金融危機背景下醫藥批發企業物流管理對策研究

姜 弢 鐘慶旭

摘要:在金融危機背景下,我國醫藥批發企業面臨新的挑戰。如何應對挑戰,已成為業界關注的焦點。采用調查法、歸納法、比較研究法、定性與定量相結合的方法,剖析醫藥批發企業的現狀,分析其在金融危機背景下所面臨的主要問題及影響因素,從物流管理的角度為醫藥批發企業應對挑戰提供了具有可操作性的七種方法。

關鍵詞:金融危機;醫藥批發企業;物流管理;對策

中圖分類號:F252文獻標識碼:A

Abstract: Under financial crisis background, domestic medical wholesale enterprise faces new challenges. How to deal with them attracts the field's high attention. Basing on analyzing the present situateion of the domestic medical wholesale enterprise, also the main questions and related factors which faces, this thesis brings about seven practical soluteions to these problems from logistics management. Some methods are used, such as investingation, induction, compareing, combining analysis with concrete evidence, combining to determine the nature with the amounts and so on.

Key words: financial crisis; medical wholesale enterprise; logistics management; countermeasure

隨著金融危機逐步向實體經濟滲透、擴散,我國醫藥批發企業也面臨新的挑戰:資金緊張、成本增加、利潤下滑、庫存周轉率下降。如何變挑戰為機遇、渡過難關,已成為業界關注的焦點。

本文通過對川、渝、貴、鄂、津、滬等地56家年銷售規模從0.5億到20億元左右的大中小型醫藥批發企業的調查研究,提煉共性問題,研究從實際操作的層面,從物流管理的角度找出解決問題的途徑。

1醫藥批發企業現階段的主要問題

在經濟大環境的影響下,上游生產廠家也明顯感受到了資金的壓力。為加速資金周轉、降低經營風險,近兩年來,大部分廠家的回款、鋪貨政策趨緊。對一些回款狀況不好的銷售商,部分廠家甚至采取了斷貨、取消客戶資格等措施。

這些變化使得以往主要依靠上游廠家資信開展經營的醫藥批發企業難以繼續低成本的大量占用其產品、資金,其資金壓力驟升;為維持經營,醫藥批發企業不得不增加貸款,庫存持有成本不斷攀升,利潤水平相應下降。

2影響醫藥批發企業的其他重要因素

除了上述主要問題以及“牛鞭效應”這一普遍存在的現象的影響,醫藥批發企業目前的困境還存在其他因素的影響。

2.1盈利模式及經營理念的影響

絕大部分醫藥批發企業實質上就是單純的醫藥批發商,其主要獲利途徑還是依靠經營醫藥商品。由于競爭激烈,為爭奪下游客戶,醫藥批發企業不得不競相壓低銷售價格,由此導致行業的整體利潤水平偏低(據中醫協的數據,其平均利潤率僅約為0.65%左右)。在此情況下,銷售規模就成為企業生存發展的主要保障,因此,醫藥批發企業視其為生存發展的根本,“貨賣堆山”、“規模第一”的經營理念根深蒂固,所有的決策和管理都服從和服務于擴大銷售規模的需要。

受經營理念影響,醫藥批發企業普遍重購銷、輕管理:對物流管理的認識大多模糊不清,甚至將其等同于商品儲運;沒有認識到物流管理及物流成本對企業整體成本、利潤水平及競爭力的重要影響[1]。

2.2采購管理方式粗放

大部分醫藥批發企業的采購方式較為粗放。在實際進貨過程中,采購人員一般是憑借經驗,參考當前庫存及近期銷量來確定采購數量,并未考慮經濟訂購批量及相應的折扣情況和庫存持有成本的影響,采購的經濟性得不到保證。

2.3付款方式對庫存結構的影響

醫藥批發企業付款方式繁雜,但依據付款與來貨的先后關系,可概括為先款后貨及先貨后款兩種基本付款方式。

總的來看,市場主導、旺銷品種基本采用先款后貨的付款方式,一般品種則主要采用先貨后款的付款方式,而那些知名度低、銷售情況差的品種以及新品種則多采取壓批滾動這一最為寬松的先貨后款的付款方式。

