淺談企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理

陳麗萍

企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理必須符合企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略與管理目標(biāo)的要求,才能有效地規(guī)范監(jiān)控企業(yè)財務(wù)的理財行為,實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)資源的有效配置,發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)整合優(yōu)勢和協(xié)同作用。本文根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理現(xiàn)狀,研究存在的問題,探討了改進(jìn)思路。

一、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理現(xiàn)狀

企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理普遍實(shí)行統(tǒng)一管理、分級核算的財務(wù)管理模式,執(zhí)行統(tǒng)一的財務(wù)管理制度,集團(tuán)統(tǒng)一戰(zhàn)略、決策和財務(wù)的監(jiān)管與控制,子公司負(fù)責(zé)日常財務(wù)管理。建立以董事會-總部財務(wù)部-子公司財務(wù)部多層次緊密的財務(wù)組織結(jié)構(gòu)。建立集團(tuán)總經(jīng)理-集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)-集團(tuán)財務(wù)部經(jīng)理-子公司財務(wù)經(jīng)理-財務(wù)人員信息溝通渠道,傳遞財務(wù)信息。所有的投、融資權(quán)都?xì)w集團(tuán)總部。

二、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理存在的問題

集團(tuán)現(xiàn)行的財務(wù)管理難以及時掌握各下屬企業(yè)的財務(wù)資金變動情況,在資金流向和資金控制上存在一定程度的脫節(jié)情況,單純的資產(chǎn)監(jiān)管模式或報表利潤指標(biāo)考核模式已經(jīng)無法適應(yīng)管理的需要,資金管理有章無序,存在體外循環(huán)現(xiàn)象。

在無法建立有效的集團(tuán)全面預(yù)算管理體系下,事前缺乏計劃性和預(yù)算編制,事中缺乏實(shí)時監(jiān)控,事后審計監(jiān)督也難免有走過場的問題。不同的利益主體考慮的因素不同,子公司向集團(tuán)公司上報的會計信息往往是一些常規(guī)信息,而通常對重要信息、異常情況披露不充分,甚至還有意隱蔽一些會計信息,這無疑不利于對所屬公司的財務(wù)管理,不利于集團(tuán)公司的管理決策。

存在內(nèi)部控制制度不健全情況,其突出表現(xiàn)在內(nèi)部控制制度不完善,不能從制度上有效約束企業(yè)的經(jīng)濟(jì)行為。沒有設(shè)置內(nèi)部審計機(jī)構(gòu),即使設(shè)置,也很難保證其獨(dú)立性,造成內(nèi)部監(jiān)控乏力,影響了企業(yè)財務(wù)管理工作的正常開展。

集團(tuán)財務(wù)部也沒有設(shè)置內(nèi)部控制管理崗位,每個財務(wù)人員都是從各自的業(yè)務(wù)角度看財務(wù)控制問題,沒有形成企業(yè)內(nèi)部對財務(wù)管理的整體評價和分析。

三、集團(tuán)財務(wù)管理改進(jìn)思路

集團(tuán)公司發(fā)展?fàn)顩r決定了集團(tuán)必須逐步建立集中統(tǒng)一的財務(wù)管理體制。集中統(tǒng)一的財務(wù)管理體制是建立在集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)扁平化集權(quán)管理模式下,會計信息及異常情況才能垂直及時反映上來,使集團(tuán)公司做出決策,有效地控制財務(wù)風(fēng)險與經(jīng)營風(fēng)險。

目前集團(tuán)財務(wù)管理實(shí)行集權(quán)管理模式的條件還不具備(主要是沒有有效地全面預(yù)算管理和資金短缺等問題),但可以根據(jù)現(xiàn)狀打好基礎(chǔ)。綜合以上原因,在集團(tuán)財務(wù)管理模式在原有的基礎(chǔ)上進(jìn)行如下變革:

第一,對集團(tuán)各子公司財務(wù)總監(jiān)和財務(wù)部主任(經(jīng)理)由集團(tuán)統(tǒng)一聘任,由集團(tuán)財統(tǒng)部統(tǒng)一管理。采取的形式可由各公司提名,集團(tuán)考察任命或由集團(tuán)根據(jù)各公司實(shí)際情況直接聘任。

