多元化ＯＲ專業(yè)化？

楊鋒磊

中國企業(yè)不斷進行多元化的嘗試無可厚非，但盲目多元化和投資的隨意性，最終會導致其成為中國工業(yè)化進程的先驅(qū)。

美的客車黯淡隱退的背后，是一大批家電企業(yè)在多元化發(fā)展浪潮退去后的無奈與哀傷。此前“死在沙灘上”的“前浪”已有格林柯爾、奧克斯、春蘭等家電企業(yè)，“家電企業(yè)造車”已不再是激動人心的神話。

在做了多種努力的嘗試之后，他們正面臨著抉擇。誠然，依靠多元化做大做強是他們不死的夢想，但也許專業(yè)化正成為現(xiàn)實的強身之道。

多元化沖動

家電企業(yè)有著做多元化戰(zhàn)略的“優(yōu)良傳統(tǒng)”。

家電行業(yè)是國內(nèi)競爭比較充分的行業(yè)之一，上世紀90年代中期，家電企業(yè)的生存環(huán)境開始惡化。產(chǎn)品同質(zhì)化、價格戰(zhàn)引發(fā)的惡性競爭使得家電企業(yè)的利潤越來越薄。

于是，家電業(yè)的多元化沖動便開始四處蔓延。早在1998年前后，海爾率先宣布進軍IT業(yè)，開始生產(chǎn)自有品牌的電腦。隨后，TCL、海信等大家電行業(yè)企業(yè)強勢跟進，當年的彩電大王——長虹擴張的領(lǐng)域一度蔓延到空調(diào)、冰箱、電池、通訊、IT，后來的彩電大王TCL比長虹的戰(zhàn)線更長，冰箱、洗衣機、小家電、空調(diào)、通訊、電工、影碟機、IT等等全面進入。

不過，這些擴張畢竟還沒有伸出IT、家電這些領(lǐng)域，其有很高的相關(guān)性，屬于相關(guān)多元化。那么，在2003年開始的造車運動，則使中國大家電行業(yè)企業(yè)的運動戰(zhàn)達到了一個高潮。這一年，春蘭、美的、小鴨、格林柯爾、奧克斯等紛紛宣布進軍汽車產(chǎn)業(yè)，開始了聲勢浩大的大家電行業(yè)企業(yè)造車狂潮。

這種擴張范圍已經(jīng)遠遠超出了家電和IT行業(yè)，他們進入了一個與家電看似完全不相干的陌生領(lǐng)域——汽車。這時的擴張已屬于非關(guān)多元化。

從以上中國大家電行業(yè)企業(yè)的運動戰(zhàn)式的多元化行為來看，中國絕大部分的家電企業(yè)選擇多元化行業(yè)時，似乎有著明顯的機會主義的傾向。哪個行業(yè)的利潤高，就進軍哪個行業(yè)，1998年的電腦業(yè)，近年以來的汽車、小家電行業(yè)等等無一不是如此。

后來的事實證明，非關(guān)多元化帶來的風險要遠遠大于相關(guān)多元化。汽車業(yè)里面的“規(guī)矩”與家電業(yè)完全不同。

“家電對整個汽車經(jīng)銷的流程并不了解，而經(jīng)銷家電的模式對汽車根本無用。”業(yè)內(nèi)人士表示。經(jīng)過多年的發(fā)展，我國汽車市場的消費觀念已從過去的重視價格轉(zhuǎn)向重視品牌，一味強調(diào)“低價”的做法在汽車行業(yè)并不靈驗。

因此，從2004年年底開始，先后就有波導從南汽撤資、夏新也撤出汽車業(yè)投資，到了2005年3月23日，奧克斯集團宣布全面退出汽車業(yè)。不可否認的是，政府的管制政策限制了家電造車的發(fā)展。新的汽車產(chǎn)業(yè)政策更多的是照顧到大廠商的利益，家電造車從一開始就缺乏這樣的市場背景。無法跳過生產(chǎn)許可的門檻，始終是這些虎視汽車市場的家電老總們的一大遺憾。奧克斯汽車集團負責人后來也承認，自2004年以來，國家對于企業(yè)生產(chǎn)轎車的核準控制十分嚴格，奧克斯申報的轎車項目一直沒有獲批，無法上產(chǎn)品公告目錄。

