施工企業項目成本管理存在的問題及對策研究

陳友良

[摘要]文章就目前施工企業在項目成本管理方面存在的問題作了具體分析并針對性地提出了具體解決之策，對現實工作有很強的指導意義。

[關鍵詞]項目；成本；研究

隨著國家擴大內需力度的逐步加大，基礎設施投資建設項目的逐步展開，為施工企業提供了較為廣闊的發展空間。但是，由于建設市場能力過剩，“僧多粥少”，市場競爭日趨激烈。從近年的投標情況來看，多方承諾，讓利壓價低價位競爭現象越來越突出，多數項目中標均為保本價格，虧本爭標的現象也不斷發生。如何在惡劣的大環境下，保持較高的中標率，如何在低價中標后保證企業足夠的預期利潤，又如何確保企業經營模式進入長期良性循環動作中，是每個施工企業的經營管理者不得不面對的一個重要難題。而項目成本管理，是建筑施工企業轉換經營機制和轉變新的經濟增長點的出發點和落腳點，是施工企業生存發展的根本，因此工程項目成本管理的地位越來越重要。

1項目成本管理中存在的主要問題

十多年來，雖然一些施工企業意識到項目是企業的成本中心，只有搞好每個項目的成本管理，才能給企業帶來經濟效益，因而推行了項目法施工，取得了一定的成效。但是，受長期計劃經濟管理體制的影響，在項目管理的深度和廣度方面，在成本管理的方法上，還存在不少問題，主要表現在：

1.1項目成本承包基數不科學。目前，很多施工單位對項目承包基數的核定，都是按照合同價款，將其中的稅金、利潤、上級管理費、部分臨時設施費等上交公司，余下部分作為承包基數，這樣做雖簡單易行，但還分得不細、不徹底、未考慮項目本身的施工方案、施工企業自身的管理和技術裝備水平、投標策略等諸多影響成本的因素，因而其承包基數的準確性也大打折扣，其過高過低，都起不到控制成本的作用。

1.2成本控制范圍狹窄。成本控制的范圍主要集中在財務成本(即直接材料、直接人工、制造費用)等項目上，未能將與工程項目有直接關系且能夠按受益對象進行劃分的期間費用、風險成本、安全成本和質量成本納入項目成本控制的范圍。使一些企業將管理費在工程項目上隨意盈虧狀況，不利于企業在宏觀上對工程項目的成本管理水平進行考核與控制。

1.3注意事后控制，忽視事中、事前控制。項目的成本形成貫穿于整個施工過程中，許多施工企業對事后的成本核算非常重視，但對成本事前、事中控制不力，使得項目經理部人員事前不清楚各分布分項的成本控制計劃，因而不知道在施工過程中采取組織措施、技術措施、經濟措施和合同措施對工程分包和施工管理費等成本進行控制，造成公司和項目經理不能隨時掌握項目成本的真實情況，發現偏差進行糾正，最終導致項目成本失控。

1.4成本控制手段落后。由于目前的成本控制對象僅限于對產品的直接成本進行控制，因此其相應的手段，也僅限于采用制定標準成本和財務預算、成本預測、差異分析等方法。

隨著市場經濟的不斷完善，企業在復雜的市場環境中，要想控制工程項目的成本，光依靠上述幾種方法是遠遠不夠的。例如：企業必須在承攬工程項目之前，采取風險預測技術，對承接工程項目的可行性進行風險評估，力爭將工程項目的風險降低到最低限度。在制定工程施工部署方案和技術方案時，企業可以預計在施工生產中遇到的各種問題，利用價值工程的原理，綜合考慮采取何種技術方案，消除可能遇到的不利地質環境的氣候條件的影響，從而達到降低工程成本的目的。

1.5成本控制時間跨度的局限性。目前施工企業成本控制只涉及到從項目開工到項目竣工這一階段時間范圍。然而，工程項目成本的內涵不僅僅是項目的直接成本(即產品直接材料、直接人工、制造費用)，它還包括企業在承接工程項目之前所投入的經營開發費用、對項目進行評估咨詢所花費的評估咨詢費用、在工程開工前投入的開辦費用，以及在項目竣工后一段時間對工程進行維護和質量保修所花費的服務費用。因此企業成本控制的時間跨度應該包括：投標報價材料采購施工生產竣工驗收質量保證和產品維護整個項目生命周期。

