新華書店“集團化”尚待化學反應

王建平

當下放眼全國，除少數幾個省的新華書店外，幾乎都成了發行(集團)公司。集團化建設的速度之快，令人刮目，但集團化建設后的管理和運行模式是否有了脫胎換骨的轉變，就另當別論了。毫無疑問，集團化建設作為我國國有出版業發展的大趨勢和改革的重要手段，其意義毋庸置疑。但快速的集團化建設后，體制、機制、管理跟不上的問題也日益突出。回顧我國企業的發展歷程，大部分都是“先發展，后規范”。新華書店目前的情況也是如此。“集團”公司是成立了，但究其實質并沒有根本的變化，而且“集團化”后的一些問題也顯露出來。

集團建設應制度先行

俗話說：“沒有規矩，不成方圓”。“規矩”是保證企業得以有效運行的各項制度，而制度就是制約和規范全體員工行為的準則。新華書店“集團化”后，毫無疑問，其機構設置、管理方式、業務流程、贏利模式、宣傳推廣等工作都將發生相應的變化。而現在有些發行集團的情況卻并非如此，一方面，集團公司雖然成立了，但各項制度的規劃、建設和落實卻相當滯后；另一方面，一些基層新華書店顯然還沒摒棄以前的行為方式。對集團公司而言，原本在以前公司的機構設置、人員安排和職能匹配上，都應該有一個嚴格的標準，決不能各行其事，這樣才能維護集團公司的權威性。而現實的情況卻是，一些書店借故科外設科、崗外設崗，讓人感覺不到集團公司的存在，也給職工思想造成了新的混亂。“集團化”建設，說到底就是要發揮集約化經營的優勢，要樹立“全省一盤棋”的思想。

另外，長期的密閉式管理，養成了基層店領導事無巨細的行為方式和以自我為中心的管理方法。導致在一些基層書店，職工養成了領導怎么說就怎么做，領導說什么就做什么的習慣，從而造成領導的權威凸顯，而制度約束作用不在的情況。

盡快完善技術平臺建設

目前，大部分“集團”公司的框架已搭起，但現在的問題是以計算機技術為核心的信息技術平臺，無法有效支撐集約化后，資產、人員、業務從個體向整體的轉變。因此，新華書店的“集團化”建設必須要有與之相適應的計算機技術做支撐，以統一處理商流、物流、信息流、資金流。

現在，大多數發行集團內部還在沿用著舊的業務模式和管理方法，采用手工加電話的業務模式，缺乏科學的業績測評體系，以及資金、信息、商品、物流分散在各個相對獨立的部門，資源不能共享，不能適應“集團化”管理及業務發展的新要求。沒有對業務數據進行跟蹤處理的信息化技術和物流處理技術，集團的高效運轉就不可能實現，集約化經營就是一句空話。

跨越人才建設的短板

集約化、專業化、大流通的發展正在成為今天出版發行界的新發展模式。新華書店在“集團化”的過程中，勞動者流動的頻率肯定會比以往更加頻繁。因此，如何加強對各層次新生勞動力的培訓，使其能夠適應新的形勢，就成為集團公司緊迫的工作之一。盡管目前新生勞動力文化水平與以往相比都有了不同程度的提高，但畢竟新生勞動力對企業的文化、企業的經營理念、新華書店的傳統以及發行業從業人員的必備素質還都知之甚少。許多地方的新華書店在“集團化”過程中未能很好地做到未雨綢繆，致使新舊勞動者在崗位交接上出現了斷檔。不少書店讓未經任何培訓的勞動者直接上崗，把職業水平降低到了只認識書價的地步，這不能不說是新華書店的悲哀。

從新華書店目前的集團化過程中所表現出來的問題上看，人力資源開發、特別是高層次的技術和管理人才建設無疑是一個短板。因此，培訓營業一線的工作人員和挖掘、引進高層次的技術人員，是新華書店集團化建設中的又一重要工作。

文化是企業的靈魂

俗話說：“企業三年的發展靠領導，十年的發展靠制度，百年的發展靠文化。”現今，世界上凡是能做大做強的百年“老字號”企業，無一例外的都有自己與時俱進的企業文化。集團化之前，新華書店都是各自為政、單兵作戰，長期形成的行為方式、工作方法和價值觀念并非一朝一夕間就能在“集團化”建設中改變。因此，只有不斷加強集團文化的建設，才能克服長期養成的以我為中心的小生產者的經濟意識。文化是企業發展的深層次推動力，是企業“一只看不見的手”，它無時不在，無時不有，在潛移默化地發揮著巨大作用，甚至決定著企業的興衰成敗。因此，在集團化建設中，我們必須補上企業文化建設這一課。只有這樣，企業才有發展的靈魂，才有持之以恒的凝聚力和核心競爭力。