我國中小軟件企業的戰略問題研究

李　偉

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A

內容摘要：我國中小軟件企業數量眾多，其是否成功關系到我國軟件產業的全球競爭力，而如何科學的進行戰略管理，不斷提高其核心競爭力，是其立于不敗之地并做大做強的關鍵。傳統的戰略管理方法更適合于大型企業，中小軟件企業應該用一些簡化的模型來幫助選擇戰略，并解決戰略實施過程中的突出問題，以期從中總結出具有實戰操作性強的經驗以供借鑒。

關鍵詞：中小軟件企業 戰略選擇 競爭力

軟件產業是我國重點扶持和發展的新興產業，從2000年以來，年均增長達到38%以上， 2007年全國軟件產業實現銷售收入5834 億元，出口創匯102.4 億美元（信息產業部、國家統計局，2007），成為國民經濟新的增長點。大力發展軟件產業是實施科教興國戰略的重要環節，是以信息化帶動工業化，走新型工業化道路的重大戰略選擇。我國中小軟件企業眾多，據統計已經有超過2萬家軟件企業，而其中90％以上的是中小軟件企業，所以中小軟件企業的成功壯大，是我國軟件產業崛起的關鍵所在。戰略是企業實現長期成功的關鍵，中小軟件企業如何選擇戰略，并進行實施，是其在激烈競爭中保持競爭力的關鍵。

我國中小軟件企業面臨的生存環境

我國中小軟件企業面臨嚴峻的生存環境，其產業環境有以下特點：軟件產品的正版化率不高，包括從操作系統到通用型應用軟件，面臨嚴重的盜版現象；對軟件產品的整體價值認知度不高，人們總體上對無形的軟件產品價值認同度不高；客戶不夠成熟，尤其是行業應用，像ERP，CRM等軟件，客戶對信息化沒有足夠的認識，導致提出的要求或期望值不切合實際，最終導致項目的失敗率很高；在全球范圍內競爭力不夠，在核心平臺上基本上是美國獨霸，在軟件外包上，印度、芬蘭已經形成明顯的競爭優勢；產業內部惡性競爭，目前國內軟件行業無序，惡性競爭嚴重，使產業環境惡化，從長期來看影響我國軟件企業在全球的競爭力。

面臨以上不容樂觀的生存環境，國家和各地政府也不斷出臺了很多鼓勵和扶持政策，2000年6月，國務院頒布了18號文件《鼓勵軟件產業和集成電路產業發展的若干政策》，2002年9月，國務院頒布了《振興軟件產業行動綱要》，國家也正在制定《軟件業發展促進條例》，與此同時各地政府也頒布了相關的產業支持和扶持政策，國家已經把軟件產業作為實現我國創新型國家的重要戰略舉措，應該說，各級政府的重視和扶持，將會不斷優化軟件產業生存環境，促進我國軟件產業的健康發展。

我國中小軟件企業的可選戰略

雖然傳統的戰略管理有很多種方法進行戰略分析及選擇，但在中小軟件企業中很難真正落實，一方面是由于中小軟件企業自身資源有限，沒有辦法做系統的市場調研，戰略分析等工作；另一方面中小企業面臨的市場情況和自身業務發展水平，很難做出長期的規劃，對于以生存為第一的中小軟件企業來說，無法在戰略管理上投入太多的資源，所以對于中小軟件企業應該有一個簡化的戰略模型，幫助其實施戰略選擇及管理。

從企業的本質意義上來講，企業是一個盈利組織，盈利有兩種方式，一種是銷售產品或服務，通過給客戶提供產品或服務來實現盈利；另一種是出售自己公司的股權，這其實也是一種很好的盈利方式，畢竟對于出資人或股東來說，只要能達到盈利的目的，采取哪一種方式并不重要。對中小軟件企業來說，從一開始就要確定自己的盈利模式，是選擇第一種還是選擇第二種，如果是第一種，那就要選擇好自己的目標客戶，做好產品或服務，做好市場營銷。如果是第二種，也要確定好自己的目標收購者，是針對哪一類型的投資者，他們的喜好是什么，收購公司的標準是什么，這是另外一個層面的市場營銷。

在確定以上兩種盈利模式之后，中小軟件企業的可選戰略就可以進一步細化，筆者簡化為以下幾種操作性比較強的模式：

（一）關系型

關系型中小軟件企業在我國是很多的，很多中小軟件企業的創立就是因為有一些成熟的客戶關系，然后幾人合伙成立了一家軟件公司，針對這些客戶做一些業務。對于這樣的中小軟件企業，如果沒有其它更好的選擇，筆者認為可以立足于這些關系客戶，做好服務，緊緊圍繞客戶，這樣企業一般會有很好的利潤，然后擇機可以將企業往出售或往做大做精方面發展，模型如圖1所示。

