一個進入門檻較低，缺乏核心技術，難有核心競爭力的行業，企業要想獲得可持續發展并在瞬息萬變的市場競爭中勝出，必須努力培育和修煉出屬于自己的獨特的核心競爭能力。上世紀90年代，市場處在由賣方市場向買方市場逐步過渡階段，品牌競爭時代已經是山雨欲來，美邦的觀點是，服裝行業屬于創意產業范疇，品牌貢獻和創意、設計貢獻對休閑服飾行業日后的增長將起到主推作用。

所以，在國內，美邦先入一步開啟了品牌修煉戰略。值得一提的是，美邦并不是線性地看待和運作品牌，而是將企業的整體運營，特別是核心業務流程的優化架構與品牌緊密銜接，重組企業結構，實現由面向職能向面向流程的轉變，使企業信息流、資金流、業務流三流歸一，增強企業對市場的反應速度。其中，品牌、營銷、設計研發是一條流程主線——以品牌為中心，加強營銷與設計的聯動，整合相關配套資源，使品牌這條流程寬道短距，為美邦實現品牌化經營提供了系統保障。