我國企業跨國并購中的制度策略

馬　燕

[摘 要]一系列跨國并購失敗的例子使我國企業意識到制度差異在其中的影響力。我國企業需要了解和影響東道國制度，從而為企業成功并購提供幫助。本文從政治、法律和文化三個制度因素來探討應對措施。

[關鍵詞]制度 跨國并購

作者簡介：馬燕（1985-），女，上海大學管理學院企業管理專業研究生。

一、引言

在全球化經濟的背景下，我國大型企業急劇向全球擴張，而并購是企業快速全球擴張的有效手段。因而，我國頓時發起了跨國并購的熱潮，但中海油競購的退出和TCL跨國并購的失敗給我國意欲跨國并購的企業敲響了警鐘。從我國跨國并購失敗案例中發現，原因之一是沒有正確認識國與國之間制度上的差異。

二、制度環境

（一）政治環境

企業在跨國并購中經常會受到政府影響，且是負面的。例如，中海油收購尤尼科由于美國外國投資委員會的阻撓而退出。同時，民眾情緒和民族偏見也是原因之一。外國民眾普遍認為中國是野蠻的民族。此外，他們認為并購會影響本國就業率，侵吞民族資產。這些原因使得我國企業跨國并購受到民眾的抵制。我國是社會主義國家，在思維方法、價值觀等方面與資本主義國家有明顯的區別。這種差異必然使得我國企業跨國并購受抵制。此外，改革開放近30年來，我國國際地位迅速提升，已成為世界第二大經濟體，對一些國家構成了威脅，而引起對我國的敵視，設法阻止我國發展，阻擾我國企業跨國并購。

（二）法律環境

我國法制體系建立的比較晚，法律環境相對寬松，而國外，特別是發達的西方國家，法律體系健全。所以我國企業在法律上往往會準備不足或者法律意識的淡薄，特別是在知識產權、競爭及壟斷等我國法律比較薄弱的方面。這也是我國企業跨國并購中遭受挫折原因之一。反壟斷法律是跨國并購中最常見的問題。各國判斷的標準和程度都不相同。例如美國在反壟斷中更為關注顧客的反饋，傾向于保護本國企業；而歐盟接受競爭對手的投訴，密切關注市場壟斷者。

（三）企業文化

后期運營階段，被并購企業文化會嚴重阻礙整合的順利進行。如果被并購企業和并購企業間文化差異過大，或者不甘心于被收購的現狀，都會對并購產生抵觸心理，影響并購的徹底完成。所以，文化因素在我國企業跨國并購中起著十分重要的作用。就我國企業跨國并購而言，被并購企業通常具有強勢的企業文化。所以，沒有辦法將其文化忽略。不然，并購所花費的巨額資金和人力物力將是沉沒成本，沒辦法得到補償。

三、應對制度差異

（一）應對政治阻撓

并購企業管理層必須首先對東道國政治有全面認識，以及足夠的重視。企業需要從意識形態的差異和對我國經濟的壓制這兩角度出發，本著淡化兩國差異對并購的影響和對東道國經濟產生威脅的原則，來制定應對政治阻擾的計劃。

此外，企業需要收集必要信息，以便應對政治阻擾。東道國政治制度，對國外投資的政策，對我國的政治態度，以及兩國之間的貿易情況等，特別是東道國對我國企業提出的訴訟案例。

1．積極與各方溝通

取得東道國政府的理解和支持是我國企業跨國并購通行證。通常，企業可以通過外交手段或直接得到東道國有影響力人物的推薦等，爭取到東道國政府的理解，并提前與東道國政府溝通，盡量滿足對方的要求。

媒體起著影響社會民眾導向的作用，因而與媒體的關系不容忽視。與媒體的良好關系，可以在輿論上把握主動權。出色的媒體公關活動可以在一定程度上緩解民族抵觸、排外情緒。

2．完善并購協議

完善的并購協議可以對并購企業與東道國政府的權利和義務作明確的規定，化解政治阻擾。比如在協議中要明確規定東道國雇員的比例、原材料當地采購與比例、進出口比例、以及資金管理等等，避免因協議不明確而遭受東道國政府的起訴。

（二）應對法律差異

企業需要設立并購專項法律小組，專門負責并購中所涉及的法律問題。專項法律小組需要從不同階段和不同角度出發，羅列對并購不利的東道國法律法規，并逐一提出應對措施。我國跨國并購企業只有按照東道國的相關規定實施并購，才能盡量避免被東道國抓住把柄，使并購流產，而造成巨大損失。

此外，這種預防機制并不是萬能的，法律糾紛還是會發生。企業就需要聘請在東道國有身份、有地位、有經驗的律師，一旦出現法律糾紛，可以迅速反應，并利用律師的當地威信和已有經驗來維護企業的利益。

（三）文化整合

跨國收購中硬件整合完成之后，首要任務就是軟件整合文化整合。并購企業要建立雙方相互尊重、學習的平臺，探討并制定適合新企業的價值觀體系，以及各項行為準則，建立雙方和平共處的基礎，切勿用一方的行為準則作為新企業的準則，否則會加劇內部沖突，成為合作失敗的導火線。文化整合是當務之急，需要盡快進行。如果等到文化沖突嚴重阻礙新企業發展的時候，再考慮進行文化整合，最佳時期已經錯過，整合效果很可能沒有效果或收獲頗微。不管是企業管理人員，還有普通員工都必須盡快樹立跨文化意識。企業要樹立各民族文化平等的觀念，尊重和理解文化間的差異，了解各種不同的價值觀，以及產生文化沖突的根源，為文化整合確立基礎和保證。

1．消除被并購企業員工的不平等感

企業成功完成并購后，首先要被并購企業員工知道他們受到重視，給予他們平等的地位，關注他們在新企業中的適應情況，讓他們感覺到自己仍然是企業的主人。通過這些舉措，使他們減少對新企業文化的抵觸情緒，開始主動接受和認同新企業文化，直到把自身融入新企業文化之中，真正和新企業融為一體。

2．使員工樹立融入新企業文化的意識

新企業的文化，不管是對并購企業員工，還是被并購企業員工來說，都是陌生的，都需要去適應。通過一系列的文化培訓，一方面讓員工意識到需要改變現在固有的態度和觀念，培養他們開放、包容的心態和心理素質，以適應新的企業文化；另一方面可以使所有員工了解新企業的價值觀和行為準則，以便使自己融入到新的企業文化中去。

3．按部就班的進行文化整合

并購企業在進行文化整合時候，不能要求一步就位，而應該按部就班，逐步整合，否則將會適得其反。并購企業激進的態度只會激起被并購企業員工的反抗心理。所以，逐漸的、一步一個腳印的整合方式才適用于文化整合。

我國企業在跨國并購中往往只重視硬件的整合，而忽略了軟件文化的整合。軟件的好壞決定了硬件運作的成敗。所以文化整合是跨國并購中絕對不容忽視的一部分。

四、結語

我國企業在跨國并購中遇到各種阻擾和壓力，很大原因是我國與東道國之間制度的差異，這種制度差異主要體現在政治、法律和文化差異。雖然我國企業在跨國并購中承擔了越來越重要的作用，但由于制度差異，我國企業在其中受到很大挫折和失敗。但是，這些制度上的差異不能讓我國企業退縮，制度面前并不是無能為力的。只要我國企業正確面對這些差異，并且營造出有利于我國企業并購的條件，沖破這些差異，為成功并購提供保障。

參考文獻

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