轉(zhuǎn)型新零售的四個(gè)正確姿勢(shì)

新零售，是從經(jīng)營產(chǎn)品到經(jīng)營人。傳統(tǒng)零售時(shí)代是經(jīng)營產(chǎn)品的時(shí)代，不是說我們當(dāng)時(shí)不想經(jīng)營人，但消費(fèi)者離開門店就“失聯(lián)”了。新零售最大的背景是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，實(shí)現(xiàn)了人機(jī)合一，消費(fèi)者帶著手機(jī)來你的消費(fèi)場所。你抓住了消費(fèi)者的手機(jī)，傳統(tǒng)零售兩個(gè)難題就都能解決：你不會(huì)跟他失聯(lián)了；你知道他是誰。

新零售好在哪兒？對(duì)比電子商務(wù)：低獲客成本和物流成本。好的商業(yè)模式要用兩把尺來檢驗(yàn)：凡是對(duì)用戶體驗(yàn)不能成倍提高的不是好模式；凡是對(duì)企業(yè)效率不能成倍提高的也不是好模式。而新零售也應(yīng)該從用戶體驗(yàn)和效率入手。

電子商務(wù)有兩個(gè)軟肋：1、獲客成本越來越高；2、物流成本居高不下，物流成本盡管不會(huì)越來越高，但是它占成交金額比例相對(duì)固定，也相對(duì)較高。

新零售一定是對(duì)原有零售門店加以利用的，傳統(tǒng)門店兩個(gè)不顯著的優(yōu)勢(shì)就能體現(xiàn)出來：第一，傳統(tǒng)門店的客流獲取幾乎不要錢，只是能不能把客流轉(zhuǎn)化為用戶經(jīng)營而已；第二，傳統(tǒng)門店都有一次B2B的補(bǔ)貨過程，這個(gè)物流成本也已經(jīng)發(fā)生了。如果以客戶自提為前提，或者加上最后100米動(dòng)用傳統(tǒng)零售的人工實(shí)施補(bǔ)貨，這個(gè)物流成本也不會(huì)增加。所以，新零售最忌諱的就是沒有解決電子商務(wù)的兩個(gè)軟肋，而傳統(tǒng)零售的兩個(gè)優(yōu)勢(shì)又沒發(fā)揮出來。

新零售要解決傳統(tǒng)零售兩個(gè)問題：讓傳統(tǒng)零售人效、人均產(chǎn)出大幅度上升；讓每平米產(chǎn)出大幅度上升。所以新零售場景的人效一定要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)零售的人效。而電子商務(wù)的人效很高，因此，新零售的業(yè)態(tài)能夠在電商的兩個(gè)軟肋上取得突破，同時(shí)解決掉傳統(tǒng)零售的兩個(gè)死穴，新零售的效率就應(yīng)該成倍高于傳統(tǒng)零售，也優(yōu)于電子商務(wù)。人效必須高于傳統(tǒng)零售，但是可以低于電子商務(wù)；獲客成本要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于電子商務(wù)，物流成本要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于電子商務(wù)，而坪效又成倍優(yōu)于傳統(tǒng)零售。當(dāng)這個(gè)效率達(dá)到，新零售效率就起來了。

當(dāng)然不是所有傳統(tǒng)零售都能夠轉(zhuǎn)化為新零售，有些傳統(tǒng)零售就應(yīng)該被互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)取代。比如社區(qū)便利店具備向新零售轉(zhuǎn)型的原有業(yè)態(tài)，阿里、京東也都看好社區(qū)生意。因?yàn)槿说木幼∪肟诰褪巧鐓^(qū)，在社區(qū)把位置卡住了，消費(fèi)者就沒有機(jī)會(huì)去傳統(tǒng)零售大店。如果社區(qū)小店的體驗(yàn)產(chǎn)品豐富度、價(jià)格能夠跟大店一樣，消費(fèi)者為什么不就近呢？凡是帶有社區(qū)性質(zhì)的入口，都是未來新零售必爭之地，包括社區(qū)便利店、社區(qū)生鮮、社區(qū)藥房等等。

