全球價值鏈中零售企業創新戰略研究

胡永銓 姜文萍

摘要:經濟全球化時代零售企業競爭力的提高,取決于零售企業的全球價值鏈創新能力、整合全球客戶資源和供應鏈資源的能力。7-11、宜家、沃爾瑪、巴黎春天等跨國零售企業制定和實施了不同的全球價值鏈創新戰略,吸引一流供應商和客戶進入自身價值鏈,進而掌握了全球價值鏈主導權和控制權。

關鍵詞:零售企業;全球價值鏈;企業戰略;創新;創新戰略

中圖分類號:F7 文獻標識碼:A

經濟全球化是世界經濟發展的一大特征,表現在那些分散在全世界各地的經濟活動開始整合為一體,共同推動全球經濟的發展。在過去的幾十年里,隨著生產與貿易全球化的不斷加深,世界價值體系不僅在全球地理出現了前所未有的垂直分離與重構,而且在價值鏈上也出現了價值不斷向價值鏈下游流動的趨勢。作為產品終端行業代表的零售業,從20世紀90年代后期開始,其產業價值呈現了明顯高端化的趨勢。

為何零售業在經濟全球化的大環境下,開始不斷地影響與控制其他產業,聚集和獲取了越來越多的利潤,零售企業采取了怎樣的創新戰略,建立其在諸多消費品產業鏈上的控制性競爭力,才能實現其自身的快速發展。對這些問題的回答涉及到零售業在世界價值體系中的地位,具有重要的理論意義與現實價值。本文主要運用全球價值鏈的動力理論,對跨國零售業驅動的全球價值鏈進行研究,試圖從全球價值鏈的視角來解釋當前全球零售業價值高端化的現象,并為零售企業創新企業發展戰略、謀劃搶占全球價值鏈的高端、擴展企業利潤空間,提供一個全球視角的、多維度的分析范式。

一、文獻回顧

(一)關于全球價值鏈的相關研究

價值鏈是指一個企業用來進行設計、生產、營銷、交貨以及對產品起輔助作用的各種活動的集合(波特,1985)。20世紀90年代,格里芬(1994)等一些學者將價值鏈理論直接應用于對全球經濟或產業組織的研究,在價值鏈等理論基礎上發展了一種新的研究理論即全球商品鏈理論(GCC,Global Value Chain)。由于全球商品鏈理論在揭示上述眾多變化的時候還顯得不是很清晰和過于理論化,格里芬(2001)在全球商品鏈理論基礎上又提出了全球價值鏈理論(GVC),以更加細化、嚴密地分析價值環節在地理空間上的片斷化、價值鏈的重組、價值鏈條的協調、價值鏈的治理、價值鏈的驅動力、全球產業聯系以及產業升級問題。

聯合國工業發展組織(UNIDO)在《2002—2003年度工業發展報告——通過創新和學習來參與競爭》中對全球價值鏈定義為:在全球范圍內為實現某種商品或服務的價值而連接生產、銷售、回收處理等全過程的跨企業網絡組織,涉及從原料采集和運輸,半成品和成品生產及分銷,直至最終消費和回收處理的整個過程。

臺灣宏基集團創始人施正榮先生,在1992年為“再造宏基”提出了著名的“微笑曲線”理論,以作為宏基的策略方向。根據全球價值鏈的幾個環節在全球價值鏈中的地位,就全球價值鏈三個環節(技術環節、生產環節、營銷環節)的增值能力而言,這三個環節呈現由高向低再轉向高的U形狀。

在價值增值鏈的“微笑曲線”上,研發與服務處于高附加值水平,一般加工制造處于低附加值水平,處于中間水平的是關鍵零部件加工和銷售。因此,由生產制造環節向研發和營銷環節的轉移是增值能力和分工地位提升的顯著標志。生產環節中又可區分為上游的關鍵零部件生產與設計和下游的加工生產,越接近于上游的生產因其與技術研究的相關性強,從而增值能力越強;接近于下游的生產因其與技術研究的相關性弱,增值能力有限,角色易被替代。