只要有好的客戶關系，一般是較易找到愿意收購的公司，很多公司為了進入一個新的市場或者擴大市場占有率，是比較喜歡采取這種方式的。對于堅持自己做大做強的模式，很多公司之所以不成功就是因為在兩種選擇之間來回搖擺，最后導致有限的資源被耗盡，公司陷入被動的局面，所以如果選擇自己做大做強，要么選擇一個產品，集中精力在細分市場做到領先，或者將該客戶的業務模式，迅速擴展到其它客戶，提供整體解決方案。

（二）核心技術或產品

很多中小軟件創業，是因為有一個好的想法或創意，然后成立一家公司，這樣的公司在細分市場有非常好的產品或技術，在業界是領先的，就像當年的朗科一樣，全球第一家發明了優盤。對于這樣的公司，可選戰略有以下幾種：尋找投資或貸款，迅速做大做強；利用自有資金，穩步經營，加強研發投入形成持續的競爭優勢；迅速占領市場，然后上市，鞏固自己的行業地位，然后精耕細作。模型如圖2所示。

對于有核心產品或技術的公司，尋找投資或貸款是比較容易的，尤其是風險投資。當然也可以像華為或朗科，繼續加強研發，持續成為行業具有競爭力的參與者，對于第三種模式，其實也是比較好的選擇，上市以后，擁有更多的資源，可以為企業帶來更多的競爭優勢，當然這期間可能要犧牲利潤，迅速占領市場，才能在上市時具有更多的吸引力。

（三）概念性公司

在軟件產業總是會不斷出現新的熱點，就像當初互聯網經濟剛剛興起的時候，包括投資者，從業人員不斷涌入這個新興行業，這個時候企業的主要目標就是吸引用戶和擴大市場占有率，所以對于概念性的公司，其戰略選擇會有很大的不同，主要有以下幾種模式：確定好自己的商業模式，以融資為首要目標，然后利用資金迅速擴大規模，增加市場占有率和用戶數；采取快速收購的方式迅速做大，像中國安防，早期的分眾傳媒都屬于這種情況；在確立自己在市場的地位后，采取精耕細作，穩步提高自己的盈利水平，像互聯網門戶新浪，搜狐，網易都是采取這樣的戰略模型，如圖3所示。

對于概念性公司來說，由于短期之內難以看到利潤，所以主要的目標就是利用現有資金，迅速占領市場，成為行業的領導者，然后利用市場占有率繼續融資，同時不斷探索新的商業模式，一般來說，只要是市場的領導者，未來該產業又比較有前景，總是能找到合適的商業模式，最終帶來巨大的收益，就像騰訊、百度等，都是較成功的例子。

中小軟件企業戰略實施過程中的關鍵問題

我國中小軟件企業在戰略選擇及實施過程中，存在比較多的問題，這導致了中小軟件企業長期處在艱難的求生存狀態，據統計超過70％的中小軟件企業存活不超過3年，所以正視中小軟件企業戰略實施過程中的關鍵問題，是增強中小軟件企業市場競爭力的關鍵，其存在的主要問題及對策如下：

（一）無戰略

無戰略，即對企業戰略沒有清晰的認識，沒有系統的戰略思維。很多中小軟件企業的創業者是比較年輕的，在企業成立的時候，很多沒有相應的管理經驗，還沒有接受過系統的戰略思維訓練，對企業戰略管理也沒有足夠的認識，所以從一開始就把主要精力投入到事無巨細中去，當發現企業存在重大問題的時候，才回過頭來思考戰略問題，這個時候，企業面臨太多的問題需要解決，而創業者的精力又顧不過來，或內部人才也相對缺乏，導致企業頃刻間陷入被動局面，一旦處理不好，企業就會面臨滅亡的威脅。