1.6項目經理的激勵和約束機制不完善。受傳統管理模式的影響，公司在對項目經理部的各種管理、考核、獎罰的規章制度建立方面，在為項目的人才、資金、勞務、材料等生產要素市場服務方面，做得不好。一些公司實行項目經理全權負責制，人員、材料采購、分包等都由其說了算，由于其權力過大，缺少必要的約束，造成公司與項目經理的利益不斷摩擦，往往是權力下放了，成本反而失控，公司經濟利益上不來，管理起來非常困難；也有的公司未將項目經理的收入與項目成本掛鉤，成本權力由公司掌握，結果項目經理部人員缺乏控制成本的熱情，公司各部門為了自己利益，甚至是個人的利益，對項目干涉過多，其結果是誰也不對成本負責，肥了個人，虧了公司。

1.7項目承包合同獎懲不兌現。許多企業在項目實施之初都簽訂了項目成本承包合同，但在工程竣工后并未完全兌現，這一方面可能是當初的獎懲條款不明確，操作性比較差，也可能是其它原因造成獎罰不能兌現，結果是承包合同失去了嚴肅性，從而使一心一意為企業做貢獻，希望光明正大獲得相應報酬和獎勵不能實現，助長了一些人利用手中的采購、審批、簽字等權力，為個人牟取灰色收入，這給將來的項目成本管理帶來困難。

2加強項目成本管理的辦法

為解決上述工程項目成本管理工作中存在的問題，促進項目成本管理工作的進一步發展和完善，全面提高企業經濟效益，下面我結合工作實踐，對如何加強項目成本管理談一些粗淺看法：

2.1實行公司授權下的項目經理承包經營責任制。各施工企業應根據自身特點，通過“工程內部經濟承包合同”，完善項目經理的管理模式，理順公司各職能部門與項目經理部關系，建立以施工現場為重點，公司各職能部門為項目服務，項目經理在公司授權范圍內充分行使職權，對所管項目實施計劃、組織、協調管理，除完成質量、安全、工期等指標外，重點考核項目總成本完成情況的激勵和約束機制，從而達到降低項目成本的目的。在承包合同中應特別注意以下幾點：

2.1.1合理核定承包指標，包死上交基數。公司對外簽訂合同的價格，反映的是公司經營水平，由于每一項目均有其特殊性，因此在確定了項目班子后，公司開發部負責項目投標的人員應對項目部進行投標情況交底，以保持經營工作的連續性。項目經理組織其班子中的經營、技術人員等，對投標中每一分部分項，根據定額、當地的人工、材料、機械的市場價、管理人員的的配置、大型機械的臺班數及進出場的時間、各種材料的損耗率及管理費等資料，尤其注意投標時的錯漏項目，按合同和規范可能發生費用的項目和其它不可預見費用，詳細列出每一分部的成本，然后匯總成項目的總成本，作為雙方簽訂內部成本承包合同的依據。

2.1.2明確雙方的職責。內部承包合同，除一般的權利和義務條款外，還應明確是在按合同條件、規

范、圖紙及工程量清單施工，并在保證工期、質量、安全、貫徹IsO質量體系標準的前提下，由項目經理承包上述成本。同時合同中還應強調，項目經理部的人員由公司人事部門和項目經理協商確定，以免任人唯親，項目經理只有項目內部的人事調動權和分配權；在材料采購、分包等方面，除極少數零星材料和變更項目可由項目經理決定報公司備案外，其余材料采購和分包必須由公司總部負責，強化公司總部的服務與控制功能，公司總部定期檢查監督考核責任合同的履行。

2.1.3獎懲辦法應具有科學性和可操作性。項目經理部是公司最基層的生產部門，其工作的好壞，對公司利潤有較大影響，因此，內部承包合同中必須明確獎懲辦法。在獎勵方面，對項目經理部人員，包括項目經理，可以實行年薪制，但在施工期間，以發一部分為宜，完成目標成本后，再發余下部分；也可以先發基本工資，視成本目標完成情況，按成本節約額提取一定比例，對項目班子實行獎勵；還可以獎勵新的項目；將項目經理提拔到更重要的等等。在懲罰方面，對未完成目標，除實行經濟處罰外，還可以讓項目經理在一定年限內不再任新項目經理、降職等。總之，獎罰辦法既要確保公司的預期效益，又要使項目經理既有壓力又有動力，既有風險又有利益，不得不采取各種措施，最大限度地控制成本支出。同時，項目完成后，獎懲一定要兌現，以體現公司制度的嚴肅性，以利后續工程項目的成本管理。

