華為區別于平庸的關鍵

“以客戶為中心”是華為公司的價值觀，也是華為戰略營銷的方向指針，也是當前不確定時代的確定性，包括四個內涵：成為內心的信仰；執著與“變態”執行；理性加感性“懂”您；構建“客商”一體化。

“以客戶為中心”，華為公司以此回歸常識的質樸語言詮釋了戰略營銷的普適本質，更成為企業生存發展的基因密碼。在華為成長的早期，通信行業的多變性與高競爭性，讓任正非認識到必須建立一種應對未來不確定性的戰略定力，即一項貫徹始終的核心價值觀。由此，公司確立了“以客戶為中心”的價值觀，也確立了戰略營銷的發力點。幸運的是這一觀念逐漸成為華為大部分員工的內心信仰，他們在行動上毫不猶豫地、嚴格地、甚至有點“變態”地落實與執行，理性加感性的理解客戶需求，致力于為客戶創造遞進式與系統價值，構建起“客商”的一體化關系。可以說，公司在復雜多變的不確定時代，洞見和把握住了確定性的至簡大道。

1.成為內心的信仰。就是把“以客戶為中心”的理念逐漸融化到組織的血液中。這個看著容易，實則艱難，持續堅持下去更難。“以客戶為中心”是華為從早期就逐漸確立起來的營銷戰略與經營戰略，但如何才能把這一簡單而深邃的戰略理念，逐漸轉化為全體員工的內心的信仰，深植進潛意識中，鐫刻進細胞里，并一以貫之地落實到經營環節的每一個細節中呢？任正非說：“為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力。”也就是說遞進式地為顧客創造價值，應成為華為的永恒價值追求。在企業的創始階段，可能許多企業能做到這一點，但在企業快速成長或成為著名的大企業集團后，或受資本的誘惑，或只單一癡迷于技術的創新，或狂熱追逐所謂的“互聯網風口”，就逐漸忽視了顧客的細膩需求和深層感受，偏離了方向，企業最終轟然坍塌。究其原因，這并不是由于外部形勢變化太快，而是由于“以客戶為中心”戰略定力的偏移，失掉了企業存在之“魂”、生存之“本”。

2.執著與“變態”執行。就是讓“以客戶為中心”成為打通戰略與戰術的關鍵樞紐，成為企業一以貫之的行動與文化。行動貴在“執著”，甚至“變態”執行。只有企業家“變態”與“瘋狂”的執著，才能將這一理念真正轉化為全體員工的潛意識與行為習慣，固化在血液和靈魂中，才能真正而持久地“熱愛”與“熱戀”顧客。這就需要企業從戰略、制度、文化、組織結構等方面圍繞顧客制定一體化戰略。華為把“以客戶為中心”列為企業的第一價值觀，長期持續地對員工進行“以客戶為中心”的價值觀宣傳和教育引導；在戰略排序上，將基于競爭對手的競爭策略置于第二位，而將洞察、洞悉、服務客戶置于第一位，用宗教式的真誠、熱戀式的服務、高貴的品質打動客戶；在組織結構上，聚焦客戶需求，聚力客戶成長，各專業部門高度協同，高度默契；在制度和機制設計上，以外部市場業績與經營成果為導向，特別是在用人機制上，提拔重用全心全意為客戶服務的員工，堅決淘汰漠視客戶需求的員工。任正非提出華為的員工要把“腦袋對著客戶，屁股對著領導”，他認為眼睛對著領導的員工往往懷著私利，不會盡心考慮客戶的需求，必然會損害公司的利益，只有眼睛盯著客戶的員工，才可能是公司價值的創造者，必須提拔重用這樣的員工，如此不僅可以起到榜樣導向作用，而且可以帶出同樣風格、同樣基因的員工隊伍。

