從人力資源管理角度構建高校輔導員激勵機制

古銀華　古　冰　鄒功江　鐘永健　瞿禮鵬

[摘要]加強高校輔導員激勵機制研究，有利于更好地調動輔導員的工作積極性，促使輔導員隊伍的社會地位提高，從而形成一支相對穩定而又合理流動、快速成長并且人才輩出的、更具吸引力的輔導員隊伍。從人力資源管理的角度對如何構建高校輔導員激勵機制做專門探討。

[關鍵詞]高校輔導員 激勵機制 人力資源管理

中圖分類號：G47文獻標識碼：A 文章編號：1671-7597（2009）0110170-01

輔導員是高校教師隊伍的重要組成部分，是大學生思想政治教育工作的骨干力量，是大學生健康成長的指導者、引路人和知心朋友，為培養社會主義合格建設者和可靠接班人，為維護高校和社會的穩定做出了重要的貢獻，是保證高等教育事業持續健康發展不可或缺的重要力量。加強高校輔導員激勵機制研究，有利于更好地調動輔導員的工作積極性，促使輔導員隊伍的社會地位提高，從而形成一支相對穩定而又合理流動、快速成長并且人才輩出的、更具吸引力的輔導員隊伍。

一、高校輔導員隊伍及其激勵機制存在的問題

（一）數量不足，結構不合理

目前全國絕大部分地區的高校存在著輔導員數量不足的問題，國家教育部規定，輔導員與學生數的比例是1比120-150，但很多是1比180-260，甚至達到1比500。結構不合理也是高校輔導員隊伍存在的問題之一，主要包括三個方面：第一，年齡結構不合理，年輕化傾向嚴重。第二，性別比例不合理，不少學校由于學生性別比例的懸殊而導致輔導員配備上出現性別一邊倒。第三，學歷和知識結構不夠合理。

（二）工作任務重，薪酬待遇較差

高校輔導員的工作任務重、責任大。無論是學生的學習還是生活以及思想都屬于輔導員工作的范疇，既要完成上級領導交給的行政任務，又要配合老師的教學工作，同時還要處理學生的突發事件，輔導員的休息時間得不到保障。然而輔導員的待遇卻不與之成正比，在學校正式編制員工中，輔導員的收入基本上處于較低水平。

（三）社會地位低，隊伍不穩定

相當于專職和行政領導而言，高校輔導員的社會地位較低，有人戲稱輔導員為“保姆”。因此很多輔導員都存在著職業倦怠的現象，容易產生受挫感，認為職業前景黯淡，嚴重影響到了他們工作的積極性和主動性?；诟咝］o導員工資待遇低，工作任務重，出路窄，社會聲望低的事實，很多輔導員都有嚴重的心理壓力，很多人不愿意長期從事輔導員工作，擔任輔導員只是他們往其他方向發展的跳板，這也正是輔導員隊伍不穩的主要原因。

（四）考核不當，激勵失效

輔導員工作具有一定的特殊性，因此在績效考核上要采取合理而有針對性的方式方法。很多高校在對人員進行績效考核時沒有對輔導員崗位進行正確的評價和衡量，考核指標沒細化，考核方式不恰當，不公開公正，很多時候只是走形式。

二、從人力資源管理角度構建高校輔導員激勵機制的具體措施

（一）高校輔導員的激勵和地位提高從招聘做起

發揮招聘的導向作用，提高高校輔導員的地位。招聘條件本身就體現出崗位的地位，條件要求越高的崗位地位就越高。因此，我們在輔導員招聘時應定出較高的條件和要求。不過，這里要求的較高條件并不是指學歷上的高要求，高學歷人才不一定就適合做輔導員工作。根據輔導員的工作性質，我們應該在招聘時特別強調思想素質好、管理能力強和心理健康的“三優”條件，通過招聘做好社會對輔導員認識的導向，把“三優”人才強化為高校輔導員的代名詞，從而取代他們的“低學歷”形象。根據輔導員特征安排崗位，做到人崗匹配、優化配置。在進行輔導員配置的時候，我們一定要結合專業要求與輔導員自身性格的匹配，達到激勵的目的。

（二）建立合理的晉升機制能起到很好的激勵作用

在輔助輔導員做自我職業生涯規劃時，我們就應該注意區分，一部分人希望長期從事學生管理工作，而另一部分則希望從事教學工作。我們應該鼓勵輔導員繼續學習，取得更高學歷以及從業資格，適當放寬他們參與教學工作的要求，給他們從事教學工作開辟平坦的道路。教學輔導工作同時開展，一方面有助于他們改善教學方法，同時有利于他們了解學生在學習方面的情況和規律，更好的開展工作。建立合理的輔導員晉升機制，而不是限制他們終身從事輔導員工作，應允許和鼓勵輔導員在學生管理系統或其他系統晉升，比如，有的學校采取“連續從事輔導員工作2年享受副科級待遇、4年享受正科級待遇”的晉升措施，這不僅讓高校輔導員有了前進的方向和動力，也改變了他們的社會地位，促進他們不斷提升自我，增強工作成就感，達到晉升和成就激勵的作用。

（三）加強補充福利，優厚待遇留人

隨著生活水平的不斷提高和物價指數的增長，加上高校輔導員本來收入就偏低，普遍存在著生活困難的現象。他們一方面承擔著自身進修提高帶來的成本，一方面還要承擔家庭開銷，子女上學、贍養父母等等負擔。高校在做好法定福利的同時，應該加強補充福利，比如辦好附屬小學解決其子女上學問題，給年輕的輔導員提供宿舍或者廉價出租房、改善辦公條件、建立優越的工作環境等等。

（四）構建科學合理的績效管理體系是持續激勵的根本保障

績效管理體系是持續激勵的根本保障，考核結果要與獎懲緊密掛鉤，充分發揮績效考評的指揮棒作用。對于表現好的輔導員要及時表揚和肯定，讓他感受到工作成就感，對于表現不好的要及時糾正和指出，對工作中的不足進行改正和彌補。“榜樣和榮譽”也具有很強的激勵作用，一方面對考核優秀的輔導員給予一定的物質獎勵，也可以通過評選“本月最受學生歡迎輔導員”、“年度十佳輔導員”等方式達到激勵。并且把考核結果作為評優和晉升的重要依據。

（五）允許人才合理流動也是一種激勵方式

隊伍不穩定是目前高校輔導員隊伍存在的嚴重問題，于是很多學校就嚴格限制輔導員調換工作崗位或離校，這樣做是不可取的。允許人才合理流動本身就是一種激勵方式，原因如下：第一，我們應該靠優越的條件留人而不是通過限制因素來約束人。第二，保留隊伍中不適合做輔導員工作的人員對學校而言是一種損失，從長遠來看阻止優秀人才尋找適合自身發展的道路也是學校的一種損失。第三，合理的人才流動是市場經濟的基本規律，也是對人才成長的支持和尊重。

基金項目：四川省高等學校思想政治教育研究會課題。項目名稱：高校輔導員隊伍激勵機制研究；批準號：2006-2008（37）。

參考文獻：

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[2]肖輝，當前高校輔導員隊伍的現狀分析及對策[J].高教論壇，2006（2）：108-110.

[3]王學革、李希平，高校輔導員職業倦怠原因及對策[J].運城學院學報，2008（4）：101-104.

作者簡介：

古銀華，男，四川大竹人，成都理工大學黨委組織部干部科科長，講師，企業人力資源管理師（國家二級），管理學碩士。