項目經理部應將成本責任分解落實到各個崗位，落實到專人，同時根據公司對項目經理部獎懲辦法，制定項目的獎懲措施，以便對成本進行全過程管理、全員管理、動態管理，形成一個分工明確，責任到人的成本管理體系，使降低成本成為每一位管理人員的自覺行動。

2.2加強合同預算管理，增創工程預算收入。首先深入研究招標文件、合同內容，正確編制施工圖預算，凡是政策允許的，要做到該收的點滴不漏，以保證項目的預算收入，稱為“以支定收”。但是不能將項目管理不善造成的損失也列入施工圖預算，更不允許違反政策高估冒算。其次把合同規定的“開口”項目，作為增加預算收入的重要方面。一般來說，按照設計圖紙和預算定額編制的施工圖預算，必須受預算定額的制約，很少有靈活伸縮的余地；而“開口”項目的取費則有比較大的潛力，是創收的關鍵。例如：合同規定，預算定額缺項的項目，可由乙方參照相近定額，經監理工程師復核后報甲方認可。這種情況，再編制施工圖預算時，預算人員可根據設計要求，充分發揮自己的業務技能，提出合理的換算依據，以此來擺脫原有的定額偏低的約束。另外要根據工程變更資料，及時辦理增減帳，并通過工程款結算從甲方取得補償。

2.3制定先進的、經濟合理的施工方案，落實技術組織措施。施工方案主要包括四項內容；施工方法的確定、施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。施工方案的不同，工期就會不同，所需機具也不同，因而發生的費用也會不同。因此，施工方案的優化選擇是施工企業降低工程成本的主要途徑。制定施工方案要以合同工期和上級要求為依據，聯系項目的規模、性質、復雜程度、現場條件、裝備情況、人員素質等因素綜合考慮。可以同時制定幾個施工方案，互相比較，從中優選最合理、最經濟的一個。落實技術組織措施，走技術與經濟相結合的道路，以技術優勢來取得經濟效益，是降低工程成本的又一個關鍵。一般情況下，項目應在開工前根據工程情況制定技術組織措施計劃，作為降低成本計劃的內容之一列入施工組織設計。為了保證技術組織措施計劃的落實，并取得預期效果，工程技術人員、材料員、現場管理人員應明確分工，形成落實技術組織措施的一條龍。

2.4合理組織材料進場，降低材料損耗。材料費在項目成本中占有相當大的比重，而一個項目往往有上百種材料，所以首先應當根據定額和施工進度編制材料計劃，并確定好材料的進出場時間。材料消耗要嚴格執行材料消耗定額，通過限額領料來落實；對各種材料，要堅持余料回收；改進施工技術，推廣新技術、新工藝、新材料；加強現場管理，合理堆放，減少倉儲和損耗等。另外，合理降低材料的消耗還在于材料的巧用，使材料的損耗率降低到最低水平。如定額規定，鋼材有1～3％的損耗量，這部分鋼材可用于管道支架的制作，即節約了資金又不影響工程美觀。

在材料的采購上，應當引進物流的理念。物流是以實物自身的運動狀態為基礎，充分運用流通經濟運行的規律，以尋求獲得實物流轉的最大時間和空間效益。被稱為是“企業的第三利潤源泉”。大型建筑企業應當成立專門的“材料配送中心”負責公司所有工程項目的主材采購與供應。實現材料的批量采購，解決各分公司自行采購材料所造成的庫存不合理、流動資金占用過多以及運輸過程中的交叉對流現象。降低采購成本，保證材料質量，優化資源配置。

2.5合理控制人工費支出，提高勞動生產率。施工企業的最大特點是勞動力使用及分配的不固定性和不穩定性。工程建設項目的不同性質、不同規模、不同階段所使用勞動力的數量、工種都不盡相同。勞動力的合理調劑使用，最大限度地減少勞動力占用，是降低工程成本的最有效途徑。實施目標成本管理必須根據工程特點和工程建設的不同階段，合理安排人力，努力降低人工費用，以最少的人力投入，取得最大的經濟效益。人工費的控制，應按部位分工種列出定額用工(工日)，作為人工費承包依據，全面考察施工人員的技術水平、工程業績、據人工單價衡量、確定各工種施工隊伍，采用工作項、量包死的方式，以便做到施工的初期就可基本確定人工費用的支出，能準確地把握人工的盈虧情況。但在簽定勞務分包合同時，條款應詳細、嚴謹、明確，否則結算時會出現難以預見的偏差。