為緩解資金壓力,大部分醫藥批發企業加大了先貨后款品種的購進。從表面看這對資金沒有直接壓力,但由于該類商品銷售情況不佳,大量儲備難以形成實際銷售,從而影響了庫存結構、降低了庫存周轉率、增加了物流成本,并加大了商品過期、失效及破損、滅失等風險。

2.4品類管理薄弱

醫藥批發企業經營品種眾多。例如,九州通號稱擁有11 500多個品種,重慶醫藥號稱擁有12 000多個品種,一般中小型醫藥批發企業也擁有4～5千個品種。

面對眾多的品種,大部分醫藥批發企業缺乏相應的品類管理手段,未能根據品種對經營重要性的不同而采用相應的方法進行管理,品種管理的重點不突出,管理成本高。

2.5物流軟硬件的影響

從軟件上看,醫藥批發企業的物流工作基本上都實現了系統管理,但使用的系統彼此間差異較大。大中型醫藥批發企業一般采用倉庫管理系統(WMS)或購銷存管理系統,這些系統,尤其是WMS系統,管理、規范、統計、分析能力強大,能夠支撐企業的需求。但是,大量中小型醫藥批發企業卻往往以財務軟件等非專業軟件湊合,系統管理能力薄弱、統計分析能力不足,更談不上對流程的指導和規范,制約了物流管理水平。

從硬件上看,各醫藥批發企業的差異更大。除少數企業采用了全自動或半自動物流分揀系統外,包括許多大型醫藥批發企業目前的物流硬件仍停留在板車、推車階段。搬運、裝卸等大量的物流實體工作主要還是依靠人力完成,效率低下。

2.6配送成本高昂

一般而言,醫藥批發企業是根據下游客戶的要求進行實時配送,配送費用基本上由醫藥批發企業承擔。由于補貨成本低、機會多,下游客戶為減少資金占用,多采取勤進快銷的辦法,從而使醫藥批發企業承擔了高昂的配送成本。

2.7供應鏈管理機制缺失

醫藥批發企業所處供應鏈各成員間主要是買賣關系,彼此沒有供應鏈整體觀念,缺乏溝通和信任,信息透明度較低,甚至以“搏弈”思維來指導相互的活動。“對上游拼命壓榨,跟下游討價還價”成了彼此的信條。物流管理也是自成體系,沒有實現資源共享,供應鏈整體效率低下。

3醫藥批發企業物流管理改進對策研究

針對上述問題及影響因素,醫藥批發企業應轉變觀念,積極發掘物流這一第三利潤源泉,提升物流管理水平、加速商品周轉、調整品種結構、提高物流效率、降低物流成本尤其是庫存持有成本,逐步調整盈利模式。具體可從以下方面入手:

3.1加強成本核算、轉變經營觀念

醫藥批發企業應摒棄單純注重規模的經營理念,分析規模、成本、利潤的關聯關系,強化成本意識,加強物流成本,尤其是庫存持有成本的核算,并將其列入績效考核體系,充分認識庫存正負兩方面的作用,真正發揮物流第三利潤源泉的作用。在此基礎上,醫藥批發企業應逐步由單純的醫藥批發商轉變為醫藥物流運營商,在進行醫藥經營的同時通過提供物流服務獲取相應的利潤,從而逐步擺脫目前單一的盈利模式,獲取新的利潤來源。

3.2更新訂購方法、降低采購成本

3.2.1借鑒經濟訂購批量模式。醫藥批發企業采購時可借鑒經濟訂購批量模式[2]。例如,A商品年銷量為800件,單次訂購費用為4元,單件商品年平均儲存費用為8元,根據經濟訂購批量公式Q= (公式中:Q為某種物資一次訂購數量,R為年采購量,G為一次訂購費用,h為單位物資年平均儲存費用,計量單位:元),該商品的經濟訂購批量為:

