“新物種”的暖春

郭　莉

就是在機遇的這么一個起點——哪個企業做好充分準備，哪個企業很早就會意識到這里面的機遇存在。

能夠在行業洗牌時勝出，是一個先知先明者。

“小錢我們不缺，缺的是大錢。”

四個月后，當這句話再次從海淀園的企業——永港偉方(北京)有限公司總經理周雄志嘴里輕松說出時，金融危機對經濟的影響已今非昔比，更多與他們并肩作戰的企業相繼倒下和消失了。

變化的起點在哪里?

記者在采訪的過程中發現，2008年11月似乎是一個分化的起點，從數據上反映的是：2008年前三個季度的數據與第四季度的數據往往反差很大，有的甚至是冰火兩重天。很多行業或企業就是從那時起開始發生驟變的：市場突然萎縮，利潤突然下降，更多的企業突然發現，自己已經活不下去了。但是也有很多企業不僅活下來了，而且活得很好，他們大多是自主創新能力比較強，專業性比較強的企業。

2008年11月，永港偉方董事長雷得定在冬日午后的陽光里提到“我們還有5000多萬流動資金趴在賬上”的輕松表情還歷歷在目：“這對我們是一個新起點，由于危機對環保產業的影響具有滯后性，因此2009年才是這個行業洗牌的最好時機。我們準備在2009年上半年并購1-2家木地板生產企業，從技術服務提供商轉型為新材料生產企業。”

“今年我們的銷售額、盈利能力都會增加，并且會超過2008年。更重要的是，我們開始真正走上產業化發展道路了。這是我們一直想做的事情。”號稱公司剛進入“小康”水平的周雄志對2009年發展充滿希冀。“今年三月，我們就在新三板上市了。”

在他看來，永港偉方的機會太多了，他擔心的只是自己公司的技術和管理團隊是不是做好了足夠的準備，是不是能夠抓住這些機會。

就是在機遇的這么一個起點——哪個企業做好充分準備，哪個企業很早就會意識到這里面的機遇存在。

能夠在行業洗牌時勝出，是一個先知先明者。

“但是我還站在這里”

在中關村，所有高科技企業都了解的一個殘酷現實是：中關村科技園區高新技術企業平均壽命只有2.9年，還不到3年!相比之下，美國企業平均8年多算是長壽了!周雄志告訴記者，這并不妨礙每年都有很多高科技“新物種”前赴后繼進駐中關村，然后悲壯地離去。

這讓記者想起柳傳志在一次領獎時說過的一句話：他說為什么他現在感到很有底氣，這是因為以前和他一起上臺領獎的人很多。但是后來都看不見了，“但是我還站在這里。”——柳傳志說了一句令很多創業者提起就會熱淚盈眶的話。

有咨詢機構曾對中關村6萬家企業做過調查：一半的公司在5年內就夭折了，存在10年以上的企業不到四分之一；調查同時顯示：在這些存活下來的企業里，有很大一部分活得并不好。最后，企業規模最大的前20％的企業只有38.5％能夠生存下來。這38.5％里有22.9％是好企業，其他的都已經淪落為二流三流企業。

進入11月，隨著很多專業化公司也相繼倒下，讓很多企業對撲朔迷離的前途充滿踟躕。“我們也受到影響，但是這種影響是雙面的。一方面我們的銷售額下降了30％，但是危機卻使我們的市場擴大了。”由于業務量增加，即使在利潤同比下降30％的情況下，永港偉方依然保持了良好的增長態勢。

周雄志談到，公司銷售額的下降主要是他們的客戶受到影響，沒有提出有效應對危機的措施，因而間接影響了利潤。但同時，金融危機讓很多企業意識到環保，成本、功能型產品的優越性，因而找他們合作的客戶增多了。

“隨著用戶對產品質量。服務質量要求更高，注重質量、服務的企業會越來越多。不久前，如拜耳科技，高峰集團，三威、晨鳴紙業等這樣的大公司均主動上門尋求合作。”

而對于周雄志來說，這將是創新的商機所在。他認為，一個企業家面對冬天的思考，最主要的是提升價值鏈，加強創新的能力。

“這幾年，研發，更新一直占公司發展的主流。”談到公司的超常發展，周雄志認為自主創新和研發能力的不斷加強是他們遠遠超越同行的秘訣所在。“我對創新的理解就是用高新技術改造傳統行業，全面促進傳統產業和產品升級。評價創新的標準：性能更好、成本更低，工藝更簡單。這幾點，永港偉方都做到了。”

永港偉方幾次成功轉型(詳見本刊2008年11期《跟隨者“變招”》，)背后都有創新的身影。周雄志表示，公司每一次改革或者更新都會尋找2-3個創新點。“2008年，公司的戰略是以添加劑打天下，今年添加劑完全更新換代。我們新上的三個項目都是產品型的，應該能夠獲得比去年更高的利潤。在新老產品的承接上，我們的新產品有更好的前景，老產品更注重利潤，比如2008年我們老產品銷售額增加20％以上。”