第二,對各子公司財務(wù)總監(jiān)和財務(wù)部主任(經(jīng)理)的基薪由集團(tuán)根據(jù)各公司經(jīng)營難度和工作量確定,各公司按集團(tuán)批復(fù)按月發(fā)放。年終績效工資的50%由各公司按照本公司目標(biāo)任務(wù)完成情況進(jìn)行考評,其余50%由集團(tuán)總部財務(wù)總監(jiān)和財務(wù)部主任(經(jīng)理)根據(jù)其履行職責(zé)情況進(jìn)行考評,兩項(xiàng)相加作為最終確定的發(fā)放額,由各公司按集團(tuán)批復(fù)發(fā)放年終績效工資。(職責(zé)可按集團(tuán)要求細(xì)化分解)

第三,各公司財務(wù)總監(jiān)和財務(wù)部主任(經(jīng)理),按照國家法律法規(guī)和集團(tuán)各項(xiàng)制度規(guī)定審核各項(xiàng)支出時,有權(quán)拒絕支付不符合制度規(guī)定的一切開支。

第四,結(jié)合資金預(yù)算管理,全面掌控各子公司資金狀況,使集團(tuán)及時了解各子公司資金使用情況。在集團(tuán)子公司先推行資金賬戶預(yù)算管理,在集團(tuán)的監(jiān)管下各子公司自籌自支量入為出,合理調(diào)配使用,提高資金使用效率。所有大額資金必須在集團(tuán)監(jiān)管下合理流動。主要措施是:

一是各子公司每月末(25日前)向集團(tuán)報送下月資金收、支預(yù)算表報集團(tuán)核準(zhǔn)(列明大額資金收入、支出項(xiàng)目),集團(tuán)核準(zhǔn)后,預(yù)算內(nèi)大額收、支可按預(yù)算自行收支,非預(yù)算內(nèi)大額支出必須報集團(tuán)審批后方能支付。根據(jù)單位大小可確定各子公司大額資金的具體金額;二是各自公司必須每周一上午向集團(tuán)財統(tǒng)部報送銀行存款變動表,以便集團(tuán)隨時掌握各子公司資金狀況和月度資金預(yù)算執(zhí)行情況,核對大額資金支付是否按制度執(zhí)行;三是各子公司每月資金收、支預(yù)算表必須遵循量入為出原則,各項(xiàng)資金支出必須以各自銀行賬戶余額為限;四是在集團(tuán)認(rèn)為合理不影響各子公司生產(chǎn)經(jīng)營的情況下,有權(quán)統(tǒng)一調(diào)配各子公司賬戶資金集中使用,提高資金使用效率,降低集團(tuán)資金風(fēng)險。

第五,通過建立考核評價制度,將財務(wù)管理考核作為其中一項(xiàng)內(nèi)容,通過考核評價加強(qiáng)財務(wù)管理實(shí)施效果,通過定期不定期的檢查,及時發(fā)現(xiàn)問題并加以改進(jìn)。可以在財務(wù)部設(shè)置內(nèi)部控制崗位,定期上報內(nèi)部控制評估報告,提高管理層對財務(wù)管理的重視。

第六,提高投資控制水平。首先做好投資的可行性分析前期調(diào)研。其次結(jié)合不同的投資項(xiàng)目的特點(diǎn)選擇合適的投資決策標(biāo)準(zhǔn)。再次加強(qiáng)投資實(shí)施過程中的財務(wù)控制。最后加強(qiáng)投資效果的財務(wù)管理。

第七,提高集權(quán)控制的水平。選擇關(guān)鍵環(huán)節(jié)加以重點(diǎn)管理、控制,并結(jié)合全面預(yù)算管理給予適當(dāng)?shù)氖跈?quán)和流程簡化;強(qiáng)調(diào)子公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)制,在授權(quán)范圍內(nèi)發(fā)揮更大的自主權(quán),提高子公司的積極性和對市場變化的應(yīng)變能力;聘請專家顧問團(tuán)作業(yè)務(wù)參謀,防范所使用的信息不完整等信息風(fēng)險。

第八,提高風(fēng)險管理水平。從組織層面進(jìn)行風(fēng)險管理;從業(yè)務(wù)流程上進(jìn)行管理控制;從授權(quán)與自我控制方面進(jìn)行風(fēng)險控制。