(二)關于企業創新戰略的相關研究

根據經濟學家熊彼特(1912) 的定義, 創新就是建立一種新的生產函數,也就是把一種從來沒有過的關于生產要素和生產條件的“新組合”引入生產體系。英國著名經濟學家弗里曼(Freeman)強調了企業技術創新的商業性轉化,并將創新戰略按創新時機和創新程度來分類。有“戰略管理鼻祖”之稱的安索夫(Ansoff)則將創新戰略的重心放在戰略規劃和戰略管理上,并根據經營戰略對創新戰略做了分類。企業創新戰略是指在企業經營過程中具有重大的、全局性的或者是決定企業發展全局的一種謀劃,企業創新戰略具有全局性、長期性、層次性和風險性等特征。國內學者研究企業創新戰略大多是從某一個角度進行研究的。胡凱、尹繼東在對民營企業進行創新戰略研究時認為,實施全面創新戰略才能提升企業的競爭力(胡凱、尹繼東,2006)。杜超的創新戰略研究對創新戰略技術和市場因素做了基本分類,分為領先創新戰略、跟隨創新戰略、模仿創新戰略,并且分析了各自優缺點和適合的企業類型(杜超,2004)。艾志紅根據現階段的國情,認為堅持模仿創新戰略,可以發揮后發優勢,分析了后方優勢的原因的創新戰略選擇的意義(艾志紅,2004)。吳潔瓊、王琳琳認為應該根據企業實際發展需要,研究制定出基于企業發展戰略的技術創新戰略(吳潔瓊、王琳琳,2006)。王立軍在研究浙江民營企業創新模式時,認為企業應該將提高核心競爭力做為戰略選擇的目標(王立軍,2006)。全球價值鏈創新是通過價值鏈上的企業在鏈接方式、制度安排等方面的創新活動來實現價值增值活動。全球價值鏈創新分為四種類型:過程創新、產品創新、功能創新、跨價值鏈創新。(UNIDO,2002)

二、跨國零售商驅動的全球價值鏈模式

跨國零售商驅動的全球價值鏈,是指擁有強大品牌優勢和全球銷售渠道的發達國家零售企業,通過全球采購和OEM生產等組織起來的跨國商品流通網絡, 形成強大的市場需求, 拉動那些奉行出口導向戰略的發展中地區的工業化。跨國零售商驅動的價值鏈主要存在于勞動力密集的消費品產業中,控制著價值鏈的領先企業以全球零售商為主(圖1)。這些領先企業通常沒有自己的生產基地,它們通過對產品設計、包裝、品牌等的獨占方式實現對整條價值鏈的控制,如服裝、鞋帽、農產品等都處于這類價值鏈中。根據以上全球價值鏈動力機制理論,本文選取了四家全球跨國零售企業驅動的全球價值鏈進行了研究。

(一)7-11的全球價值鏈創新戰略

7-11是誕生于美國、在日本逐漸發展壯大的全球最大的便利店,截至2006年,其在全球18個國家、地區擁有約3.4萬家連鎖店鋪。這些店鋪主要以兩種方式加盟7-11:一是申請者直接利用自己的店鋪加盟,被稱之為A型契約,即特許經營形式;二是由7-11總部投資設立便利店,被稱之C型契約,即委托經營。7-11搶先應用先進的電子科技技術,構建了“生產、銷售、物流綜合體系”,實現了物流的“共同配送”,并與供應商保持了緊密的合作關系,通過“團隊商品銷售規劃”共同開發自有商品,從而樹立了真正的核心競爭力。憑借這核心競爭力,7-11取得了全球便利店老大的稱號,并且在其主導的整條價值鏈中占據了核心利潤環節,對整條價值鏈起控制與領導地位。

(二)宜家驅動的全球零售價值鏈

宜家家居是英格瓦?坎普拉德于1943年在瑞典的一個小鎮上以文具郵購起家公司,經過短短的60多年的時間,宜家如今已經發展為在全球36個國家與地區擁有265家宜家商場、在9個國家設立35個家具生產部門、雇用近9萬名員工的全球最大家居用品零售商(宜家中國網站)。宜家成功的秘訣歸功于其在沃爾瑪為代表的成本領先路線與以西爾斯為代表的品牌差異路線之外開辟第三條路:既控制品牌又控制成本,品牌與成本兩相宜。如果說7-11是通過電子科技技術整合了整條價值鏈的話,那么宜家則是通過縱向一體化和嚴格的OEM管理來實現品牌與成本雙管齊下,從而控制著整條價值鏈。

