坡頂困境的突圍之路

所謂坡頂困境，是指企業發展到一定階段或高度后開始出現發展緩慢或停滯不前甚至下滑的狀態或現象。在緊縮經濟形勢下，我國企業遭遇的坡頂困境主要體現為五種形式，即商業模式坡頂困境、品牌成長坡頂困境、專業化坡頂困境、多元化坡頂困境以及國際化坡頂困境。

遭遇坡頂困境的企業，如何才能脫離“各領風騷三五年”的企業生命軌跡，重續輝煌，成功爬上新的“高坡”呢?

中國企業遭遇五大坡頂困境

商業模式坡頂困境

在商業模式坡頂困境中涉及的關鍵因素是競爭模式。而競爭模式又涉及到競爭形態及由此帶來的競爭效率。

成本優勢存在與否是競爭形態的核心表現，涉及規模成本與成本高低等狀態。過去，中國企業的競爭力主要來自于低成本，但從2004年開始轉向高成本時期，企業的成本優勢在不斷喪失。清華大學中國經濟研究中心常務副主任魏杰說:“估計到2010年，中國企業競爭不可能再靠成本優勢，因此未來中國企業將從成本優勢轉向技術優勢。”

專業化坡頂困境

專業化發展道路的重要特點是一業為主，集中資源長期經營，由此培育出自己的核心競爭力，并形成和獲取相應的市場競爭優勢和市場占有額。

但在現實中，不少企業又常陷入專業化發展困惑中，因為當企業發展到一定階段后，在所屬行業和領域，無論是產能規模還是市場占有率都位居前列，但卻難以實現企業家讓自己的企業上更大規模的愿望。其中有兩大關鍵點:難以擊敗和淘汰其他主要競爭對手而在業內形成寡頭壟斷，讓企業經營上升到自己期望中的規模;與行業集群對手的競爭力差距難以拉得太大，導致利潤率難以滿足企業獲得更大發展的需要。由此，企業陷入進退兩難的坡頂困境中。

案例:雅戈爾以服裝業起家，截至2007年底，其襯衫綜合市場占有率達12.32%，連續12年居行業第一;西服綜合市場占有率為13.31%，連續7年居行業之首。但雅戈爾面臨的問題是，服裝業務對公司利潤的貢獻度越來越小，雅戈爾對其服裝業務的成長幅度和空間都難以得到滿足。

為此，雅戈爾采取了措施:一方面，積極推進多品牌戰略，并大規模向產業鏈的上游(紡織)和下游(直營零售網絡)發展，形成一條包括紡織城、服裝城和直營零售網絡在內的產業鏈;另一方面，積極進入房地產業和股權投資領域，其中房地產收入已占公司半壁江山，利潤在2005年就超過其50%，而股權投資，2007年凈利潤同比增長220%。雅戈爾董事長李如成說:“如果沒有做地產和金融投資，雅戈爾不可能有200多億元的凈資產。”

品牌成長坡頂困境

品牌發展有個完整的生命周期，包括創立、成長、壯大到衰落。但從中國企業的品牌發展來看，很多企業都在成長階段就出現發展瓶頸，即遭遇坡頂困境。從現實情況來看，10億元規模成為很多企業能否壯大的關鍵節點。其中一個重要原因是，企業發展到此規模后很多因素都要作出相應的調整，否則就會停滯不前甚至直接衰落，品牌在市場上走過一個興奮期后便進入老化狀態。為此，企業可以通過賦予其新的內涵并改變營銷策略來激活和重塑品牌。

案例:李寧體育用品有限公司是國內運動類品牌的佼佼者，也是品牌成長特點明顯的典型企業，其于2004年在香港聯交所主板上市。2003年前李寧公司營收一直未能突破10億元，遭遇著快速擴張后成長速度驟降，直至原地踏步或退步，品牌陷入老化的困境;到2004年后才重新找到發展方向，繼續保持行業領先地位。李寧公司最終取得突破歸因于三點:品牌內涵作出調整，定位為健康生活方式的傳播者和推動者;采取了系列營銷策略;走上專業化之路，由此完成了李寧品牌的重塑。

