淺析集團公司的成本管理和控制

瞿迎生

對于現代集團公司管理來說，加強成本管理是必不可少的，在現實工作中，很多集團公司對成本管理僅僅停留在生產過程中的成本控制，卻忽略了成本控制的重要環節——加強、完善集團公司的基礎管理。通過對自己多年對集團公司成本控制的研究，現從投資決策成本、資金成本、物資采購成本、生產成本和會計核算的規范化五個方面來說明加強基礎成本管理在集團公司成本管理過程中的重要性。

1投資決策成本的管理

在成本管理中，重視和加強對投資決策成本管理方面的研究和分析，可以避免決策失誤給集團公司帶來的巨大損失，從而保證公司做出最優決策，為獲取最佳經濟效益提供基礎，因此，在考慮投資時必須把好以下“四關”：

第一，把好經濟行為關；

第二，把好調查研究關；

第三，把好投資管理程序關；

第四，把好成本控制、風險與收益關。

為了公司長期的可持續發展，在進行投資時，嚴格根據上述程序進行投資決策的管理。

2資金成本管理

對于任何公司來說，加強資金管理，降低資金成本是非常重要的成本管理步驟，加強資金成本管理不僅要解決集團公司資金流通與安全，同時還要降低資金成本。

首先，實施資金的統一調度，有效降低資金的使用成本。

加強資金管理，必須在集團公司內部建立資金統一管理，統一調度，統一借貸的統調統籌和資金有償占用制度，具體可按如下程序操作：

每年年初，由集團公司總經理負責，按年度集團公司生產經營計劃，編制收支預算，做到資金總量平衡。為確保資金流量平衡，各單位按年度預算，每月及時將部門資金收支預算上報集團公司財務部，由財務部平衡后，編制集團公司月度資金預算，報主管財務的總經理審批后執行。

公司內部成立了結算中心，并引進了商業銀行機制，按當期銀行貸款利率計算各單位資金占用成本，并在集團公司內部將下屬單位和有關子公司的銀行賬戶統一集中到內部銀行，使集團公司財務部能迅速地掌握所屬各單位賬戶的資金運行動態，大大加強和改善了集團公司資金管理和控制的效率，也為合理籌資創造了條件，減少了資金成本。

其次，提高資金運作水平，降低資金使用成本。

提高資金運作水平，應多種措施并舉。一是要研究國家相關的金融政策，及時調整集團公司貸款結構，打好利率的時間差，降低財務費用支出，增加經濟效益；二是盡量降低應收賬款比例，盡量壓低流動資金貸款額度，減少財務費用支出。三是對收到的承兌匯票能不貼現的盡量不貼現，以減少貼現息的支出；同時用大額的應收票據到銀行作抵押，對外開出小額的半年以上的承兌匯票，以增加資金的滯留時間；四是積極相關優惠政策，以降低資金使用成本；五是提高貨款回籠率。把現金流視作資金管理的首要指標，千方百計地加大貨款回籠力度，流動資金周轉速度的加速，提高資金使用效率，降低資金使用成本。

3物資采購成本管理

控制采購成本對一個集團公司的經營業績至關重要。采購成本下降不僅體現在現金流出的減少，而且直接體現在產品成本的下降、利潤的增加，以及競爭力的增強。

在公司內部實現招標采購和比價采購制度化、規范化和標準化管理，對所有的物資必須全部實行招標和比價采購，通過集中采購降低采購成本，是不斷降低產品成本、增加利潤的重要和直接手段。

3.1建立、完善采購制度，做好采購成本控制的基礎工作。

采購工作涉及面廣，并且主要是和外界打交道，因此，如果不制定嚴格的采購制度和程序，不僅采購工作無章可依，還會給采購人員提供暗箱操作的溫床。完善采購制度要注意以下幾個方面：

3.1.1建立嚴格的采購制度。建立嚴格、完善的采購制度，規范采購活動、提高效率、杜絕部門之間扯皮，預防采購人員的不良行為。采購制度規定物料采購的申請、授權人的批準權限、物料采購的流程、相關部門如財務部門的責任和關系、各種材料采購的規定和方式、報價和價格審批等。在采購制度中規定采購的物品要向供應商詢價、列表比較、議價，然后選擇供應商，并把所選的供應商及其報價填在請購單上；并規定超過一定金額的采購須附上三個以上的書面報價等，以供財務部門或內部審計部門稽核。

