裁員的代價比你想象的大

沃倫·巴菲特(Warren Buffett)常說：“近似的正確好過精確的錯誤?！泵恳粋€CEO在面對裁員的強烈誘惑時都應(yīng)該想想這句話。你想拼命省錢，就不難計算裁員帶來的節(jié)省，但要算出成本——真正的成本——就不容易了。所以，很多經(jīng)理人并沒有搞清楚成本大致是多少，而是以為成本就等于離職費。巴菲特會說，這是一個精確的錯誤。而且，公司會因此陷入麻煩。

當(dāng)然，裁員有時候無法避免。但在你舉起大刀之前，想想這么做的實際代價吧：

品牌資產(chǎn)的成本。許多公司都定下了成為行業(yè)或本地“一流雇主”的明確目標(biāo)。這個目標(biāo)很有價值，因為在我們這個經(jīng)濟體，人才爭奪戰(zhàn)是長期不變的現(xiàn)實。裁員會對你們公司作為雇主的品牌形象及吸引人才的能力產(chǎn)生怎樣的不利影響?

一流的律師事務(wù)所為了爭奪最好的律師展開激烈競爭，可如今，它們當(dāng)中大多數(shù)正在裁員。紐約的盛信律師事務(wù)所(simpson Thacher＆Bartlett)認(rèn)為，此時可以給律師提供一個機會，讓他們用一年的時間從事公共服務(wù)項目，給了他們6萬美元年薪外加福利的待遇。這雖然只有他們平常待遇的一半，但總比什么也沒有好得多。而這也使得盛信在下一批法學(xué)院畢業(yè)生眼里更有吸引力。

領(lǐng)導(dǎo)力成本。裁員使你失去未來的公司領(lǐng)導(dǎo)人的可能性大大增加。你可能不知道具體是誰，但仍會遭到報應(yīng)。上世紀(jì)80年代，銀行和電力企業(yè)經(jīng)受了嚴(yán)重挫折，現(xiàn)在這兩個行業(yè)的高管都和我說，他們在20年后付出了慘重代價，這個時候他們需要有豐富經(jīng)驗、有知識的領(lǐng)導(dǎo)人，結(jié)果各級職位都出現(xiàn)了嚴(yán)重的人才匱乏。

員工士氣成本。即便幸存下來的員工，也付出了代價。領(lǐng)導(dǎo)力顧問沃利·波克(wany Book)說，他們“肯定感到難過，還擔(dān)心自己的工作也丟掉”。有時候，后果會更糟糕。信諾保險公司(cigna)與美國管理協(xié)會(American Management Association)的一項研究稱，裁員后留下來的員工的醫(yī)療保險索賠急劇上升。

資本市場成本。別指望宣布一次裁員就能讓股價漲起來。貝愚公司(Bain＆Co.)稱，如果裁員是因為把兩家公司合并成一家，股票有可能漲。但如果你把裁員僅僅當(dāng)成削減成本的手段，華爾街也許會認(rèn)為你這么做意味你有了麻煩，股價會因此下跌。

再雇用成本。經(jīng)濟上行時，這一天就會到來。你要面對招聘和培訓(xùn)新員工的成本。留住員工的公司可以很快做出反應(yīng)，西北航空公司(Northwest Airlines)因在2007年困難時期裁掉上百名飛行員而學(xué)到了教訓(xùn)。當(dāng)年年底，業(yè)務(wù)開始好轉(zhuǎn)，由于沒有足夠的飛行員，公司被迫取消數(shù)百個航班。之前未裁的飛行員的飛行任務(wù)安排過緊，到了月末，他們都用盡了極限飛行時間。公司不得不召回并留住被辭退的飛行員。

這次衰退十分嚴(yán)重，能避免裁員的公司不是很多，但有些公司做到了。不裁員，又該怎么做呢?豐田(Toyota)繼續(xù)給員工發(fā)工資，但讓他們?nèi)⒓优嘤?xùn)、教育和公共服務(wù)項目。亞特蘭大市不久前降低了10％的工時和工資。聯(lián)邦快遞(FedEx)實行分級降薪，一線員工少降，管理人員多降。還有美國家庭人壽保險公司(Aflac)，它成立54年來從未裁過員。公司的企業(yè)培訓(xùn)副總裁珍妮特·貝克爾(Janet Baker)跟我說到過這一紀(jì)錄怎樣促進了一個良性循環(huán)：“大家都知道我們從未裁員，都好好地照管我們的資源，確保我們不裁員。”不裁員的價值有多大?裁員的代價到底多高?要記住代價很高，即便你并不確切地了解。