采取上述措施的主要原因是根據(jù)集團(tuán)資金、財務(wù)管理現(xiàn)狀。資金是企業(yè)的“血液”,資金活,生產(chǎn)就活,從資金管理入手,以現(xiàn)金控制管理為切入點(diǎn),通過實(shí)施全面預(yù)算管理,切實(shí)提高資金使用效率,進(jìn)一步加強(qiáng)集團(tuán)在預(yù)防資金風(fēng)險方面的監(jiān)控力度,依據(jù)循序漸進(jìn)原則,穩(wěn)步推進(jìn),計劃用2年-3年的時間最終在集團(tuán)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理并成立資金結(jié)算中心,由集團(tuán)集中統(tǒng)一管理資金。主要步驟是:

首先,先統(tǒng)管各子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人,控制其薪金收入,以此促使其認(rèn)真履行集團(tuán)及各自公司的工作職責(zé),并嚴(yán)格考核兌現(xiàn)。使集團(tuán)內(nèi)部政令通暢,令行禁止。

其次,再通過月度資金收、支預(yù)算逐步推行預(yù)算管理。根據(jù)各子公司預(yù)算管理實(shí)施情況逐步由月度預(yù)算向季度預(yù)算最后到年度預(yù)算過渡。從預(yù)算內(nèi)容上先實(shí)行資金預(yù)算管理,再實(shí)行成本費(fèi)用預(yù)算到最后實(shí)行全面預(yù)算管理。

再次,在資金管理方面,改變各自為政,互不了解,自由支配的狀況。先及時掌握各子公司資金狀況,了解大額資金收、支情況,控制大額資金支出,在一定范圍內(nèi)統(tǒng)一調(diào)配資金,從而提高資金使用效率,降低集團(tuán)資金風(fēng)險。在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的基礎(chǔ)上逐步向資金結(jié)算中心過渡,最終達(dá)到集團(tuán)資金統(tǒng)一管理,合理使用的目的。

四、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的策略

第一,企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理要以集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)為財務(wù)管理的目標(biāo),選擇適合于集團(tuán)管理的財務(wù)管理方法,努力建立多元的財務(wù)管理系統(tǒng)。具體應(yīng)逐步建立起以集中的資金管理、全面預(yù)算管理、集中的投融資管理、集中式的財務(wù)信息系統(tǒng)、財務(wù)總監(jiān)委派制、統(tǒng)一的財務(wù)政策和制度等財務(wù)管理方法為主的適合自身企業(yè)集團(tuán)管理需要的集權(quán)式財務(wù)管理系統(tǒng)。

第二,企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理必須符合企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略與管理目標(biāo)的要求,建立有效的企業(yè)內(nèi)部控制制度,加強(qiáng)對集團(tuán)公司債務(wù)、資產(chǎn)、投資回收、現(xiàn)金回流和資產(chǎn)增值等方面的財務(wù)管理與監(jiān)督,嚴(yán)格擔(dān)保和信用管理,減少或有負(fù)債。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)以全面風(fēng)險管理的意識完善財務(wù)管理,建立財務(wù)風(fēng)險防范與財務(wù)預(yù)警體系,及時化解財務(wù)危機(jī),完善企業(yè)內(nèi)部控制是我國企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制的發(fā)展方向。

第三,企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理要充分發(fā)揮財務(wù)管理在集團(tuán)經(jīng)營管理中的中樞紐帶作用。財務(wù)管理工作要借鑒國際先進(jìn)理念,進(jìn)一步解放思想,加快轉(zhuǎn)變觀念,行使好經(jīng)濟(jì)管理專業(yè)職能。要進(jìn)一步增強(qiáng)價值管理能力,著力開展體制機(jī)制、方法手段創(chuàng)新。密切關(guān)注公司價值鏈條運(yùn)行動態(tài),及時查找背離價值規(guī)律和經(jīng)營目標(biāo)的各種行為,引導(dǎo)各級企業(yè)優(yōu)化資源配置,改善財務(wù)管理,切實(shí)轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式,提高經(jīng)濟(jì)增長質(zhì)量,推動實(shí)現(xiàn)集團(tuán)又好又快發(fā)展。

(作者單位:新疆糧油集團(tuán)有限責(zé)任公司)