外貿(mào)企業(yè)如何利用多渠道零售

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如果關于歷次經(jīng)濟衰退的一個可以確定的事實，是它們會經(jīng)結(jié)束，那么，另一個可以確定的事實就是：傳統(tǒng)的零售商總是恢復緩慢。例如，在美國，在2001年出現(xiàn)經(jīng)濟衰退后的5年內(nèi)，只有25％的藥店、40％的大型零售商以及60％的專業(yè)服裝零售商恢復到了衰退前的增長率水平，零售商們很難承受得起如此長的恢復時間。使企業(yè)經(jīng)濟從衰退中重新崛起的時間長短，對于決定零售商成為市場競爭的贏家或輸家至關重要。

多渠道協(xié)助零售商走出危機

我們的研究表明，確保這種成功的關鍵之一，是在整個經(jīng)濟周期中保持投資。我們認為，對于正在走出當前經(jīng)濟衰退的企業(yè)來說，投資建設強有力的多渠道零售能力，為零售商們從自己的同行中脫穎而出，提供了一個具有吸引力的機會。

盡管在過去一年中，零售商們經(jīng)歷了許多困難，但網(wǎng)上銷售卻始終是一個亮點：在美國，雖然總的銷售額一般都已下降，但從2009年年初開始，網(wǎng)上銷售額實際上一直都在增加。事實上，網(wǎng)上銷售額占總銷售額的百分比在持續(xù)上升，而且，我們的研究還顯示，越來越多的消費者正在利用互聯(lián)網(wǎng)對他們其后在商店中購買的產(chǎn)品進行調(diào)查。我們認為，到2011年，互聯(lián)網(wǎng)無論是作為調(diào)查工具，還是銷售渠道，所起的作用將會占到美國零售業(yè)銷售額的45％以上。此外，通過多種渠道——實體商店、互聯(lián)網(wǎng)和商品目錄——購物的消費者的年消費額要比只通過單一渠道購物的消費者高出大約4倍。采用多渠道零售的企業(yè)可以享有更大的利潤空間，而且其年收入增長率可比單一渠道零售企業(yè)高出100個基點以上。

在對零售商來說厄運連連和低迷慘淡的一年里，網(wǎng)上銷售的持續(xù)火爆已成為一個亮點。那么，為何很少有企業(yè)能正確運用真正的多渠道零售呢?

那么，為什么實際上只有如此少的零售商能正確運用這種銷售方式呢?目前的挑戰(zhàn)是，盡管通過多種相互獨立的(或至多是具有松散聯(lián)系的)渠道進行銷售相對比較容易，但要以其原本的形式獲取多渠道零售的全部好處，所涉及的工作遠不止在網(wǎng)上簡單地發(fā)布一份商品目錄，或復制一份商品存貨分類信息，就想讓消費者來點擊和購買。能夠促進可持續(xù)增長和增加盈利的那種多渠道零售需要采取一種可將所有零售渠道(包括實體商店、商品目錄、互聯(lián)網(wǎng)和移動通訊——在提供某些服務的情況下，甚至包括上門入戶)緊密集成到一起的戰(zhàn)略。為了支持和提高零售商的整體品牌價值，每一種零售渠道都需要發(fā)揮一種明確的(而且往往是獨一無二的)作用。

為了了解這種方法在實踐中的不同工作方式，我們來看一下瑞典家居產(chǎn)品集團宜家(IKEA)和美國百貨連鎖店JCPennev的多渠道零售戰(zhàn)略。宜家利用其網(wǎng)絡渠道主要是為了支持其店面銷售——事實上，在它運營的許多國家，它并不提供網(wǎng)上銷售服務。宜家網(wǎng)站(ikea.com)的主要作用是提供能提高該公司創(chuàng)新產(chǎn)品和低廉價格商譽的信息，以及可以幫助顧客制定進店購物計劃的店內(nèi)庫存商品和貨架位置的實時信息。與之相比，JCPenney則充分發(fā)揮了作為一個成功的目錄銷售商的傳統(tǒng)優(yōu)勢，并將其與跨渠道的商品供應方式緊密集成到一起。商店中配備了網(wǎng)絡亭，并且所有銷售點的電腦終端都接入互聯(lián)網(wǎng)，使顧客可以方便地購買在商店中找不到的產(chǎn)品種類、款式和尺碼。JCPenney正在試驗一種系統(tǒng)，使顧客能夠在商店中掃描已直接發(fā)送到他們手機上的優(yōu)惠券。重要的是，通過突出高級品牌和降幅很大的促銷定價，這些零售渠道的每一種都建立在JCPenney“有價值的時尚”的整體品牌價值之上。

多渠道零售法則

正如以上兩個實例所表明的，為了制定一個強有力的多渠道零售戰(zhàn)略，并沒有一種“放之四海而皆準”的方法，但根據(jù)我們的經(jīng)驗，成功的努力通常包括了以下一些步驟：

了解消費者、技術和競爭趨勢正在如何發(fā)展變化。例如，考慮到接入互聯(lián)網(wǎng)的便利性及其強大功能，消費者的購物行為方式已經(jīng)發(fā)生了顯著變化。為了更好地為這些消費者服務，企業(yè)必須調(diào)整自己的市場營銷組合和零售渠道戰(zhàn)略。

為我們所瞄準的這些增長來源確定一個清晰的思路。設計多渠道零售戰(zhàn)略是為了獲得新的網(wǎng)上顧客，還是想通過同時滿足當前進店購物顧客的網(wǎng)上購物需求，來努力爭取從他們的總體消費支出中獲取更大的份額?

通過恰當?shù)那冷N售恰當?shù)漠a(chǎn)品，按照不同渠道的經(jīng)濟性定制每個渠道銷售的產(chǎn)品種類，并使顧客能在他們希望的時間、希望的地點方便地購買到他們希望得到的產(chǎn)品。各種渠道合理的定價機制以及特色(如在逛店的同時也能上網(wǎng)訂貨的能力)也至關重要。

了解不同的增長方案的價值，并按照其潛在的回報和相對的難度進行排名。系統(tǒng)地分析不同的可選方案，使企業(yè)能權(quán)衡利弊，科學決策，如決定是投資于移動商務，還是選擇推動店內(nèi)銷售達到更高水平的目標。

定義成功涵義，衡量業(yè)績，并予以獎勵。零售商需要通過變革組織設計或激勵措施(或兩者一起)，重點關注如何獲得成功。要改變行為方式，首先必須變革激勵方式。

采用這些方法之中的任何一種都不是一件容易的事，我們正在與企業(yè)合作，策劃其多渠道投資的重點和力度，在逐類分析的基礎上，了解和優(yōu)化其財務影響。并甄別和克服可能會妨礙企業(yè)釋放多渠道零售方法全部潛力的各種障礙。我們堅信，值得為正確運用多渠道零售方法而努力：如果能夠正確地規(guī)劃和執(zhí)行，真正實現(xiàn)了一體化整合的多渠道零售戰(zhàn)略將對零售商大有裨益。隨著時間的推移，它不僅可以幫助零售商實現(xiàn)其顧客消費支出份額的最大化，而且有助于比它的同行更有力、更迅速地擺脫當前經(jīng)濟衰退的影響。

(編輯：余濟非)

通過多種渠道——實體商店、互聯(lián)網(wǎng)和商品目錄——購物的消費者的年消費額要比只通過單一渠道購物的消費者高出大約4倍。采用多渠道零售的企業(yè)可以享有更大的利潤空間，而且其年收入增長率可比單一渠道零售企業(yè)高出100個基點以上。