2.6提高機械利用率。機械使用率占工程成本的比重并不大，一般在5％左右。但是，預算成本中的機械使用費，是按機械購建時的歷史成本計算的，而且折舊率也偏低，以至實際支出超過預算收入的虧損現象相當普遍。因此，對項目管理者來說，則應聯系實際，從合理組織施工，提高機械利用率著手，努力節約機械使用費。節約機械費有以下三個方面：

2.6.1結合施工方案的制定，從機械性能、操作運行和臺班成本等因素綜合考慮，選擇最合適項目施工特點的施工機械，要求做到既實用又經濟。

2.6.2做好工序、工種機械施工的組織工作，最大限度地發揮機械效能；同時對機械操作人員的技能也要有一定的要求，防止因不規范操作或操作不熟練影響正常施工，降低機械使用率。

2.6.3做好平時的機械維修保養工作，使機械始終保持完好狀態，隨時都能正常運轉。

2.7加強分包成本管理。工程分包應本著量入為出的原則，對分包成本進行控制。在每個單項工程分包之前，項目經理部根據業主確定的價格，分別由項目經理部職能部門進行社會詢價，至少找2家以上的分包隊伍進行每個單項工程分包招標。在招標之前，經營部事先進行分包成本預測，然后編制分包標底，這

樣能夠較好地控制分包工程的成本。對分包工程的結算，項目經理部應嚴格按照分包合同執行。各項都須先經工程、質量部門驗收合格后，再由經營部進行工程量的核實。

2.8降低其他直接費及間接費用的支出。施工企業其他直接費和間接費用支出在很大程度上影響著工程效益的高低。施工企業實施目標成本管理必須制定合理費用的支出限額，嚴格各項費用支出，盡可能地降低間接費用支出，實現成本控制目標。

2.9完善項目成本監控系統。由于工程工程項目施工周期長，影響成本的因素又很多，項目的成本總是處在不斷的變化中，因此必須建立完善的成本監控系統：

2.9.1以項目為單位單獨列帳。簽訂內部承包合同后，項目經理部是內部獨立核算單位，對內部外部的經濟往來都應實行有償服務，所有的收入支出均應通過公司統一帳戶，并單獨列賬，以防止人為調賬、轉賬，不能真實反映項目成本。

2.9.2做好項目成本計劃。成本計劃是項目實施之前所做的成本管理準備活動，是項目成本管理系統運行的基礎和先決條件，應當根據內部承包合同確定的目標成本、施工組織設計和生產要素的配置等情況，按施工進度計劃，確定項目月、季成本計劃和項目總成本計劃，作為控制施工過程生產成本的依據，使項目經理部人員無論在工程進行到何種進度，都能事前清楚知道自己的目標成本，以便采取各種措施控制成本。

2.9.3加強項目成本核算和分析。項目成本核算是對施工中各種費用支出和成本的形成進行核算，項目經理部作為企業的成本中心，做好項目的成本核算，就為成本管理各環節提供了必要的資料。因此。必須建立完整的成本核算帳務體系，正確收集實際成本數據，并根據這些信息，運用專門的科學方法，逐月分析各分部分項成本計劃的執行結果，查明成本節約和超支的原因及影響因素，尋求進一步降低成本的途徑和方法，并編寫出虧本分析報告和盈虧預算報告，以便公司領導和項目經理隨時掌握項目的成本情況，采取有效措施，防止工程竣工工時成本嚴重超支，影響企業的經濟效益。

2.9.4及時進行竣工總成本結算以及項目解體前的經營財務審計。工程完工后，項目經理部將轉向新的項目，所以應組織有關人員，及時清理現場的剩余材料和機械，辭退不需要的人員，支付應付的費用，以防止工程竣工后，繼續發生包括管理費在內的各種費用。同時由于參加施工人員的調離，各種成本資料容易丟失，因此應根據施工過程中的成本核算情況，做好竣工總成本的結算，并根據其結果，評價項目的成本管理工作，總結其得與失，及時對項目經理及有關人員進行獎罰。