盡管奧克斯收購沈陽雙馬，但只能按照雙馬原有申報的車型生產(chǎn)SUV和皮卡，不能進入轎車領(lǐng)域。

客車兇猛

與奧克斯、波導不同，自2003年進入汽車業(yè)的美的集團，“玩”的是更大的車——客車。在談到進軍客車業(yè)時，時任美的集團副總裁的趙勇表示，“美的客觀地評估了自己現(xiàn)有的能力和優(yōu)劣勢。所以，我們現(xiàn)在只是選擇了能力需求等各方面與美的匹配、門檻相對沒有那么高的客車產(chǎn)品作為切入點，而沒有選擇目前為止我們的能力還相對不夠、高技術(shù)型、高資金投入的轎車。”

的確，客車的門檻相對于轎車來說，沒有那么高，進入較為容易些。這恐怕也是美的沒有在2005年前后像奧克斯那樣早早退出的汽車業(yè)的原因之一。

不過，家電企業(yè)造客車的現(xiàn)象在重慶交通大學公共交通學者、《中國巴士與客車》年鑒主編王健看來，他們都是把客車業(yè)簡單作為一個制造過程，而不是把它當作一個產(chǎn)業(yè)來做。其實，汽車作為一個產(chǎn)業(yè)來說，要包括汽車的設(shè)計、制造、營銷和服務(wù)，這才是一個完整的產(chǎn)業(yè)鏈條。如果僅僅是把客車業(yè)看作一個裝備制造產(chǎn)業(yè)，那就大錯特錯，因為它忽略了其他三個重要環(huán)節(jié)。而制造環(huán)節(jié)是產(chǎn)業(yè)鏈中利潤比較薄的一個環(huán)節(jié)，也是產(chǎn)業(yè)價值鏈中價值最低的環(huán)節(jié)。

與轎車相比，客車行業(yè)競爭過度，因為國家對轎車有目錄控制，而客車準入的限制相對較少，是一個開放的環(huán)境，價格也一直在下滑。而轎車利潤相對較高。

其實，不僅是家電企業(yè)造客車，一些與汽車相關(guān)的企業(yè)也在進入客車領(lǐng)域，例如重慶隆鑫也曾通過收購原成都山鹿汽車廠進入客車領(lǐng)域，但最后卻無疾而終。重慶力帆也早在2002年就通過控股重慶客車總廠進入客車制造領(lǐng)域，也想在客車領(lǐng)域分一杯羹，力帆認為其核心競爭力在于：其一是符合中國國情的上裝技術(shù)；其二是配套資源優(yōu)勢，包括成本優(yōu)勢；其三是規(guī)模化制造的優(yōu)勢；其四是本土市場的競爭經(jīng)驗，其五是主流廠商強大的市場網(wǎng)絡(luò)，力帆目前在國內(nèi)有3000多個銷售網(wǎng)點。

但業(yè)內(nèi)分析人士認為，無論是從家電進入客車，還是從摩托車進入客車，他們所擁有的優(yōu)勢僅僅是制造優(yōu)勢，其他優(yōu)勢并不具備。家電是擺在店里進行銷售，而客車并不是這樣。就力帆來說，其所擁有的也是自己的制造優(yōu)勢，盡管有自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，但其實賣客車的網(wǎng)絡(luò)和賣摩托車的網(wǎng)絡(luò)是完全不一樣的。造汽車可以利用自己的摩托車的銷售渠道，但這兩個客戶群體是完全不一樣的。

王健認為，導致客車業(yè)難做的另一個原因是客車制造業(yè)競爭充分，而客運行業(yè)卻是半開放的市場，公交運輸和客運大部分是被國有企業(yè)壟斷的，關(guān)系很難做進去，一些新進入的客車制造企業(yè)就找不到自己的位置，生存環(huán)境就困難些。從市場形勢來說，在運輸上已經(jīng)有了采購招標的體系，但無論從品牌還是資源利用方面，一些大的客車公司在招標中就顯得強勢些。