Q= = ≈28件

按年銷量800件計算,每次訂28件商品,可滿足約13天的銷售需要。

3.2.2充分考慮折扣、庫存持有成本對采購的影響。經濟訂購批量未考慮折扣及庫存持有成本的影響,在采購過程中,還應充分考慮這些因素。如上例中A商品每件單價為1 800元,為激勵經銷商加大單次進貨量,供應商制定了相應的折扣政策,具體如表1所示:

根據數量折扣模型公式TC=Q/2×H+D/Q×S+P×D(其中TC為總成本,Q為訂貨批量,Q/2表示年平均訂貨批量,H為持有成本(元/每單位每年),D為每年某種商品的需求量,D/Q表示訂貨次數,S為訂貨成本(用元/每次訂貨表示),P為單價),上例中28件介于10～29之間,單價為1 710元,購進成本為:

TC28=Q/2×H+D/Q×S+P×D=28/2×8+800/28×4+1 710×800=1 368 226.3元

根據該公式,采購量在30~49件,以及50件以上的最小成本為:TC30

=1 296 226.7元,TC50=1 224 264元。經過比對,在該折扣模式下,每次的最佳訂購量為50件,較28件的經濟訂購批量增加了22件,可滿足約23天的銷售。按日息0.0145%計算,新增的22件商品每件在23天內最高(在第23天實現銷售)會增加5.13元的資金利息,從而增加了庫存持有成本,相關物流成本也會有所增加,但相對于每件270元的折扣而言,還是得大于失的。

按此思路,醫藥批發企業可通過計算比對,得出商品的最佳單次采購量,降低采購成本。

3.3加強品類管理、調整品種結構

醫藥批發企業品種眾多,難以用同一方法簡單管理,因此應根據其對經營的不同重要性,突出重點,采取相應的管理方法。

3.3.1進行品種分類。在實際操作中,可根據關鍵因素法分析法(CVA)[3]的分類原則,并結合ABC分析法[4]的基本方法,將商品按照企業關注的一定標準,如銷售額、毛利額等,或一定單個標準的組合進行排列,劃分品類。

這里有一個簡單的操作方法,即按確定的標準排列后,先根據二八原則進行首次分類,然后再據此原則,分別在首次分類后的20%和80%的品種中進行二次分類。該方法可歸納為“二中有二,八中有八”,由此可將品種分為ABCD四類,進而采取相應的措施。

3.3.2理清管理重點、采取相應對策、調整品種結構

(1)A類品種。A類品種是經營的關鍵性商品,不允許缺貨。該類品種主要是先款后貨商品,市場銷售情況穩定,不可替代性強,如果缺貨將會對銷售產生嚴重影響。但由于該類商品占用資金多,價格如出現較大波動,就容易因購進價格失去優勢而造成庫存積壓,產生巨大損失,因此應根據具體情況,以保障供應、提高周轉為核心,將管理細化到各個單品。

由于該類品種數量不多(如按10 000個單品計算,采取兩次二八分類后也只有400個),易于管理,可由相應的采購、銷售及保管人員組成以采購人員為首的商品管理小組,采取一盯一的方法,嚴控日均銷量、存量及銷售異動等情況,充分考慮商品的到貨周期、季節變化、促銷政策、下游分銷商的要貨計劃及采購意愿等各種因素,制定出嚴格、全面、準確的要貨計劃;同時,提高盤點頻率,實行每日動盤或全盤,提高庫存準確性,強化在庫管理,實現購銷存環節的無縫連接,保障供應、加速周轉。

(2)B類品種。B類品種是經營的基礎性商品,但允許偶爾缺貨。其付款方式主要是先款后貨以及先貨后款中的定期付款,對資金的要求也較高。因此對其管理也應針對單品的情況,在基本保障供應的基礎上加速庫存周轉。

該類品種數量較多,難以采取一盯一的方法,但由于其對經營仍較重要,因此也應采用較嚴格地控制方法,如定期定量混合控制法。盤點頻率可采取每日動盤或每周動盤。

(3)C類品種的管理。C類品種是經營中的一般性商品,允許在合理范圍內缺貨。該類品種的付款方式主要是先貨后款。

從整體上看,該類品種對經營雖有一定貢獻,但重要性較低,而且該類品種數量較多,其同類品種較多,可替代性較強,且大多屬自然銷售,單品對銷售的貢獻和影響較小,因此對其管理可相對簡單,采用定量控制法基本就能滿足管理的需要,盤點頻率也可實行月盤。

