如何通過項目部成本管理提高經(jīng)濟效益

曹　華

如何加強成本管理，降低成本開支，提高經(jīng)濟效益，增強單位參與市場競爭的能力，是各單位經(jīng)營管理中所要研究的一個重要課題。項目部作為公路段實行企業(yè)管理的一個部門單位，主要任務(wù)是承擔(dān)中標(biāo)路段的養(yǎng)護和小修保養(yǎng)任務(wù)，就是要采用更加靈活多樣的管理方式和用人機制，挖掘企業(yè)和資金的潛力，更好的管好和用好國有資產(chǎn)，使其發(fā)揮最大的效益；在收入一定的情況下，成本越小，利潤就越大，單位的經(jīng)濟效益就越好；反之，經(jīng)濟效益就

越差。下面本人結(jié)合本單位的實際情況，針對如何抓好養(yǎng)護公司成本管理，談一點看法：

1抓住重點，找準(zhǔn)關(guān)鍵，抓好成本管理

隨著市場經(jīng)濟逐步建立和不斷完善，公路段由過去承擔(dān)國家指令性任務(wù)轉(zhuǎn)換為通過市場招投標(biāo)承攬養(yǎng)護任務(wù)。在適應(yīng)市場經(jīng)濟條件的過程中，公路段由以單位組織完成養(yǎng)護招投標(biāo)任務(wù)改變?yōu)橐皂椖坎繛閱挝唤M織施工，管理跨度和難度都較以前大大增加。在這種情況下，個別單位由于內(nèi)部管理粗放，對項目部缺乏有效監(jiān)控，最終導(dǎo)致了財務(wù)開支的失控。而與之相反的是，一些單位由于內(nèi)部管理規(guī)范，工程項目管理責(zé)任明確，使得單位積累不斷增多，“家底”不斷增厚，項目部管理都走上了良性循環(huán)的軌道。總結(jié)正反兩方面的經(jīng)驗和教訓(xùn)，得到的一個重要啟示就是：要提高經(jīng)濟效益，增加項目部的生存和發(fā)展能力，就必須首先從項目部抓起，注重項目部的建設(shè)，加強項目部的管理。如何使項目部的管理達(dá)到預(yù)期目的，取得好的效果，主要取決于成本管理水平的高低。因為成本從一定意義上講就是項目部一線作業(yè)層發(fā)生的各種費用開支。項目部在經(jīng)濟上是一個“成本中心”。明確了項目部的成本責(zé)任，也就明確了項目部的奮斗目標(biāo)，抓住了工程項目的成本管理，也就抓住了工程項目管理中的主要矛盾。

2找準(zhǔn)路子，真抓實干，抓好成本管理

抓好成本管理是一個不斷探索和尋求規(guī)律的過程。經(jīng)過多年的實踐，同時在總結(jié)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，摸索出情況，制定切實可行的成本管理辦法。這個辦法主要內(nèi)容是：在工程項目中標(biāo)后，同項目部進行中標(biāo)價復(fù)核，編制標(biāo)后預(yù)算，根據(jù)標(biāo)后預(yù)算將項目的工程成本分解為上交費用和項目責(zé)任成本二大部分，然后再將責(zé)任成本分解為項目本級費用、工程費用(工、料、機、其他費用)二大塊，直至最后把中標(biāo)工程量清單中所列項目，依據(jù)確定的市場單價和歷史成本逐項計算，使構(gòu)成成本費用的每個項目都有明確的標(biāo)后內(nèi)部預(yù)算定額。在做好層層成本分解工作后，通過簽訂經(jīng)濟責(zé)任書等形式，將各個成本責(zé)任單位的責(zé)任明確下來。常言道“沒有規(guī)矩不成方圓”。對于成本管理來講，有了各項責(zé)任指標(biāo)，再制定相應(yīng)的措施和辦法，然后切實拿出勇氣和魄力，花氣力，下功夫，扎扎實實地抓落實，成本管理工作就能出成效。在這方面，我認(rèn)為應(yīng)著重抓以下幾件事情:

2.1加大管控力度。

走上市場后，一些單位管理出現(xiàn)滑坡的一個重要原因，就在于對項目部失去有效控制。為了確保成本管理工作的深入開展，使成本管理工作的作用得到全面發(fā)揮。為此，單位首先是堅持以人為本的思想，嚴(yán)格按照德才標(biāo)準(zhǔn)，認(rèn)真選配好項目班子；其次是制定并抓好項目部管理措施的落實，把項目部的各種經(jīng)濟行為置于上級的監(jiān)督、約束和控制之下，形成項目部良好的運作機制；三是實行會計委派制，建立和健全內(nèi)部控制制度，杜絕重大經(jīng)濟事項個別人說了算的現(xiàn)象；四是實行計劃人員委派制，有效地防止了虛報產(chǎn)值、虛增利潤的現(xiàn)象發(fā)生。