“到2009年年底，老項目所創造的利潤將只占公司利潤的30％。”

海爾首席執行官張瑞敏曾經提出過這樣一個概念：只有創業，沒有守業。這個理念成就了海爾，成為海爾強大競爭力的源泉。巧合的是，這次采訪周雄志，他說了一句異曲同工的話：“我們的真正對手還沒有出現，我們的對手是我們自己，這正是我們必須超越自我的原因。”因為老和自己過不去，在與世界知名企業的競爭中，憑借公司的技術適應性、服務質量高和成本低的優勢，永港偉方在特定領域內擊敗了跨國公司。

“巴菲特講自己成功的原因很簡單，第一，我怎么樣讓我的20個總經理早上六點半一聽到鬧鐘一彈就從床上起來的干勁：第二，考慮怎樣激勵他們，怎樣拿自己的財富分給他們。”周雄志向記者說明，除了順應經濟形勢，永遠保持創業者的狀態之外，永港偉方的發展還受益于公司很早就建立了利益分享機制，凝聚了骨干隊伍。

2008年7月，在永港偉方5歲半的戰略研討會上，周雄志才會激昂地寫下“取勢明道，超越自我、共創永港偉方的輝煌明天”這樣一句話。那個月，公司的注冊資金已經從50萬成長為4160萬元，資產規模超過6000萬元。在他看來，不斷創新使永港偉方已經從一個初創的小企業，成為了一個中小企業，具備了相當的規模和抗風險能力。

越低谷，越擴張

1997年，金融危機。

現如今的國內機床行業老大——大連機床集團當時還是一個瀕臨破產的企業，據說當時人員裁員已經裁到最低谷了。在整個行業還沒有出現明顯上升波段的時候，當時的掌門人陳永開就開始在生產能力上做了準備，于是在1998年，1999年連續兩年的發展中，這個公司每年的產量比上一年增長100％。它的產能很快就上來了。

2000年，該公司做到了全國第一，從2001年到2003年再到2006年連續幾年，當很多機床企業生產跟不上訂單的時候，大連機床集團繼續保持全國第一，把競爭

對手遠遠甩在身后。到了2006年，公司在行業內進行了洗牌和整合，以30-40億的大手筆投資工程部件，從西方整機的裝機制造業進入產業上下游環節。現在投資參股的子公司有22個，其中包括德國的，美國的，韓國的，日本的，實現了中國集團工業跨國并購的一個歷史性突破。

周雄志認為，從大連機床集團崛起的經過可以看到，一個在上一個危機中并不是非常強勢的企業，從1998年到2001年短短三年的時間里能夠異軍突起，成為行業老大，就在于他們抓住了低谷中的機遇。而在2006年，當很多同行對并購猶豫不決時，他們能果斷抓住稍縱即逝的并購時機，為自己的國際化鋪平道路。

關于并購，股神巴菲特有一句非常經典的話：“在別人貪婪時恐懼，在別人恐懼時貪婪。”周雄志坦言，2009年對永港偉方的發展來說將是關鍵的一年：“今年公司的目標主要是建一個研發生產基地，同時展開并購。”

周雄志透露，他們現在看中了國外一家木材改性技術提供公司和一家歐美的環保膠粘劑生產公司，想對這兩家企業進行技術并購。“國外很多小公司做了很多年技術積累，并購過來正好進行技術嫁接。”在技術上遠遠超越同行的永港偉方今年還準備在國內投資和收購2-3家木地板生產公司，真正從技術提供商走向生產商，面對消費終端。“這會為我們帶來更大的市場和更多的客戶。”

按照美國經驗來看，在經濟寒冬的時候，專業化的道路最可行。記者注意到，永港偉方意圖收購的兩家外國公司均在技術上具有領先優勢，周雄志自己也提到，收購的目的是為了嫁接，使公司的創新能力更強；而在國內預備收購的多為生產商，這種收購能為公司帶來企業效應，大大增強公司的生產能力。

兩年前，當永港偉方開始在行業內嶄露頭角時，不斷有各類資本上門談合作，對于周雄志來說，資金就像掛在樹上的果子，抬頭就可以吃到。

“我們一直是靠自有資金滾動發展，既沒有融資也沒有展開并購，這是因為我們有很多問題沒有想清楚。永港偉方未來到底該怎么走，目前的自有資金該如何消化，我們的管理方式需要做哪些改變，這些問題都相當重要。”周雄志說。在過去兩年新能源，環保企業紛紛融資擴張的集體狂熱中。永港偉方的兩位創始人——董事長雷得定和總經理周雄偉始終置身事外。

“現在是全球經濟的低谷，大家都缺錢，也有很多優質企業被低估，我們對外擴張正是時候。”采訪結束時，周雄志又補充了一句：“對外擴張也是永港偉方產業化的需要，我們想用自己的實踐證明——節能環保企業脫離政府是可以實現產業化的。”

在周雄志看來，節能環保這個產業中真正有生命力的企業是能實現產業化的企業。”