(4)D類品種的管理。D類品種貢獻小,對于經營而言并不重要,允許缺貨。該類品種的付款方式主要是先貨后款中的壓批滾動。

該類品種數量眾多,從總體上看,除新品種外,其余基本都是滯銷、停銷品種,對經營貢獻小。為簡化日常工作,突出庫存管理重點,應該積極淘汰滯銷、停銷品種,調整品種結構、減少管理成本。

在品種結構調整方面,應首先淘汰停銷品種。對于長期滯銷品種,除具有特殊功效的品種、供應商將采取措施拉動銷售的品種以及為滿足特定客戶需求而采購的品種外,其余品種可根據貢獻大小進行分期、分批淘汰。對于因季節因素、價格波動等原因而造成的暫時性滯銷品種,則應待影響因素消除后,再根據實際情況確定相應的處理辦法。

通過調整,可有效降低D類品種的絕對數量和庫存金額,加速周轉、降低物流成本。對調整后剩余品種的庫存管理方法也可相對簡單,可采用相對偏緊的管理方式,在滿足正常銷售的情況下盡可能減少庫存、降低物流成本。考慮到效期問題,該類品種也應進行月盤,避免商品沉淀而造成損失。

對于新品種,可根據其銷售變化情況及時調整其品種的分類等級,并采取相應的措施。

3.4改進付款方式、加速庫存周轉

先款后貨對醫藥批發企業資金壓力較大,但現實中上游供應商較難放棄這種對其有利的方式,比較可行的解決辦法是以集中管理供應商庫存的方法另辟蹊徑,對此本文將在下面章節闡釋,在此不再累述。

在采用先貨后款方式時,應注意實際使用的效率,如定期結算的品種其單次采購量應不超過其該期間的銷售量,壓批付款品種所壓的商品量應以能形成及時銷售為限,避免長期儲存而導致的相應費用及風險,加速庫存周轉、減少上游供應商的壓力。

3.5加強物流軟硬件設施建設、夯實物流基礎

3.5.1加強信息系統建設。尚未采用專業物流軟件的醫藥批發企業,應及時更換專業的系統;采用購銷存管理系統的醫藥批發企業應逐步實現系統升級,采用WMS系統。

進銷存系統的目標是針對特定對象(如倉庫)的商品、單據流動,是對于倉庫作業結果的記錄、核對和管理——報警、報表、結果分析;而WMS系統除了具備這些功能外最大的功能是對倉庫作業過程的指導和規范。這種區別體現出管理理念層級上的差異,并將在實際中對企業的物流管理產生巨大的影響。

在系統更換、升級的過程中,應注意對整體流程的系統性整合,實現物流體系及財務體系之間的融合,從而為提升整體管理水平提供堅實的技術支撐。

3.5.2引進關鍵物流設備、提高物流效率。實施物流自動化構建成本高昂,一般每平方米造價高達上萬元。根據世界著名專業物流企業KNAPP公司的評估,醫藥批發企業年物流規模達到30億元人民幣左右時,采用全自動物流一體化設備才具有經濟上的可行性,目前建成的自動化醫藥物流中心基本上都存在物流能力過剩的問題。此外,自動物流分揀系統對基礎管理要求極其嚴格,一個細小的錯誤就可能導致整個系統長時間擁堵甚至崩潰,因而也存在缺乏系統彈性的問題。

綜合這些因素,在目前人力成本總體仍然較低的情況下,醫藥批發企業不應盲目地追求全自動、高效率,而應根據自身情況,尋找效率與效益的最佳結合。

醫藥批發企業可引進部分關鍵物流設備,優先解決制約物流效率的瓶頸。例如,可增加自動或半自動叉車提高裝卸效率,增添堆垛機等設備提高堆碼效率,增加液壓推車的數量提高搬運效率,從而以較低的成本初步實現物流半自動化。