一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)，如何向新零售轉(zhuǎn)型？做好四個(gè)“在線”，次序不能錯(cuò)。絕大部分企業(yè)都想到了四個(gè)在線中的一兩個(gè)，但要么沒有全考慮四個(gè)在線的完整性，要么在四個(gè)在線實(shí)施過程中，出現(xiàn)了次序問題。四個(gè)在線次序?yàn)椋簡T工在線、產(chǎn)品在線、客戶在線、管理在線。

1.員工在線

最重要的一件事，員工先在線。人機(jī)合一不僅是消費(fèi)者人機(jī)合一，每個(gè)員工也是人機(jī)合一。當(dāng)年在PC時(shí)代零售行業(yè)人機(jī)分離，不可能為每個(gè)營業(yè)員配臺(tái)電腦，無法要求他在商店服務(wù)走動(dòng)過程中隨時(shí)開電腦。

但是今天每個(gè)員工口袋里面也有一部手機(jī)，所以員工也實(shí)現(xiàn)了人機(jī)合一。今天團(tuán)隊(duì)沒有實(shí)現(xiàn)人機(jī)合一，沒有利用好人機(jī)合一，沒有使員工在線第一步到位，只能說沒有做好。

2.產(chǎn)品在線

第二步所謂產(chǎn)品在線：一定要有比傳統(tǒng)零售更豐富的產(chǎn)品，更低的加價(jià)率，做到更省。產(chǎn)品在線指的是打理產(chǎn)品的是人，為每個(gè)員工開了一個(gè)巨大無比的微店。我是挺反對(duì)所謂公司在線，公司開個(gè)微信公眾號(hào)，做一個(gè)官網(wǎng)，做完以后并沒有人看。

3.客戶在線

如何實(shí)現(xiàn)客戶在線？客戶是被兩樣?xùn)|西黏住。首先是人拉人，你的員工把你的客戶給黏住了；二是人對(duì)人變成社交，要靠好的商品黏住客戶。客戶在線是結(jié)果，客戶在線不是過程。

當(dāng)沒有員工在線，沒有實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品在線之前，客戶在線這件事情不可能實(shí)現(xiàn)?？蛻羯蟻硎且袉T工服務(wù)，而不是冷冰冰的公司服務(wù)?？蛻羯蟻硪欣碛?，理由是有好的產(chǎn)品等著，才愿意在線。

4.管理在線

管理在線永遠(yuǎn)是服務(wù)和監(jiān)督。服務(wù)是什么？今天流行一個(gè)詞叫賦能，服務(wù)就是賦能員工，讓員工通過公司的管理在線能力得到大幅度提高?？蛻粜袨閿?shù)據(jù)記錄完以后，公司有義務(wù)為不同類型的客戶建模型。

大數(shù)據(jù)使用中間有一個(gè)非常重要的過程——建模，公司建模到了員工這個(gè)層面，如果有500個(gè)客戶服務(wù)，公司根據(jù)不同的模型，對(duì)500個(gè)客戶和1000個(gè)客戶進(jìn)行分類。分類完以后，根據(jù)不同客戶的模型，幾千幾萬的商品就能夠精準(zhǔn)化對(duì)應(yīng)給需要的消費(fèi)者。

公司如果有很好的產(chǎn)品和知識(shí)庫，自動(dòng)連接到每個(gè)員工和每個(gè)客戶，客戶問什么問題，員工就能夠從公司知識(shí)庫中給予回答。

因此，賦能對(duì)員工要做到：給他建立客戶模型、客戶管理工具，給他更多的知識(shí)賦能、技能賦能。

當(dāng)然，管理在線除了服務(wù)賦能，也必須有監(jiān)督。比如說，客戶跟員工所有的對(duì)話交流記錄，公司是可查的，要防止他說過分的話，賣不應(yīng)該賣的東西。有這樣的監(jiān)督管理在線，公司無論是線下還是線上，新零售品牌才能得以維護(hù)。這種管理在線反而比以前零售一直用的督導(dǎo)要好，等于現(xiàn)在有了一個(gè)網(wǎng)絡(luò)督導(dǎo)。應(yīng)該說，新零售管理督導(dǎo)也比傳統(tǒng)零售更高效。原來叫抽樣，新零售叫全樣本、全數(shù)據(jù)，原來的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、管理標(biāo)準(zhǔn)都得到大幅度提高。