3.理性加感性“懂”您。就是要求要用理性與感性兩種思維方式來洞察與理解客戶的需求，關鍵是要將兩種思維方式不斷“融合”與“切換”，用資深“媒婆”的豐富經驗與高超智慧，來審視、評估與讀懂“女方與男方”的各類需求。所謂理性的“懂”就是要理解客戶對技術、專業與運營的綜合訴求，感性的“懂”就是要理解客戶對商務、關系與經營綜合訴求，感性加理性就是要認清客戶需求的復雜性、層次性與動態性，辨識客戶的短期與長期痛點、顯性需求與隱性痛點、局部與系統痛點。我們要成為“超級”媒婆，要比“男方與女方”本人更懂他們，一句話，就是要比客戶更“懂”客戶。任正非說，“客戶需求是個哲學問題”， 很多情況下，客戶可能沒有意識到自己的需求，也不明白自己的需求，或者不能明確地表達自己的需求，而表達出來的需求可能偏感性，或偏理性，碎片化的而非系統化的。那么作為企業就不能簡單地、呆板地滿足客戶的需求，不能被動地被客戶牽著鼻子走，不能簡單地迎合取悅客戶；而是要綜合分析、思考，在敬畏中動態拿捏與掂量客戶的需求“密碼”，堅持從客戶的視角出發，考慮到感性價值與理性效率兩個維度，兼顧客戶的商務、技術、經營、運營與管理多個象限，為客戶的增長與持續穩定增長負責。用任正非的話說就是要善于區分“真正的需求和機會主義的需求”，強調要“永遠抱著理性地對待客戶需求的導向而不動搖”。

上個世紀末，小靈通屬于落后的通信技術，在日本已被淘汰，但在中國卻有著巨大的市場需求，可以同時為人們提供固定和移動通信兩種服務。UT斯達康公司在國內率先推出小靈通，中興公司于1999年7月開始啟動小靈通項目。對當時的華為公司而言，只需要投入2000萬左右的資金，幾十位研發人員，小靈通項目就可以為公司獲取上百億的年銷售收入，但華為放棄了。因為理性地理解客戶需求，因而舍棄了這個項目。任正非頂著巨大的內部壓力，堅持聚焦主航道，大力投入WCDMA（寬帶碼分多址）的研發。從短期看，2001年，中興公司從小靈通項目中獲得了近24億元的收入，在2001年全球IT泡沫破裂的不利影響下，依然保持了快速增長。華為的銷售額從2000年到2002年基本停滯，甚至在2002年出現了發展史上的唯一的下降。但從2003年開始，華為的銷售收入開始突飛猛進，實現了50%的增長，達到317億元，到2017年，全球銷售收入更是高達6036億元，凈利潤475億元。華為放棄了短期的利益誘惑，堅守“以客戶為中心”，理性地理解客戶的需求，贏得了長遠的未來。

4. 構建“客商”一體化。就是在“超懂”客戶的基礎上構建起顧客-企業的一體化關系。任正非先生的“聽得見炮火的人做決策”，“班長的戰爭”“鐵三角飽和攻擊”的策略設計體現了華為構建顧客-企業一體化關系的核心內容。華為把走進客戶、服務客戶的業務流程總體上分為前線與后方兩大部分，明確相互的權責關系與協作要求。后方是戰略決策與支援平臺，即決定一項業務是否做，并為前線提供一切戰略支援。前線是直接沖鋒陷陣，即面向市場服務客戶的精干作戰單元，簡稱“鐵三角模式”“飽和攻擊策略”，小單元、高靈活、綜合作戰能力強，能及時發現客戶需求和戰略機會，同時向后方平臺傳遞市場信息，呼喚后方平臺“炮火”支援，對如何“飽和攻擊”市場享有自主決策的權限，能夠及時實施精確打擊與超高的攻擊壓強。這樣，后方平臺與前線作戰單元之間通力合作，共同致力于服務客戶需求，可以更快、更好地實現客戶價值，構成“顧客與競爭、前線鐵三角、后方支援平臺”的一體化緊密關系。

“以客戶為中心”這句話言簡意深，知易行難，一以貫之堅守則更難。當年，毛澤東“以人民為中心”，融黨、政、軍、民為一體，戰略、制度、組織、文化圍繞服務人民展開，在無比艱難的條件下，取得了革命的成功。今天，在互聯網時代，華為公司汲取毛澤東思想的精髓，牢固確立“以客戶為中心”的價值理念和行為取向，把握住了我們這個急劇復雜變化的不確定時代唯一的確定性，套用“自古得民心者得天下”這句名言來說，得顧客之心者得天下。