3.6調整配送模式、降低配送費用

3.6.1調整銷售策略、核算配送費用。醫藥批發企業可按市場運價核定配送費用,并明確該費用由下游客戶承擔;與此同時,調低商品售價,作為其承擔配送費用的補償;然后,針對不同類型的客戶,制定相應的采購金額標準,如一次性采購金額達到該標準,則可免除配送費用,反之則收取相應的配送費用。

配送費用的核算,可促使下游客戶全面衡量庫存占用成本與配送成本對自己的影響,減少要貨計劃的隨意性,樹立配送成本意識;價格上的優惠,則更能對下游客戶產生吸引;而采取量大免費的策略,則更激勵下游客戶增加單次要貨金額,從而從整體上促進銷售、降低配送費用。

3.6.2優化配送線路。醫藥批發企業可通過對業務員,對下游客戶銷售情況進行調查,分析、預測其要貨需求,提前組織、調配,并以精準的供貨提示,吸引客戶下單,同時以額外的優惠,鼓勵處于同一配送線路的下游客戶在固定的時間要貨,從而統一配送,優化配送線路,形成真正的配送網絡。

3.7集中管理供應商庫存、轉變盈利模式

僅僅提高內部管理水平仍不能有效地解決供應鏈管理機制缺失的問題,醫藥批發企業應從供應鏈的角度拓展思路。

長期以來,醫藥批發企業及其上游供應商的庫存管理都是分散而獨立的,缺乏協調與溝通,整體效率低、成本高,難以有效抑制牛鞭效應。為改變這一狀況,醫藥批發企業可運用聯合庫存管理(JMI)[5]的基本思想,集中管理供應商庫存。

集中管理供應商庫存的基本操作模式就是醫藥批發企業以提供物流服務的形式,將供應商分散的庫存集中管理。醫藥批發企業在經營商品的同時,實際上也在為上游供應商提供物流服務,這是實施集中管理供應商庫存的現實基礎。

在該模式下,醫藥批發企業既是上游供應商的分銷商,又是為其提供物流服務的物流供應商;上游供應商也可實現商品從供到銷的一步跨越,加速對市場的反應,大幅降低分散庫存所帶來的高昂成本。在運作過程中,雙方可通過調查商品的出庫情況,真正獲悉商品的實際銷售情況,從而為抑制牛鞭效應,制定更為準確的生產計劃、要貨計劃提供準確依據。此外,集中管理的商品,其權屬仍屬于供應商,對其而言,就避免了醫藥批發企業大量占用商品,增加資金成本的問題;與此同時,醫藥批發企業不用承擔相應的庫存持有成本,也極大地緩解了其資金壓力,同時還能及時補充商品,并且也不用承擔相應風險。更具深遠意義的是,在提供物流服務的過程中,醫藥批發企業還可獲得相應的物流服務收益,從而為企業創造新的利益源泉,轉變盈利模式,逐步實現從單純的醫藥批發商向醫藥物流運營商的轉變。

該模式的重點是雙方簽定庫存管理協議,難點是供應商放棄目前普遍采用的辦事處分散管理庫存的模式,醫藥批發企業可從由其總代理、總經銷品種的供應商的合作入手,逐步推行該模式。

通過集中管理供應商庫存,可提高醫藥批發企業及其供應商的運作效率、降低整體成本、加強信息溝通、強化戰略聯盟、緩解資金壓力、提高供應鏈同步化程度。它的實施,為醫藥批發企業及其供應商打造了一個穩固的合作交流平臺,依靠該平臺,就可建立相應的溝通機制、激勵機制、利益分配機制,進而為實施更深層次的供應鏈管理夯實基礎。這應是醫藥批發企業今后幾年的發展方向。

4結束語

綜上所述,在金融危機的背景下,醫藥批發企業面臨了新的挑戰,但如能積極調整、加強管理,就能變挑戰為機遇,獲得新的發展。本文從實際操作的層面,從物流管理的角度提出了部分解決問題的辦法,希望對我國醫藥批發企業擺脫困境、持續發展有所裨益。

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注:本文中所涉及到的圖表、注解、公式等內容請以PDF格式閱讀原文