定位員工

公司化改造是經銷商在日益激烈的競爭中為自己尋找的出路之一。但公司化改造也讓經銷商開始面對各種難題，比如公司化后企業應該如何正確的定位公司的員工。

現在，“生意難做”似乎已經成為廣大經銷商的口頭禪。究其根源，一是因為廠家和零售商的水平和要求都在迅速提升，使得身處中間層的經銷商壓力太大;二是因為隨著生意的做大，很多經銷商覺得公司發展到了一個瓶頸，有了力不從心之感。在經銷商尋找出路的時候，公司化改造成為眾多經銷商的選擇。

可以說，公司的正常運行都是以人為核心展開的，從關系上可以拆分成三點:老板對員工、員工對員工、員工對老板。幾乎所有管理問題的核心都是圍繞管理者與被管理者的關系定位問題。因此，定位問題成為判斷企業公司化改造是否成功的一個標準。

個體戶時的員工定位

在經銷商公司的早期狀態，也就是個體戶狀態，公司的核心就是老板自己(或老板夫妻倆)。雖然公司也有招聘一些員工，但這些員工只是輔助老板工作，承擔一些簡單的執行型工作，基本上以付出體力為主，而研究、分析、設計等思想層面的工作基本上都是老板自己一個人在抓。在這個階段，作為員工，最大的價值就是聽話、服從、執行。

老板把員工當成是簡單的執行者，只是考慮如何讓員工更聽話、更穩定、更加努力的去干活，而沒有深入的去思考員工的思想價值。這使得以此為核心制定出來的管理制度和章程也是以如何服從、如何干活、如何對公司忠誠為主。同時，老板在選擇員工時也往往局限在這個思維框框里，比如為了員工忠誠而多招親戚朋友;為了員工執行力強多招身強體壯的人，為了讓員工聽話多招思維單一、能力一般的人。這導致的最終結果就是一個水平不高的老板帶領了一群水平更低的員工。

這種模式在市場競爭程度低、靠賣力氣賺錢的時代確實讓一部分老板富了起來。但是現在市場格局發生了變化，以前的模式已經難以適應那些快速成長的企業了。其中最重要的變化就在于:以前老板的能力是推動企業快速前進的動力，現在雖然很多老板自己也在不斷的學習和提升，但個人學識和能力的有限性使得他們的能力成為公司發展的最大障礙。這也是很多經銷商老板要進行公司化改造的原因。

真正的公司化改造不僅僅是設計些規章制度之類的工作，更重要的是要從思想層面，尤其是老板的思想層面進行改革:從一個個體戶的思想模式提升到一個企業家的思想模式，改變老板對許多人和事的看法，尤其是對員工的看法。

兩“是”兩“重視”定位員工

在個體戶狀態時，老板是絕對的管理者，員工只是作為執行者，而真正意義的公司化狀態下，這種定位就不合適了。公司化改造中對員工的定位可以用兩“是”與兩“重視”里說明。

老板是平臺構建者

個體戶狀態下，老板是主角，唱的是獨角戲，但在公司化后，老板就要學會唱配角，甚至要學會當觀眾。因此，在公司狀態下，老板不再是純粹的管理者，而是一個平臺的構建者。這個構建的平臺不是為老板自己一個人構建的，而是為員工構建的;平臺上不再是老板一個人發揮，而是創造平臺讓員工一起來發揮。甚至在一定程度上，老板還得學會退居二線，專注于公司平臺的構建等后臺支援性工作。

員工是合作伙伴

在公司化改造中員工的位置發生了最根本的改變，他們從簡單工作的執行者變成了老板的合作伙伴。公司化后企業在招聘員工時，則會根據企業需要和員工能力來招聘，而通過能力招聘過來的員工一般是在眾多人中表現突出者，他們在工作中有自己的想法，有能力提出更好的意見，這時候他們更多的是在幫老板賺錢，而非為了生計。

重視員工的腦力價值

老板一個人的腦力是有限的，但一群員工的腦力能挖掘的潛力則是無限的。在公司化改造中最重要的變化就是員工不僅僅是執行的工具，不僅僅從事戰術層面的工作，他們將在改造后的企業中發揮自己的腦力價值。

這時我們把員工可以分為執行型員工和思想創造型員工:讓剛進入的員工或能力一般的員工做最基本的執行工作;讓有能力的員工進入公司戰略層面的設計工作。

重視員工的個人發展

員工的忠誠度是老板最為頭疼的問題，如果讓員工放手去做，擔心自己是在為別人做嫁衣;如果不讓員工放手去做，會影響公司的發展速度。同時，由于國人不服管的人文本性，使得忠誠成為單方面的一廂情愿。這就需要老板做一下調整，把從單純的要求員工對自己忠誠，轉變到引導員工對其自身的忠誠。比如引導員工對自己品牌(尤其是在本地市場)的重視和對自己個人未來發展的重視，員工也許不愿意對老板忠誠，但絕大多數員工對自己的個人未來發展都很重視。

公司化改造的核心是人，如何看待員工決定了老板從哪個角度來思考對員工的定位和管理策略。而兩“是”兩“重視”的方法一是可以體現出老板對員工的尊重，二是在成就員工的同時成就自己。