出口企業“外轉內”不宜操之過急

秦合舫

這些出口企業，實際上是貼牌生產商，做OEM的加工企業，它賺的就是加工費。用施振榮的微笑曲線做解釋，它做的是中段，利潤最低的制造環節。左邊的研發、設計，同右邊的品牌、營銷，它一概不用操心。

過去，我一直呼吁出口企業要做兩個市場，不要丟了國內市場。而這次106屆廣交會傳來的消息，卻讓我大吃一驚。舉辦方做了一個調查，83.6％的出口企業有愿望開拓內銷市場。這意味著一大批單純的出口企業，要闖進他們根本不熟悉的國內市場了。

這些企業面臨著什么樣的風險，需要規避哪些成長陷阱呢?

兩個市場，兩種結構

早幾年，大約有60％以上的出口企業是專心做外貿的。但是，當金融危機爆發，外單急劇減少之后，才發現單一出口市場，企業的風險太大，于是開始凱覦國內市場。

但是，國內市場也不是好進的，它的游戲規則與國際市場完全不同。

這些出口企業，實際上是貼牌生產商，做OEM的加工企業，它賺的就是加工費。用施振榮的微笑曲線做解釋，它做的是中段，利潤最低的制造環節。左邊的研發、設計，同右邊的品牌、營銷，它一概不用操心。

做出口業務最省心，你不用擔心收不到錢。經典的OEM出口是這樣一個模式：我拿一條樣板牛仔褲給你，5美元一條，訂5萬條，幾月幾號交貨，你接單，我就出具信用證給你。如果信用證是3個月期的，三個月后，這筆錢就進你的帳號。對出口企業來說，拿到匯豐、花旗之類銀行的信用證，等于就是拿到了現金，為什么?你可以用信用證抵押貸款。

但是，做內銷就不同了。你的商品要進商場，首先需要工商稅務物價技術監督局的背書，如果是大型連鎖店，大都是賒銷，銷完結賬，你進場還得交錢。

按理說，整個銷售過程應該是分成兩步的，首先是廠商對渠道商的銷售；其次是渠道商對消費者的銷售。廠商與渠道商，各有各的利益與風險。但實際上，國內的大型商業機構，都是脅迫廠商，把兩步并作一步，等于是廠商在渠道商的賣場里租營業場地，并對所售商品自無限責任。

相對來說，做外銷產品，成本是可控的，利潤是可以預期的。比如，利潤是3個點，還是5個點，結賬時大體不會有太大誤差。而內銷的成本與利潤就很難控制，很難預期，比如，毛利是30％，純利有幾個點'會不會虧損?很難評估。

其實，我發現，有一些出口企業的老板是做過內銷的，正因為對內銷市場的7解，而不敢涉足內銷市場，而滿足于3到5個點的外單加工費收入。

不過，隨著金融危機的爆發，外銷也未必是長久之計。最終還是要回歸內銷市場。因為，企業要發展，做到一定規模后，就一定要有多元市場，來分散風險。

企業外轉內，風險在哪里

由單純的出口企業轉而兼做內銷，最關鍵的不是技術問題、制造問題和質量問題。老實說，出口企業在這些方面，比內銷企業要強許多。

外轉內企業的風險來自于兩個結構：一個是成本結構，內銷的成本與外銷的成本結構不同，一個是可控的，一個是不可控的。我親眼目睹了兩家企業(一家珠三角的，一家山東的)在外轉內的過程中，因轉彎太急而灰飛煙滅了。

山東那家服裝企業曾經小有名氣，做外單一年做到2個多億。實在抵不住內銷市場的誘惑力，發大宏愿要打國內市場，做自己的名牌產品。品牌是用真金白銀堆出來的。以服裝而言，你要作出名牌來，需要做廣告，需要開系列專賣店。山東那老板氣派很大，要在全國開100家專賣店和旗艦店。結果壯志未酬，資金鏈即告斷裂。

由于做內銷與做外銷的成本結構不同，我要對準備外轉內的企業提出忠告：請慎重評估你大規模進入內銷市場的品牌開支與渠道費用。不管你是哪個行業的，這兩項將會是你最大、最不可控的開支。

由單純的出口企業轉而兼做內銷，最關鍵的不是技術問題、制造問題和質量問題。老實說，出口企業在這些方面，比內銷企業要強許多。外轉內企業的風險來自于兩個結構：一個是成本結構，內銷的成本與外銷的成本結構不同，一個是可控的，一個是不可控的。

外轉內企業的轉型風險，還來自于外銷企業的人才結構。單純做出口的企業，組織結構可以非常簡單，技術部+生產部+財務部+報關員，就能高效率運轉起來了。你不需要市場調查、廣告、營銷、公關方面的人才。一旦你拓展內銷，就會發現，企業的組織結構，馬上從簡單結構，變成了復雜結構。

如果沒有人才儲備，倉促大轉彎，那是很容易翻車的。

如何才能順利轉型

正因為看到過許多外轉內企業翻車，所以，我對這次廣交會調查中83.6％的出口企業對內銷產生強烈興趣這件事非常警惕。

在外轉內的過程中，真正能夠成功轉型的大體不會超過1/3，大部分會很不成功，留下一大堆債務，甚至翻車。要在這兩個截然不同的市場問轉換，實現內外兼修，本身就是一個重大的戰略轉型。

大體上，外轉內企業要成功，需要做到如下三個方面：

第一是企業轉型，是從過去的生產型企業向經營型企業轉型。典型的OEM生產商，是不用接觸渠道，不用接觸消費者的，而做內銷要以市場為導向，去把握消費者的需求。還要記住，你銷售的不僅僅是產品，還包括你對消費者的服務承諾。

第二是循序漸進，避免急轉彎。廣交會上，一位寧波出口商就給自己定下這樣一個目標，第一年內銷占總銷售額的10％就是成績。因為拓展內銷的過程，同時也是新的企業組織形成過程，是需要時間的。

第三是借助外腦，來企業做診斷，開方子。外部專家的話不一定是金科玉律，但至少可以起到拓寬視野，起到腦力激蕩的作用。至少外部專家能告訴你，哪條路是走不通的，在你前邊已經有多少人走過，結果如何，哪條路值得去闖一闖。

惟其如此，外轉內企業才不會在拐彎時被甩下山谷。

(作者系資深企業戰略專家)

(編輯：余濟非)