3.1.2建立供應商檔案和準入制度。對正式供應商建立檔案，供應商檔案除有編號、詳細聯系方式和地址外，還有付款條款、交貨條款、交貨期限、品質評級、銀行賬號等，每一個供應商檔案都經嚴格的審核才能歸檔。采購必須在已歸檔的供應商中進行，供應商檔案定期或不定期地更新，并有專人管理。同時建立供應商準入制度。重點材料的供應商必須經質檢、物料、財務等部門聯合考核后才能進入，如有可能要實地到供應商生產地考核。制定了嚴格的考核程序和指標，對考核的問題逐一評分，只有達到或超過評分標準者才能成為歸檔供應商。

3.1.3建立價格檔案和價格評價體系。采購部門對所有采購材料建立價格檔案，對每一批采購物品的報價，首先與歸檔的材料價格進行比較，分析價格差異的原因。如無特殊原因，原則上采購的價格不能超過檔案中的價格水平，否則要做出詳細的說明。對重點材料的價格，建立價格評價體系，由集團公司有關部門組成價格評價組，定期收集有關的供應價格信息，來分析、評價現有的價格水平，并對歸檔的價格檔案進行評價和更新。

3.1.4建立材料的標準采購價格，對采購人員根據工作業績進行獎懲。對所重點監控的材料應根據市場的變化和產品標準成本定期定出標準采購價格，促使采購人員積極尋找貨源，貨比三家，不斷地降低采購價格。標準采購價格與價格評價體系結合起來進行，并提出獎懲措施，對完成降低采購成本任務的采購人員進行獎勵，對沒有完成采購成本下降任務的采購人員，分析原因，確定對其懲罰的措施。

3.2降低材料成本的方法和手段。

3.2.1通過付款條款的選擇降低采購成本。如果集團公司資金充裕，或者銀行利率較低，就采用現金交易或貨到付款的方式，這樣往往能帶來較大的價格折扣。

3.2.2把握價格變動的時機。價格會經常隨著季節、市場供求情況而變動，要求采購人員應注意價格變動的規律，把握好采購時機。

3.2.3以競爭招標的方式來牽制供應商。對于大宗物料采購，實行競爭招標，通過供應商的相互比價，最終得到底線的價格。此外，對同一種材料，要求多找幾個供應商，通過對不同供應商的選擇和比較使其互相牽制，從而在談判中處于有利的地位。

3.2.4向制造商直接采購或結成同盟聯合訂購。向制造商直接訂購，減少中間環節，降低采購成本，同時要求制造商的技術服務、售后服務更好。另外，對條件同類的廠家結成同盟聯合訂購，以克服單個廠家訂購數量小而得不到更多優惠的矛盾。

3.2.5選擇信譽佳的供應商并與其簽訂長期合同。與誠實、講信譽的供應商合作不僅能保證供貨的質量、及時的交貨期，還可得到其付款及價格的關照，特別是與其簽訂長期的合同，往往能得到更多的優惠。

3.2.6充分進行采購市場的調查和信息收集。為了使采購管理要達到一定水平，充分注意對采購市場的調查和信息的收集、整理，充分了解市場的狀況和價格的走勢，使自己處于有利地位。

3.2.7估算供應商的產品或服務成本。要真正做到對采購成本的全面控制，僅靠自己內部的努力是不夠的，對供應商的成本狀況有所了解，以增加在價格談判中占主動地位。還通過參觀供應商的設施，觀察并適當提問以獲得更多有用的數據；甚至為了合作，明確要求供應商如實提供有關資料，以估算供應商的成本。在估計供應商成本并了解哪些材料占成本比重較大之后，可安排一些使自己在價格上有利的談判，并盡可能加強溝通和聯系，即與供應商一起尋求降低大宗材料成本的途徑，從而降低的材料成本。