2.2項目實施過程加強監(jiān)督檢查。

推行項目工程成本管理辦法需要不斷澄清一些單位存在的模糊認(rèn)識，糾正一些單位采取的錯誤做法，甚至還要排除個別人由于經(jīng)濟利益受損而帶來的干擾，在項目實施過程中加強監(jiān)督和管理，發(fā)現(xiàn)問提和苗頭，要及時糾正，以免造成不良后果，否則等“事后諸葛亮”出現(xiàn)時，一切已經(jīng)既成事實，為時太晚。

3措施配套，規(guī)范運作，抓好成本管理

成本管理不但貫穿于施工生產(chǎn)的全過程，而且涉及項目部經(jīng)濟管理工作的各個方面，要使其在實際工作中發(fā)揮出最佳效益，就要制定一系列制度和辦法，并嚴(yán)格按照將制度和辦法實施。管理措施和辦法具體地講，一是在項目部實行統(tǒng)一制，統(tǒng)一工程價款收入、統(tǒng)一利潤管理、統(tǒng)一固定資產(chǎn)購置。按規(guī)定對利潤進行分配；對使用的固定資產(chǎn)，項目定資產(chǎn)折舊費每月按規(guī)定統(tǒng)一提取；二是嚴(yán)格材料的進出，避免材料上的浪費，控制庫存量。在采購材料上，實行計劃審批制度，根據(jù)施工組織設(shè)計、主要材料預(yù)算耗用量和其他材料需要量以及材料的市場價格編制年度和月份材料物資采購計劃，實行集中采購；在壓縮庫存上，要求除在交通和市場均不發(fā)達(dá)地區(qū)的施工單位可保持適度庫存量外(年末庫存總量不得超過其當(dāng)年施工產(chǎn)值的3％)，在其他地區(qū)施工的單位，應(yīng)少進勤購，隨用隨買，防止積壓和浪費；在庫存的日常管理上，切實建立和健全庫存材料、物資的計量、驗收、入庫、出庫、盤點、對賬制度。其次是控制非生產(chǎn)性支出和福利費總額。對在組織施工生產(chǎn)過程中發(fā)生的各種管理性費用采取定額包干、指標(biāo)控制、專題審批等手段加以控制；三是控制招待費開支。根據(jù)項目部參與市場競爭以及承攬任務(wù)的實際需要，對招待費實行總量控制，即項目部可開支的招待費總額為當(dāng)年完成產(chǎn)值的4‰和當(dāng)年竣工產(chǎn)值的1％;四是確定各項考核指標(biāo)。在成本分解和預(yù)測的基礎(chǔ)上，養(yǎng)護公司對項目部核定“責(zé)任成本”、“成本降低額”、“上交費用”、“施工產(chǎn)值”、“工程質(zhì)量”等經(jīng)濟指標(biāo)進行確定并逐個分解，項目部再依據(jù)施工預(yù)算及定額，對各項經(jīng)濟指標(biāo)進行細(xì)化，層層落實到每個責(zé)任單位和責(zé)任人身上，真正做到“千斤重?fù)?dān)人人挑、人人肩上有指標(biāo)”。項目完工后，根據(jù)確定的各項責(zé)任指標(biāo)，對各項成本費用的實際執(zhí)行情況進行中期盈虧分析，分析節(jié)超原因，針對存在的問題及時制訂改進措施。如有需要還要組織專門人員進行竣工審計，對項目成本管理做出總體評價。五是合理調(diào)配資金，資金管理是財務(wù)管理的核心，成本管理的先導(dǎo)，掌握了資金管理的主動權(quán)，就為做好成本管理工作創(chuàng)造了條件。針對當(dāng)前建筑施工市場工程款拖欠現(xiàn)象比較普遍與項目部點多面廣資金比較分散和緊張的情況，積極催收工程款；如有需要可在項目部設(shè)置銀行賬戶，將業(yè)主給項目部撥付的工程款按照具體情況和施工需要進行審核劃撥，暫不動用的資金在整體范圍內(nèi)統(tǒng)一調(diào)控使用。六是把會計核算工作搞上去。從分解、控制、考核、評價的過程中，以成本分解指標(biāo)為參照，與成本費用實際執(zhí)行情況進行對比分析，從而考核出成本費用的節(jié)超情況，提出控制成本費用節(jié)超的措施，并最終得出單位成本管理好壞的結(jié)論。

總之，成本管理工作是一項系統(tǒng)性、長期性的工作，是一個在日常工作中不斷總結(jié)、不斷提高、不斷創(chuàng)新的過程。各單位只要認(rèn)真加強成本管理，抓住成本管理這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)，我想，單位的管理水平和經(jīng)濟效益就會得到全面提高，職工的福利待遇就會得到全面改善，參與市場競爭的實力就會會增強，企業(yè)要獲得長足的發(fā)展的可能性就大的多。