難以抗拒

即使匯源交易仍未獲批，可口可樂還是決定在華加大籌碼3年，20億美金。

“Coke had so far'only scratched the surface' of the Chinese market.”已進入中國市場30年的可口可樂，在其總裁兼CEO穆泰康(Muhtar Kent)看來，僅僅是淺嘗于這一市場的表層。

不要以為這是他的謙遜之辭。2009年3月6日，這位出任CEO已逾8個月的可口可樂掌門人在上海出席該公司全球創新與技術中心的開幕儀式時，承諾未來三年至少以20億美金的投入，換取對中國市場的精耕細作。

當然，“這筆投資并未包括我們承諾投入匯源果汁的24億美元。如果對匯源果汁的并購能夠獲得批準，那么我們的投資就翻倍了。”他特地強調。

顯然，頭發略微謝頂、身材魁梧的穆泰康有著足夠的底氣。在他動身來中國之前，可口可樂公司公布了2008年第四季度財報。財報顯示，可口可樂每股盈利64美分，好于分析師每股61美分的平均預期；其中，中國市場表現搶眼且對其全球業績增長貢獻顯著——按標準箱計算的銷量取得了29％的增長，這是可口可樂在中國贏得的連續21個季度的雙位數增長。而整個2008年，可口可樂的中國業務則增長19％。這讓中國市場超過巴西成為可口可樂全球第三大市場，僅次于美國和墨西哥。

不難理解的是，在經濟危機時期，可口可樂公司跟諸多跨國公司一樣，將更多的注意力放到了新興市場。與中國相似，可口可樂在印度市場第四季度亦有28％的增長。

值得注意的是，在過去的30年，可口可樂在中國市場總投資額為16億美元。東方艾格高級分析師陳樹韋對《環球企業家》表示，可口可樂之所以會在3年內的投資總額超過過去30年，是因為其投資方向已根本不同。過去，這家公司僅靠可口可樂和雪碧兩個知名品牌即可以打開中國市場。而在未來，如果可口可樂決心發展果汁飲料等非碳酸飲料，所需的資金遠不是當初生產“水飲料”時所能比擬的。

確實如此。與投注新興市場的戰略同步，可口可樂越來越傾向于將自己打造為一個“全方位飲料公司”，而非僅僅靠可樂等碳酸飲料來支撐業績。因此，其巨額下注之地，必須要符合其發展全飲料戰略的需要。

這不僅是全球飲料業發展潮流之需，亦是可口可樂自身發展軌跡的必然要求。

5年前，這個飲料巨頭曾一度為發展停滯所困。彼時，年過六旬的內維爾·伊斯戴爾(Neville Isdell)重新出山，大刀闊斧地帶著這家百年老店成功轉型。他足以讓后人記住的一點，就是堅持要將可口可樂由一家碳酸飲料公司過渡到產品多元化的全方位飲料公司。伊斯戴爾在任時，可口可樂每年都能交出一份漂亮財報，并很快擊敗百事可樂重回飲料業世界第一的寶座。

當伊斯戴爾謝幕時，持續可口可樂的輝煌這一重任，落在了56歲的穆泰康身上。穆泰康曾在北美、土耳其、中亞及東歐擔任過可口可樂的高管。這也是伊斯戴爾看重他的重要理由——希望他能在未來給可口可樂在美國本土以外的市場帶來新的增長點。

對于如何開拓新興市場，穆泰康有著豐富的經驗。作為一名土耳其外交家的兒子，他非常善于在環球旅行的飛機上結識新朋友，有時飛機還沒落地，他就已“搞定”了目標市場的重要人物。

如今，對于可口可樂來說，第四季度的成績單固然漂亮，但卻不無隱憂。在可口可樂的大本營北美地區，市場銷量下降3％。公司能否持續交出漂亮的財報，以中國為代表的新興市場的表現顯得異常關鍵。

那么，3年內在中國砸下120億美元，這筆錢怎么花才值?可口可樂中國副總裁李小筠對《環球企業家》表示，一些具體項目正在談，不便透露。但她表示，這筆投資不僅包括新建廠房投資，亦包括對原有裝瓶廠的擴建和生產線的增加。此外，可口可樂在營銷渠道上也在加大投入，“每一天，我們的業務人員要去拜訪190萬個客戶，拿回更多訂單，這樣需要更多銷售人員，更多的招聘人才、培訓人才，也需要資金。”

根據可口可樂之前公布的信息，在2009年，可口可口僅在南昌、烏魯木齊有兩個新建裝瓶廠開工。因此，更多的資金或將被用于現有廠房設備的改造和升級上。而這恰恰跟可口可樂意圖大力發展非碳酸飲料業務息息相關。

“果蔬飲料的工藝流程要比生產水復雜得多，特別是在深加工這一塊，本質上是資金密集型行業。”陳樹韋說。按照陳的判斷，如果匯源并購案獲批，可口可樂不僅會進人下游生產環節，亦會和匯源果汁董事長朱新禮一起開拓產業鏈上游環節，而朱也多次表示要將中國的果蔬業上游納入可口可樂全球采購鏈。

值得玩味的是，對人們普遍關心的可口可樂收購匯源案問題，穆泰康當天不肯透露更多內容，僅表示，“我們對匯源并購的承諾沒有改變，我們正全力配合商務部對匯源的審批工作。”4天后，商務部部長陳德銘在談及此案的最新進展表示，商務部正根據反壟斷法依法審核，“收購不會受到任何環境干擾，會給出公平理性的答案。”

(本刊記者丁天對本文亦有貢獻)