3.2.8對競爭對手進行分析。對競爭對手進行分析的目的是明確公司與競爭對手相比的成本態勢如何。自己的優勢在哪里，對手的優勢在哪里，優勢和劣勢的根源是什么，是源自于與競爭對手戰略上的差異，還是源自于各自所處的不同環境，或是內部結構、技術、管理等一系列原因。然后從消除劣勢，保持優勢入手，制定集團公司在競爭中戰勝對手的策略。通過對競爭對手的分析，找到努力的方向，以在競爭中保持先機。

4生產成本管理

面對國內外激烈的市場競爭，應從加強內部管理入手，眼睛向內自加壓力，挖掘潛力降低成本，在集團公司上下達成共識：以最小投入，得到最大回報，以實現經濟效益最大化。

4.1生產過程中的成本控制，就是在產品的制造過程中，對成本形成的各種因素，按照事先擬定的標準嚴格加以監督，發現偏差就及時采取措施加以糾正，使生產過程中的各項資源的消耗和費用開支限在標準規定的范圍之內。

4.1.1制訂成本標準。成本標準是成本控制的準繩，成本標準首先包括成本計劃中規定的各項指標。但成本計劃中的一些指標都比較綜合，還不能滿足具體控制的要求，還必須規定一系列具體的標準。確定這些標準的方法，大致有三種：

（1）計劃指標分解法。即將大指標分解為小指標。分解時，按部門、單位分解，按不同產品和各種產品的工藝階段或零部件進行分解，按工序進行分解。

（2）預算法。就是用制訂預算的辦法來制訂控制標準。根據季度的生產銷售計劃來制訂較短期的（如月份）的費用開支預算，并把它作為成本控制的標準。采用這種方法特別要注意從實際出發來制訂預算。

（3）定額法。就是建立起定額和費用開支限額，并將這些定額和限額作為控制標準來進行控制。凡是能建立定額的地方，都把定額建立起來，如材料消耗定額、工時定額等等。實行定額控制的辦法有利于成本控制的具體化和經?；?/p>

在采用上述方法確定成本控制標準時，要進行充分的調查研究和科學計算。同時還正確處理成本指標與其他技術經濟指標的關系，如和質量、生產效率等關系，從總體目標出發，經過綜合平衡，防止片面性。

4.1.2成本的日?？刂?/p>

（1）材料費用的日?？刂?。車間施工員和技術檢查員要監督按圖紙、工藝、工裝要求進行操作，實行首件檢查，防止成批報廢。車間設備員要按工藝規程規定的要求監督設備維修和使用情況，不合要求不能開工生產。供應部門材料員要按規定的品種、規格、材質實行限額發料，監督領料、補料、退料等制度的執行。生產調度人員要控制生產批量，合理下料，合理投料，監督期量標準的執行。車間材料費的日?？刂?，一般由車間材料核算員負責，它要經常收集材料，分析對比，追蹤原因，并會同有關部門和人員提出改進措施。

（2）工資費用的日常控制。主要是車間勞資員對生產現場的工時定額、出勤率、工時利用率、勞動組織的調整、獎金、津貼等的監督和控制。此外，生產調度人員要監督車間內部作業計劃的合理安排，要合理投產、合理派工、控制窩工、停工、加班、加點等。車間勞資員（或定額員）對上述有關指標負責控制和核算，分析偏差，尋找原因。

（3）間接費用的日?？刂?。車間經費、集團公司管理費的項目很多，發生的情況各異。有定額的按定額控制，沒有定額的按各項費用預算進行控制，如采用費用開支手冊、公司內費用券等形式來實行控制。各個部門、車間、班組分別由有關人員負責控制和監督，并提出改進意見。

上述各生產費用的日常控制，不僅要有專人負責和監督，而且要使費用發生的執行者實行自我控制。還應當在責任制中加以規定。這樣才能調動全體職工的積極性，使成本的日常控制有群眾基礎。

4.2成本差異的糾正。

針對成本差異發生的原因，查明責任者，分情況，分輕重緩急，提出改進措施，加以貫徹執行。對于重大差異項目的糾正，一般采用下列程序：

（1）提出課題。從各種成本超支的原因中提出降低成本的課題。這些課題首先應當是那些成本降低潛力大、各方關心、可能實行的項目。提出課題的要求，包括課題的目的、內容、理由、根據和預期達到的經濟效益。

