論我國中小物流企業戰略定位與協同

劉　進

中圖分類號：F253 文獻標識碼：A

內容摘要：戰略定位是個協同的系統，戰略定位系統由基本戰略及其構成要素組成。我國中小物流企業在構建戰略定位系統時，需在基本戰略選擇的基礎上，對其重要構成要素進行選擇性定位，這些要素的定位相互作用和相互協同，共同構成整個戰略定位系統。

關鍵詞：中小物流企業 基本戰略 戰略要素 定位協同

我國中小物流企業發展趨勢及問題

（一）中小物流企業發展趨勢

當前我國物流業競爭激烈，行業的發展具有集中化的趨勢，行業的集中度逐漸增大，且隨著物流市場的逐漸成熟，行業集中將會越來越高，但從市場細分的角度來看，市場中始終存在著適合中小物流企業生存和發展的市場區隔。因為先進的物流技術，雖然能夠使大型物流企業降低成本，提高物流服務水平，對大型物流企業非常有利，但同時，物流服務作為一種服務產品往往需要在路線設計，運輸工具安排和分揀、包裝等服務方面有定制化要求，而這種產品的定制化對于應對較為靈活的中小企業較為有利。

物流服務的需求同時具有網絡性和區域性特點，廣泛的運輸和倉儲網絡對于大型物流企業較為有利，但物流服務同時也是一種地域性很強的服務產品，地域性的服務需求往往具有個性化和柔性化的需求，這種需求能較為容易地發揮中小物流企業靈活性的優勢，如物流中的配送服務需求具有較強的地域性和個性化的特征，定制化要求較高。這種地域的差異具有較強的持久性，大型物流企業難以模仿，給中小物流企業的生存和發展提供了條件與契機。縱觀各國物流行業發展歷程和現狀，即使處于物流業比較發達的歐美國家，中小物流企業也能占據不小的市場份額。

（二）中小物流企業發展中存在的問題

我國的中小物流企業為數眾多，大多或是近年來新組建的，或是由原小型國有儲運企業轉型而成，在當前激烈的市場競爭中處于不利的地位，運營管理中暴露出諸多的問題，如運營效率不高，資金的收益低下等。相當多的中小物流企業對于開展何種業務，以什么方式競爭，以及在哪些地理區域開展業務，均缺乏成熟及規范的思考。競爭手段主要為價格戰，利用低價策略來獲得業務，導致利潤稀薄，獲利不足，從而進一步使得在信息化建設、人才培養等建立長期競爭優勢的重要活動方面存在投入嚴重缺乏。

在資金和人才匱乏的基礎上，盲目積極的建立分公司及辦事處，擴建網絡，希望在短時間內組建全國性網點，甚至國際網點，擴張速度的過快，造成資金供給不足，管理混亂，最終影響顧客服務水平。這些問題的存在極大地影響了中小物流企業的市場競爭力，影響著企業未來的生存與發展。問題的產生與中小物流企業沒有構建清晰的戰略定位系統具有重要的關聯性，清晰的戰略定位系統能幫助中小物流企業更好地明晰經營方向、建立盈利模式，強化企業的競爭優勢，從而獲得有利的競爭地位。

中小物流企業基本戰略選擇

（一）戰略定位理論

著名的戰略學家邁克爾?波特認為，一般說來，擁有明確戰略的企業會勝過那些戰略含糊的企業。對企業來說，選擇并制定合適企業特性的戰略對贏得成功通常是必要的。他認為，企業一般有三種基本戰略可供選擇，即成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略。成本領先戰略主要依靠追求規模經濟、專有技術和優惠的原材料等因素，以盡可能低的成本（低于行業平均水平以下）提供產品和服務，來獲得較高的利潤和較大的市場份額。而差異化戰略依賴于基礎產品、銷售交貨體系、營銷渠道等一系列因素，為顧客提供附加價值，以它的一種或多種特質在產業內獨樹一幟。集中化戰略，這種戰略著眼于產業內的一個狹小空間作出選擇，即選擇產業內一種或一組細分市場，量體裁衣為其服務而不是為其他細分市場服務。企業應該根據行業的競爭態勢選擇一種對自己有利的基本競爭戰略。

邁克爾?波特的戰略定位理論注重對行業競爭態勢的分析，認為戰略定位主要依據行業結構和競爭態勢而作出。而當前的戰略管理理論則認為，僅僅依據定位學派的理論選擇企業的戰略，存在著重大不足之處。資源基礎學派和廣義上的過程學派都對其定位理論提出了一定的反駁意見。資源基礎學學派認為，除非企業能擁有稀缺的、對顧客有價值的、不可模仿的資源，否則通過企業定位進而獲取競爭優勢是無法實現的，這些資源包括專利、技術訣竅、獨有的原料供應、品牌聲譽等。沒有這些組織資源、核心能力作為支撐，定位只能是空中樓閣，可望而不可及。過程學派則認為公司的組織結構、業務流程以及公司文化對企業的戰略定位具有限制性或支持性的作用，沒有組織架構、業務流程、公司文化支撐著公司定位，定位將缺乏生命力。

依據以上戰略管理理論，公司戰略的選擇與制定，不僅僅要考慮行業結構和競爭特征，更為重要的是要考慮企業所擁有的資源、結構以及文化特征，只有組織的資源與能力、結構以及文化特征適合其選擇的戰略，競爭能力才可以得以強化。