對于這樣的企業，在經過分析后，應該找外面的咨詢公司，一起幫助分析公司的市場環境，戰略定位，及早引入戰略思維，使企業始終處于良性可預知狀態，可控制狀態。

（二）戰略搖擺不定

很多中小軟件企業雖然有戰略管理，或者自己內部制定了戰略并進行實施，或者聘請外腦協助制定公司的戰略，但在具體實施的過程中，卻來回搖擺，不夠堅定，最后導致公司陷入被動。其實任何一種戰略，都是著眼于相對中長期的選擇，而市場是瞬息萬變的，如果市場稍有變化，企業就馬上做調整，那無論是從資源方面，還是轉型速度，都不會到位。企業戰略一旦確定之后，就不宜輕易調整，尤其是中小企業，自身資源有限，經不起來回折騰，像當年的宇龍計算機，在選擇進入PDA市場的時候，雖然經歷了連續三年虧損，但不輕言退出，最后憑借在PDA積累的經驗，成功進入手機市場，獲得了很大的成功，這就是始終堅持移動終端戰略的結果。反之很多企業因戰略不穩定而最終一無所獲。

對于這樣的企業，要制定嚴格的戰略邊界，即在什么情況下調整，要有一個相對量化的指標參數，這樣只要在邊界之內，就無須調整，如果出了邊界，就需重新調整，另外企業老板也要加強自身的修煉。

（三）有戰略卻沒落實

這種情形是較多的，很多中小軟件企業制定了戰略，但并沒有真正去落實它，將戰略束之高閣，存在這種情況的原因主要有如下幾種：第一，中小企業老板一個人說了算，老板的性格決定了企業的性格，如果老板制定戰略是一時之為的話，束之高閣也就很正常了；第二，人治而不是法治，中小企業的制度化是較差的，如果企業的戰略實施限制了老板的權力或統治欲，就有可能被放到一邊，畢竟我國人幾千年的文化影響還是很深遠的；第三，沒有配套措施，戰略無法落實到位，戰略實施是一個系統工程，要相關措施共同努力才可以，包括人才、資金、管理都不可或缺，否則戰略落實就只能是一句空話；第四，執行力不夠，不能說到做到，ISO要求企業說你做的，做你說的，很多中小企業反過來是做的不是說的，說的不是做的。

對于這樣的企業，要加強制度建設，逐漸形成良性循環，好的制度帶來好的效益，這樣就會有動力去不斷完善制度。

提高我國中小軟件企業競爭力的策略

商業模式。對于中小軟件企業來講，商業模式是最為關鍵的，不管選擇哪種戰略，都必須仔細分析自己的商業模式，企業必須能夠回答以下幾個問題：企業的產業鏈如何，在產業鏈中的位置在哪里？競爭對手是誰，你跟競爭對手的區別是什么？面臨的市場容量是多大，你可能的市場占有率是多少？客戶是誰，如果拓展市場？盈利模式是什么，付款方式如何？毛利率是多少，凈利率是多少，未來的趨勢如何？

競爭力培養。在確定了商業模式之后，接下來就要仔細思考如何培養競爭力，企業跟競爭對手的區別就是競爭力所在，競爭力要靠長期不斷的培養才能形成和保持，所以這是戰略實施的要點，不能搖擺不定，否則企業不會有自己的核心競爭力，企業所有的活動都不能偏離戰略和競爭力的培養，久而久之，企業的核心競爭力就出來了，所以從這一點上來講，企業核心競爭力是長期堅持對競爭力培養的結果。

加強與外界的合作。抬頭看路。中小企業對市場方面的投入往往不夠，在提高企業核心競爭力方面，要不斷的審視行業內外的發展變化，不能閉門造車，否則所研發出來的東西可能已經過時了，一方面要多看，同時還要多加強和外界的合作，只有這樣，才能讓自己的核心競爭力有真正的競爭力，否則只能是自己想象的競爭力。

誠信。中小企業執行力不夠，或管理水平不高，盡管有很多方面的原因，但從筆者長期在中小企業工作和調查的經歷來看，誠信是最大的問題。中小企業老板的誠信普遍需要提高，由于誠信不夠，老板對員工的承諾不能兌現，制度制定了不能執行，或者有選擇的執行，有利于老板的就執行，不利于老板的就不執行，短期來看得了便宜，長期卻損失了誠信，也就損失了企業的凝聚力，而企業的核心競爭力就更是無從談起，所以提高中小軟件企業的核心競爭力，就要從誠信做起，勇于兌現自己的承諾，執行力自然到位，核心競爭力就會不斷提高。

綜上所述，本文通過筆者自身的經歷和經驗，對我國中小軟件企業希望這些總結出來的具有實戰操作性強的經驗能帶給中小企業一些幫助，使中小軟件企業能做大做強，使我國的科技強國戰略能落到實處。

參考文獻：

1.劉志華.做強我國軟件產業的思考.江西財經大學學報，2005

2.原毅軍，姜運政.我國軟件產業發展的幾個基本概念問題研究.中國工業經濟，2002（8）

3.譚力文.戰略管理.武漢大學出版社，2006