（2）討論和決策。課題選定后，發動有關部門和人員進行廣泛的研究和討論。對重大課題，可能要提出多種解決方案，然后進行各種方案的對比分析，從中選出最優方案。

（3）確定方案實施的方法步驟及負責執行的部門和人員。

（4）貫徹執行確定的方案。在執行過程中也要及時加以監督檢查。方案實現以后，還要檢查方案實現后的經濟效益，衡量是否達到了預期的目標。

4.3以成本管理為核心實行內部管理。

建立內部各單位的成本、利潤雙控管理制度，細化成本指標的分解，加大基層單位的責任，同時在工資分配上給予更多的自主權，實行分層管理，以增強了組織結構的靈活性與適應性。內部單位每月向集團公司財務部編制資產負債表和損益表，并且各單位的收入與其內部利潤掛鉤，壓力與動力相結合，從而提高了運行效率，提高了材料利用率，降低了管理費用，提高了全員工效。

4.4推行成本風險抵押管理確保經營計劃全面完成。

把成本管理作為理財的中心工作來抓，年度內簽訂以成本指標為主要內容的經營責任書。

為傳遞市場信息，集團公司應對市場風險層層化解，實現以目標成本倒推法為基礎的新的市場成本管理模式，即按照產品合同價減去目標利潤，然后逐步倒推，經計劃、財務、審計反復協商測算，核實確認成本指標值，由集團公司計劃、財務與各單位領導簽訂經營責任書，完成情況與年終的經營者兌現掛鉤，對加工、采購及各專業處室的部門成本，強化動態管理監控，及時修訂目標成本管理辦法，健全和細化目標成本體系，逐步將指標層層分解到各崗位，強化考核，實施成本否決。

4.4.1完善成本核算和考核體系。建立起以班組核算為基礎、車間核算為橋梁、廠礦核算為單位、集團公司核算為指導的四級核算體系，并將成本、費用指標層層分解到分廠礦、車間、班組和個人，從而形成了全員參與、全過程控制的成本目標責保體系，實現成本核算與全員目標管理緊密結合。為了推動四級成本核算和全員成本目標責保體系的落實，實行全員目標考核。不但考核成本費用的完成情況，還考核指標成本、安全成本等，增強全員成本費用控制意識。為確保順利實施，集團公司還根據生產特點設置靈活多樣的考核獎勵形式，以有效調動了生產人員的積極性和創造性。

4.4.2加大科技和技改資金投入力度，實施科技創新和技術進步。

4.4.3加強可控費用的管理，降低可控費用支出。對可控費用進行切塊管理，并實行獎懲掛鉤辦法。年初核定費用指標，將各項費用的控制與各單位的獎金掛鉤考核，以有效地控制了可控費用的支出。

5會計核算規范化管理

加強會計核算的規范化管理，充分發揮財務監督作用，是確保各項經濟指標完成的保證。

建立二級會計核算體系，實現“財權在集團公司，核算到基層，誰收益誰負擔，分級分層管理”的財會管理制度和會計核算辦法，使內部管理有章可循，會計核算走上了規范、真實、有序的軌道。同時，應加強會計基礎工作，建立重要經濟業務的申報和處理制度，以完善會計核算及會計信息系統。

完善法人治理結構，集團公司要真正成為市場經濟中的競爭主體和責權明確的法人實體，必須要有一套與之相適應的激勵機制。在約束機制之中，充分發揮財務監督作用。要求財務工作者必須要有高度的責任感，對于不按財務制度辦事的人，要敢于抵制。同時也積極的保護財務人員的職責與個人權益，讓財務工作者充分發揮財務監督作用。

結論

總之強化管理、降低成本是集團公司成功最重要的方面之一。集團公司競爭力低，決策問題、產品不適銷對路是主要原因，但管理不善、成本過高、缺乏競爭力也是較為重要原因。一切形態的集團公司，無論是股份制集團公司、民營集團公司，還是其他什么形態的集團公司，要成功都必須把管理基礎抓好，都必須過好管理關，而成本控制是其中非常重要的一部分，是關系到集團公司競爭力的高低的主要問題，也是集團公司獲得更多利潤的重要保證。

參考文獻：

[1]集團公司國有資本與財務管理暫行辦法. 國企[2001]第325號.

[2]張延波.高級財務管理.中央廣播電視大學出版社, 2004年5月第2版.