多元化坡頂困境

在具備一定規模的中國企業中，目前有很大一部分是在從事多元化經營。其中有兩大原因:一是中國市場目前還沒有到全面充分競爭階段，在很多領域進入門檻和風險都很有限，市場機會還很多;二是企業家們有種普遍心理，即業務“東方不亮西方亮”，這樣有利于企業降低整體生存與發展風險。

但從多元化經營看上去很美的同時，不少中國企業也陷入了其所帶來的坡頂困境，甚至遭受致命的打擊而導致企業一蹶不振。因為中國企業往往是在原有核心業務逐漸喪失競爭優勢下介入多元化經營的，且對多元化戰略要素的駕馭并不嫻熟;各業務間關聯度差，且業務組合結構不合理;在內部管理能力薄弱的企業，多元化經營還將使其原本有限的戰略資源及管理精力分散，造成各項業務規模不大和競爭地位不高，核心業務難以助推新興業務競爭能力和贏利水平的提高等。

國際化坡頂困境

中國企業國際化是大勢所趨，尤其2001年中國加入WTO后，中國企業的國際化進程進一步加速，目前有部分企業國際化發展還算可以，但大部分企業包括一些國內一流企業國際化之路都走得困難重重，不由自主地陷入了坡頂困境中。

其中關鍵原因是中國企業在國際化戰略上深陷在了三大迷思中:一是路線難題，是采用“先難后易”還是“先易后難”路線，即先開拓發達國家市場還是開拓發展中國家市場?其實主要應視企業自身競爭實力而定;二是國際化人才難題，是自己培養還是空降?中國企業的普遍矛盾心理是，自己培養則一時難以擔當重任，而空降又不放心;三是并購難題，是并購資產型還是負債型?中國企業有些盲目，甚至不顧及自己是否有能力消化。因此，要分清對象，做好評估，選擇好方式和時機，并注重文化融合以及風險防范，以避免掉入陷阱。

坡頂困境的突圍之路

面對困境，如履薄冰的中國企業將何去何從呢?答案無非只有兩種:一是繳械投降，灰飛煙滅;另一種就是奮起突圍，涅槃再生。

進入2008年以來，隨著生產成本和人力成本的進一步上升，一批批“中國制造”應聲而倒。這一現象在珠三角和長三角地區尤為明顯，其中不乏知名企業。“2008年珠三角8000家企業倒閉或轉移”、“200年大蕭條，東莞當地每天倒閉一百家企業”的類似報道屢見不鮮。

逝者已去，但并不是所有的企業都重復著悲劇的劇情，危機中成功突圍的案例也為不少企業帶來了借鑒和啟迪。

讓利突圍

在成本和資金的雙重擠壓下，2008年的地產行業遭遇了集體頹廢的困境，整個行業都是灰頭土臉愁云慘淡。在此背景下，“降價突圍”成為了萬科堅定不移的戰略方針，而所謂降價，無非是減少些利潤而已。步入2008年9月后，杭州萬科率先“起義”，青年置業打折幅度最低達到7.5折，之后是上海萬科的跟進。當SOHO的潘石屹、華遠的任志強向王石不斷施壓時，萬科數億的現金實實在在地裝進了自家腰包，萬科基本上算是初步突圍成功。兵法有云:“出其不意，攻其不備”，萬科的讓利突圍足以成為商戰教科書中的經典案例。

創新突圍

作為國內知名企業的大連機床則采用技術創新、降低生產成本的方式突圍成功，讓人拍案叫絕。2002年才脫貧的大連機床集團在不斷發展的過程中，清醒地認識到發展高科技數控部件的緊迫性。不創新就無法打破國外一些發達國家對我國高檔數控機床的苛刻要求，甚至技術封鎖，造成百分之六七十的產品成本都得用來購買關鍵的功能部件。不但受制于人，也導致企業競爭力不強。因此，他們果斷出擊，不斷招聘高科技人才，優化團隊，自主研發中國制造的數控部件。不但降低了成本，還提升了企業的核心競爭力。當其他同行苦苦支撐時，大連機床已開始慢慢享受勝利的成果。