薩博、歐寶還是沃爾沃？

成為跨國并購交易中令人矚目的主角?中國汽車制造商早在5年前就做到了。但這不是一個美妙的經歷。和印度塔塔競得豪華品牌捷豹和路虎時的風光相比，中國企業的囊中之物不過是羅孚、雙龍這類沒落貴族，難以借此聲名鵲起。

更何況，隨著上海汽車集團控股的韓國雙龍汽車在今年年初陷入僵局，中國汽車業對海外并購的雄心更被無形中挫傷。

然而，去年爆發的全球經濟衰退執意將中國汽車企業推上輿論前臺。當通用汽車、福特汽車分別被迫出售旗下薩博、歐寶、沃爾沃等品牌時，全世界的目光一齊投向中國，心存默契，幾乎無視深受經濟危機影響的中國汽車市場去年出現了自2005年3月以來首次月度銷量同比下滑。

近來，傳言已虛實相間地輻射到奇瑞汽車、長安汽車、東風汽車等本土制造商，即便年銷量18萬輛的民營汽車制造商吉利汽車也被認為是有能力買下豪華品牌沃爾沃乘用車業務的大玩家。

這是否出于一種絕望之下的臆想呢?并非如此。2008年下半年以來，中國企業在能源等行業的收購熱情促成了多筆國際大交易。今年伊始，中國鋁業有限公司計劃向礦業巨頭力拓投資195億美元購得其部分股權則引發了一輪新的收購風潮(見《環球企業家》3月5日封面《超級中國買家歸來》)。2月，一支由中國公司組成的采購團在德國、瑞士、西班牙和英國簽署了總金額接近150億美元的采購合約，其中包括近1萬輛捷豹和路虎豪華汽車。

在不振奮的經濟環境下，中國企業一擲千金的風范使眾多跨國汽車巨頭折服。他們堅信，這個年代的白衣騎士，將來自擁有近2萬億美元外匯儲備的東方古國。

這一期望繼而引發了極具爭議性的話題一中國汽車制造商是否該在危機下競購海外品牌?對此，輿論觀點針鋒相對。

一方面，海外收購是迅速提升全球競爭力的快捷手段，但同時，本土公司也深知，自己缺乏掌控跨國業務的管理能力，對西方社會的勞資關系相對陌生，收購后的整合蘊含極大風險。“根據我接觸的眾多汽車公司來看，現在大家的心情都比較矛盾。”咨詢公司科爾尼大中華區副總裁孫健告訴《環球企業家》，“有些企業有貪便宜的心態，而這將會成為未來的隱患。”

但中國汽車業仍難以抵擋來自沃爾沃、薩博、歐寶品牌的誘惑。這些既擁有相當規模、又具有品質感較強品牌形象的量產汽車，正是中國本土汽車公司夢寐所求。本質上，中國汽車廠商在它們待價而沽時做出的判斷與決策，是自我考量的難得機會。“海外收購真正能夠給企業帶來價值，但的確很難一蹴而就。收購一定要看對象是誰，從戰略上是否和你互補。”羅蘭·貝格國際管理咨詢公司汽車分析師彭波對《環球企業家》說。

價值幾何?

一個最基本的問題在于，如何評估這些待售品牌的真正價值。事實上，梳理三個品牌不同的發展軌跡比單純衡量現有價值更有助于做出準確判斷。

盡管早期在渦輪增壓技術上的出色表現以及極少數狂熱愛好者的追捧已傳為佳話，但薩博品牌的現狀令人憂心。2008年薩博全球銷量僅為9.3萬輛，而沃爾沃同期銷量達到35.8萬輛。9年前，通用為給寶馬樹敵，將持有的薩博股份從50％提升為100％。但由于其設計過于小眾，不但無力迎戰寶馬，薩博也淪為通用旗下銷量最小的品牌之一。面對20年來僅有一年盈利的薩博，通用汽車副董事長鮑伯·魯茨(Bob Lutz)將其描繪為一場投資災難。

今年2月，薩博向瑞典政府提出破產保護，瑞典法庭表示，若3個月內無法找到買家，薩博將會實現清算。從現實角度考慮，其特立獨行的運營方式以及強勢的工會對買家來說疲于應付。根本上，在目前日趨大眾化的汽車市場上，運營這樣一個與當今時代保持距離感的品牌，幾無可能。