(三)沃爾瑪驅動的全球零售價值鏈

沃爾瑪作為多年蟬聯全球500強企業寶座的零售大王,其成功的秘訣是眾多學者、研究員挖掘與研究的焦點。有人將其歸功于其采取的“天天平價”的營銷策略,有人將其歸功于“領先的全球采購中心”,也有人將其歸功于“獨特的企業文化” (李剛,2003;吳志華等2007;鄒衛東等,2002)。而我們認為,沃爾瑪跳過中間供應商直接與生產商交易、先進的全球采購配送中心、天天平價的理念等等,所有的這些都使得沃爾瑪樹立了其核心競爭力——低成本控制能力,從而令其能在整條價值鏈中具有絕對的話語權,具有極強的議價能力,進而提高自身的盈利能力。與7-11、宜家相比,沃爾瑪在供應商方面有自己的獨特之處,它通過自身強大的商品配送中心,跳過中間商,在全球直接從生產商那采購成本最低的商品,并且逐步通過貼牌開始培養自有品牌商品。

(四)巴黎春天驅動的全球零售價值鏈

巴黎春天是全球老字號百貨商店。面對零售業激烈的競爭局面,巴黎春天集團跳出百貨店商品豐富,價格實惠的固有運作模式,開創了專營世界名牌的高檔次百貨店的創新經營模式。在經濟全球化的浪潮下,巴黎春天積極實施走出去戰略,通過授權經營的方式搶灘國際市場,成為全球“時尚的領導者”。巴黎春天作為全球百貨店的代表,其對整條價值鏈的控制主要源于其創新的“高檔精品百貨”的營銷定位。通過對進入“春天”的商家的嚴格篩選與控制,并對商家開展的整體規劃與協調,巴黎春天牢牢的把握了其在全球價值鏈的地位。與前面三家零售企業相比,巴黎春天在整條價值鏈中更多的扮演著組織與管理的角色,它為各生產商、中間商提供了銷售商品的平臺,為它們的產品銷售進行管理與策劃。

三、零售企業全球價值鏈創新戰略的構建

從上面對四家跨國零售企業的分析可以看出,跨國零售企業一方面通過對供應商的選擇與控制,整合、優化產品的生產與流通,保證其在價值鏈中的核心驅動地位;另一方面,通過獨特的創新營銷模式為顧客優質的產品與滿意的服務,實現其在全球價值鏈中的高端化。在整條價值鏈的長短上,存在著是否有中間商的區別:沃爾瑪、宜家的全球零售價值鏈上所有商品都沒有中間商,但是沃爾瑪的部分商品有貼牌的生產商,而宜家擁有自身的家具設計中心,其部分生產商只是其商品的加工商;7-11的全球零售價值鏈中部分商品有中間供應商,其自有品牌商品的生產方式是與生產商共同設計與生產的;巴黎春天的全球價值鏈中的商品供應商既有中間品牌經營商也有品牌生產商。根據最終零售商對其零售商品是否具有品牌擁有權來看,宜家設有專門的家具設計中心,對其所有商品都具有品牌擁有權;7-11與沃爾瑪通過參與設計或純粹的貼牌生產的方式對部分商品具有品牌擁有權;而巴黎春天作為商品經營的管理者,不對任何商品具有品牌擁有權,即不存在著知名的巴黎春天牌商品。

四、結束語

經濟全球化時代零售企業競爭力的提高,取決于零售企業的全球價值鏈創新能力、整合全球客戶資源和供應鏈資源的能力。7-11、宜家、沃爾瑪、巴黎春天四家跨國零售企業,制定和實施了全球價值鏈創新戰略,吸引一流供應商和客戶進入自身價值鏈,進而掌握了全球價值鏈主導權和控制權。

我國零售企業應當努力構建以提升企業全球價值鏈地位為創新目標的企業創新戰略體系,實施流程升級戰略、產品升級戰略、功能升級戰略和鏈條升級戰略等全球價值鏈創新戰略模式,打造具有全球競爭能力的全球價值鏈,實現零售企業從“商品運營階段”向“控制全球價值鏈階段”的過渡。

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(責任編輯:陳樹明)