除了上述問題外，不同行業(yè)之間的差距也是美的客車停產(chǎn)的重要原因。國內(nèi)某客車龍頭企業(yè)的相關(guān)人士認為，相比于家電行業(yè)，客車市場容量并不大，客車企業(yè)主要采取訂單式生產(chǎn)。在這個狹小容量里，各客車企業(yè)使出渾身解數(shù)，集中開辟細分市場，而大型客車企業(yè)對細分市場研究得更加透徹，占有更多的客戶資源，擁有更成熟的研發(fā)、配套水平。因此，有限的市場容量加上強有力的競爭對手，都成為新進入者或規(guī)模較小企業(yè)銷量迅速增長的阻礙因素。在這種情況下，一些實力不強的企業(yè)最終只能選擇退出市場。

其實，在客車領(lǐng)域，產(chǎn)業(yè)化是同專業(yè)化分工相聯(lián)系的，專業(yè)化有其自己的優(yōu)勢。專業(yè)化的程度與其勞動效率、營銷的能力成正比，可做到有的放矢。王健認為目前中國的客車業(yè)還處于做大而不是做強的階段，所謂做強，就是技術(shù)領(lǐng)先，起引導作用的企業(yè)。

向多元化嘗試致敬

其實，企業(yè)的擴張多元化可以分為相關(guān)多元化和非關(guān)多元化，相關(guān)多元化是企業(yè)經(jīng)營中非常普遍和正常的行為，主要考慮自己的價值點在哪里，如何發(fā)揮上下產(chǎn)業(yè)鏈的特長。而非關(guān)多元化主要看企業(yè)的投資取向，例如看哪個產(chǎn)業(yè)投資回報率更高，并不考慮自己的主產(chǎn)業(yè)與其有什么相關(guān)和聯(lián)系。隨機性的投資。其實，國內(nèi)跨行業(yè)多元化做得比較好的企業(yè)，往往是那些專業(yè)化做得比較好的企業(yè)，而且其多元化的門類擴展得又不是太多。

針對家電企業(yè)造車的鎩羽而歸，企業(yè)管理獨立資深咨詢顧問陳司星認為，其實并不是說家電企業(yè)投資汽車就沒有一點關(guān)聯(lián)性，例如其某些工裝設(shè)備、機械制造方面的經(jīng)驗和技工也能夠利用起來。做多元化也好，做專業(yè)化也好，二者并不矛盾，但為什么在中國存在概念和實踐上的困惑?做多元化的企業(yè)紛紛以失敗而告終。這實際上跟中國的大的環(huán)境有關(guān)，因為中國剛剛進入初級工業(yè)化的階段，在此階段，資本的流向并不一定都是理性的，有很多都是投機性和隨意性的。這其中，利益驅(qū)動占主要方面。只是中國的企業(yè)無論是國企還是民企和私企，要達到理性化的投資還需要時間。

因此，無論企業(yè)走多元化還是走專業(yè)化，不必對其有過多的思想束縛，可完全根據(jù)其所在產(chǎn)業(yè)的特點和企業(yè)決策者個人的價值觀來進行產(chǎn)業(yè)的布局。當然一些理性的分析還是需要，以避免投資的隨意性帶來不必要的投資失敗。

陳司星認為，多元化和專業(yè)化的亂象一二十年之內(nèi)在國內(nèi)不會很快消除。但他表示，中國的企業(yè)應(yīng)該在這個領(lǐng)域去大膽地進行實踐，甚至充當中國工業(yè)化進程先驅(qū)的作用。只有通過在這期間企業(yè)不斷在多元化和專業(yè)化之間不斷去實踐，不斷地失敗，不斷地取得成功，才能給中國的整個產(chǎn)業(yè)帶來一些經(jīng)驗，促使中國的產(chǎn)業(yè)向更理性更健康的方向發(fā)展。