那么，80年前就被通用汽車招至麾下的歐寶是否會是個切實的選擇呢?事實上，正是歐寶汽車所擁有的規模優勢成就了通用汽車如今地位。2006年，歐寶的暢銷重振了通用汽車的歐洲業務。

與薩博相比，歐寶更像一個犧牲品，其全球銷量從2007年的168.7萬輛跌至去年的150.3萬輛。今年3月，通用汽車向德國政府提交了一份長達180g的救援計劃書，要求歐盟提供42億美元的緊急貸款。

按照通用汽車的本意，負責緊湊和中級家用轎車全球車型基礎研發的歐寶，將支撐通用汽車向小排量轎車及新興市場的戰略轉移。同樣，這對中國公司頗有價值。

但問題也在于此，通用汽車可以沒有薩博，但不能失去歐寶，只愿出售后者部分股權，這意味著中國投資者將很難完全控制這家德國公司，不會輕易在較短時間內獲得自己急需的產品和技術。而德國國內頗具政治影響力的工會組織也足以令中國投資者神傷。

相形之下，1999年被福特以64.5億美元收購的瑞典品牌沃爾沃更為誘人。

在2007年，沃爾沃全球銷量達到創紀錄的48.2萬輛，1.6億美元的虧損額很大程度上是由于側重美國市場后，美元持續走跌的沖擊。這使得在2008年金融危機的影響下，沃爾沃全球銷量下滑至35.9萬輛，虧損額高達14.7億美元。

對這些數字卻不能簡單理解。在被福特收購后大部分時間里，沃爾沃都實現了盈利，去年的巨額虧損有一半來自第四季度，明顯受到經濟危機的短期影響。而且，在全球范圍內擁有大批忠實用戶并以產品的安全性能出眾而聞名的沃爾沃，在歐洲和北美擁有較好的經銷商網絡，并在中國等新興市場建立了高檔汽車良好的品牌認知度。

更重要的是，投資者有機會得到沃爾沃的全部。盡管沃爾沃的產品技術與福特歐洲業務緊密聯系在一起，但福特汽車CEO穆拉利拋售阿斯頓馬丁、捷豹和路虎的行動和“一個福特”戰略目標，讓外界相信福特愿意讓沃爾沃成為一家獨立的汽車公司。兩年前，美國人就開始著手準備切割沃爾沃與福特之間的業務關聯。

在本刊采訪中，一家已研究沃爾沃近2年的中國汽車制造商間接表達對該品牌的欲望：與其它待售品牌相比，沃爾沃擁有更穩定高效的運營管理、出色的生產能力以及溫和的工會勞資關系。

葉公好龍

現在，在權衡品牌價值之后，中國汽車公司需要對收購思路做明確判斷，才能進一步決策。

孫健將當下中國企業海外收購恰當的模式比喻為“摘櫻桃”和“串項鏈”。當你有機會在一顆櫻桃樹下摘取果實時，不一定要全盤接收，而是要挑選成熟、飽滿的果實摘到手中。這種克制欲望的意識適用于當下的海外收購：驅除表面報價的誘惑，勇于從對方的待售資產中拿到最好部分，是一種操作性較強的做法。

而“串項鏈”則意味著，在海外收購時要具備完整的戰略思考，挑選符合自己需求的業務并預估整合效果。要知道，巨大的珍珠未必適合所有項鏈。在國際市場的一片叫賣聲中，中國汽車制造商們既要有能力展現出色的收購技巧，更需明確跨國交易背后的準則。

而一個現實的選擇是，從小規模的并購開始，逐步提升海外收購能力、積累國際化管理的經驗以及培養國際化管理團隊。眼下，和沃爾沃等品牌相比，一些業務能力出色但受累于經濟衰退的國際零部件更具現實意義。

這些理性的建議能否打動本土汽車?“現在應該是逢低買入的時候，中國一直夢想著擁有這樣的品牌，現在機會來了你又葉公好龍了。”一位要求匿名的汽車行業高管告訴《環球企業家》，他所供職的公司正是“潛在競購者”之一。“輿論很多都說會失敗。但這就像股市投資一樣，需要逆向思維。”這恰是眾多中國汽車公司高管眼下心態的真實寫照。他們或許并不完全排斥理性，但他們從骨子里相信，成就現代汽車產業更有賴于雷諾日產CEO戈恩、大眾監事會主席皮耶希這樣的“瘋子”。