出版經營應該多元化還是專業化

易圖強 田常清

出版經營究竟應該多元化還是專業化，一直備受爭議。很多人認為，多元化經營是出版業發展的必然要求，是我國出版企業做大做強的首要選擇。也有不少人堅信，多元化經營不適合國內出版企業，與其芝麻西瓜一把抓，不如集中力量發揮自己的長處，打造優勢品牌，走專業化之路。

多元化經營可以拓寬產業鏈，可以分散經營風險，可以實現規模經濟效應，可以達到成本的最小化和利益回報的最大化。但多元化經營又很可能會分散優勢出版資源，不利于主打產品生命力的長遠開發和持久保持，而且涉足新領域往往伴隨著風險。專業化經營也是利弊皆存。一方面，專業化經營有利于對優勢出版資源進行合理、高效的配置和利用，以節約成本，提高效益；有利于形成穩定、忠實的讀者群和比較穩固的市場份額；有利于通過品牌效應的挖掘和企業特色的建構來提高自身的競爭力。另一方面，專業化經營將導致產品和勞務的結構、品種過于單一，有礙于資源的有效互補和良性循環機制的形成；由于資本投入市場固定，一旦出版物市場出現經濟變動，則必將直接影響到出版企業的發展乃至生存。

多元化和專業化本身其實并無優劣之分，究竟選擇哪一種經營戰略，必須對經濟發展程度、行業成長情況等宏觀環境和出版業的內部資源狀況、企業管理水平、競爭市場類型等微觀環境進行全面分析、綜合權衡之后作出決策。在出版產業的興起以及初期發展階段，宜選擇專業化經營戰略，通過資本、勞動、技術等生產要素的足夠的原始量化積累，提高競爭力，并促成行業經濟質的飛躍。等到出版產業發展迅速，規模擴大，并步入興盛期時，就可以乘勝追擊，勇走多元化之路，以實現行業優勢的全方位擴張。

選擇專業化戰略可能是大多數出版企業的明智之舉

整體而言，目前國內的出版社應該選擇專業化經營戰略，即選擇一個或若干個具有專長的出版細分市場，將其做細、做精、做強，確立起自己在該領域的市場領先地位。這有四個理由：一是自身實力不夠。年出書品種在500種以下、年生產碼洋在1億元以下的出版社分別占了國內出版社總數的80％和74％。也就是說，國內絕大多數的出版社屬于中小出版社，目前尚無多元化經營的實力；二是出版市場龐大，讀者個性化需求突出。我國擁有世界上最龐大的出版市場，讀者的閱讀需求也日益多元化、個性化，為專業化經營創造了廣闊空間。三是政策層面的支持。《關于進一步推進新聞出版體制改革的指導意見》明確提出：“大力培育一批走內涵式發展道路的‘專、精、特、新的現代出版傳媒企業。”政策層面的支持為專業化經營提供了有力支持。四是國外出版強國的成功經驗。西方出版強國在專業化經營方面積累了有益經驗。法國4000多家出版社中除了阿歇特和哈瓦斯兩大出版集團外，其他絕大多數是專業化的中小出版社，如僅有11名員工的子夜出版社和僅有5名員工的POL出版社都是法國最知名的文學出版社。規模小并不意味著無法生存。誠如浙江出版聯合集團董事長侯玉琪所說，中小出版社“應在‘專、精、特、新上做足文章，不求最大，但求最好最強，構建專業領域內的比較優勢。”

具備條件的出版企業可以大膽探索多元化經營

多元化經營需要具備多個條件。從宏觀環境來說，國家的經濟發達或發展迅速，產業形態成熟，市場已形成一定規模，體制、法規與政策的允許，各種媒體的互動與融合；就微觀視野而言，人才、物力、資金、技術等資源儲備豐富且呈現多樣化態勢，企業管理水平高，抗風險能力強，這些都是多元化經營的必要條件。

基本具備條件、有相當實力的國內出版企業可以積極探索多元化經營，以迅速做大做強產業。如安徽出版集團選擇多元化戰略取得了理想效果。鳳凰出版傳媒集團之所以成為我國出版界第一個“雙百億”集團，也得益于多元化經營。通過并購和其他資本經營手段，鳳凰出版傳媒集團基本形成了出版、發行、印務、酒店、房地產和金融六大經營板塊。還有，以國內出版傳媒第一股實現上市的遼寧出版傳媒股份有限公司，投資800萬元參股鐵嶺新星村鎮銀行股份有限公司。

但必須牢記多元化經營是把雙刃劍。在多元化經營的道路上，必須步步為營、穩扎穩打。傳統的圖書出版企業應該先做精做強紙質圖書出版業，再逐步向其他媒體、其他行業滲透；就算是只做圖書出版業，也不能什么好書、什么暢銷書都去出。任何一家出版企業都不可能包打天下，必須有自己的主打板塊和核心產品。把自己最拿手的板塊和拳頭產品做好了，品牌樹立起來了，再做其他產品或再向其他媒體、其他行業擴張就順理成章、水到渠成。