（二）中小物流企業特征及基本戰略選擇

中小物流企業具有明顯不同于大型物流企業的資源與能力、組織及文化特征。一般來說，中小物流企業具有組織結構簡單；制定決策速度快；快速而有效的內部交流；能對市場需求變化快速響應；有進行小規模定制化服務的能力；決策行為缺乏分析，具有一定盲目性；只能提供便利性的服務組合，對高技術含量和高投資的服務，能力不足；智力投資資金缺乏，只能通過知識溢出效應獲取創新能力等能力與特征。而大型物流企業則具有正規的管理技能；有駕御復雜組織的能力；勞動力專業化分工；有資源建立綜合的研發機構；齊全的分銷網絡和服務設施設備；規模經濟和范圍經濟強大；決策過程長且復雜；定制化服務能力較弱等能力與特征。

中小物流企業與大型物流企業的資源與能力、組織及文化特征相比較，具有相應的優勢，但同時也具有較大的劣勢。最大的優勢來自于決策靈活與迅速，組織信息溝通與反饋便利，經營活動具有柔性，能及時了解和滿足顧客的定制化需求等。最大的劣勢來自于自主研究開發能力以及資金、設備和實體網絡方面的能力相對較弱，不能獲得規模效應帶來的低成本，以及高研發能力帶來的差異化能力。中小物流企業在選擇與制定競爭戰略時，應當最大地發揮其資源與能力優勢，同時避免用自身的劣勢進行競爭。結合物流行業外部宏觀環境良好，行業競爭趨向激烈、行業集中度不斷增加、市場中存在中小物流企業生存與發展的市場區隔等市場環境特征，以及中小物流企業所具備的資源能力以及組織結構和文化的特點，集中化基本戰略是個合理的定位選擇。

中小物流企業戰略定位要素與協同

（一）企業戰略定位要素協同

根據柯林斯和波拉斯的觀點，成功的公司之所以成功的原因，不是簡單地把各種資源、能力捆在一起，而是致力于追求資源的協同效應。其他美國學者的實證研究也表明，只有當企業的各要素或各活動相互配合、相互協調并且能適應外部機遇和挑戰時，企業才能取得良好的經營績效。一般而言，戰略定位系統擁有眾多的要素。各個要素間相互依賴和相互作用，各個戰略要素必須相互配合、協調以及相互支持，戰略定位系統才能最終得以優化。良好的戰略定位系統需要對這些要素進行仔細的辨別和良好的定位選擇，以使各要素能相互配合和相互促進。

對于戰略定位系統而言，并不是每一個要素、每一種協同都同等重要。要素協同的重要性因企業不同而有所不同，因行業不同而有所不同。最成功的公司就是那些能夠根據自身特點確立一個基本戰略方向，進而選擇正確的關鍵要素及協同組合的公司。物流行業有自身的競爭和發展特征，中小物流企業也具有與大型物流企業不同的特點。

一般來說，影響中小物流企業的基本戰略實施和鞏固的重要要素包括核心能力層次要素、主導區域要素、核心客戶要素、客戶關系要素、以及網絡擴展要素，這五個重要要素的定位極大地作用于物流企業的基本戰略定位。同時這些要素是相互影響、相互作用與相互支持的。每個要素定位都有幾個活動方向可以進行選擇，每個要素的可選方向對資源和能力要求，以及對基本戰略的實施和鞏固作用不同。

（二）中小物流企業戰略要素選擇定位

核心能力層次要素定位可以從物流運作、物流管理或物流規劃角度進行選擇。物流規劃能力、物流管理能力和物流運作能力分別對應于物流服務市場中的高端市場、中端和低端市場，物流規劃能力對組織的人才要求高，物流管理則對資金和設施的要求較多以及較高的大型組織管理能力，物流運作能力雖然對應于物流行業中的低端市場，但物流運作的精細化能力和業務的組合能力也能在較長時間內不易被模仿，能形成較長時間內的競爭優勢。中小物流企業的資源和能力狀況使得定位于物流運作能力更為合適。

主導區域要素定位可以從全球、全國、大區域、省際、城際和城內運營進行選擇，定位全球、全國、大區域以及省際需要大量的實體網絡投資、健全的信息網絡以及較高的大型組織管理能力，而城際以及城內對資源的要求較低，對中小物流企業而言，定位于較小市場主導區域，有利于集中有限資源于重點經營地區。

核心客戶要素定位選擇可以為三資企業、國營企業和民營企業等。三資企業對物流的準時性和信息化等方面要求甚高，而國營企業目前在改制的過程中，完全脫離與原有的物流業務部門的關系較為困難，而民營企業市場規模不大，市場競爭激烈，更需要外部物流企業的支持與合作。中小物流企業從物流市場的競爭狀況出發，選擇定位于民營企業作為主要服務對象，避開與大型物流企業的直接競爭，有利于企業的生存與發展。

客戶關系要素定位則可以選擇戰略聯盟型和供求關系型。戰略聯盟型關系能使企業形成緊密的聯合經營，企業關系為“面對面”的深入接觸，而非“點對點”的接觸，聯盟雙方能從多方面的接觸中改善物流所涉及的采購流程、生產流程、銷售流程，雙方都能從改進中獲益，形成較高的轉換壁壘，建立聯盟關系需要靈活的管理機制。中小物流企業應選擇與重要客戶保持戰略聯盟型關系，這種聯盟關系較為穩固，不易被模仿，企業能有較強的能力避開價格戰的陷阱。

網絡擴展要素定位則可以選擇自建策略、聯盟策略和混合策略。自建策略對資金實力的要求較高，大地理區域內的網絡自建不符合中小物流企業的資源限制，聯盟策略對資金的需求較少，但需要較好的組織間協調能力，混合策略居于其中，部分網絡自建，部分則采取聯盟的方式進行，運用混合策略可以平衡資金和協調能力的不足。中小物流企業網絡擴展定位于自建將會極大地放大自身的資金與人才不足的缺陷，定位于聯盟或者混合策略則有利于發揮自身靈活性的優勢。

參考文獻：

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