研磨星巴克

霍華德·舒爾茨需要給出答案：全球經濟衰退下，人們為何依然需要這家在過去幾年里體驗日顯平庸的咖啡業巨頭。一份中國答卷似乎可以。

早晨7點30分，陽光穿過高檔商業寫字樓群，照進萬達廣場星巴克店的落地玻璃窗，店長雷鵬正在柜臺后仔細審視開店前的一切準備工作：他身邊環繞著被擦得雪亮的滴濾、濃縮咖啡機；一個店員已在收銀機位前就位；另一位開始整理雜志架；店內窗明幾凈，空氣中彌漫著音樂和咖啡香。

半個小時后，雷鵬和他的團隊迎來一天中的第一個營業高峰。從8點到9點，周邊寫字樓里的白領們會來這里堂食或外帶早餐。店員們跟其中不少人十分熟稔，幾句閑聊，氣氛立刻變得溫馨起來。“還有不少(客人)每天都會在這里工作。”雷鵬向記者介紹說。一位30歲左右的外籍人士最令他欽佩，這位鐵桿環保人士為防止浪費紙杯，永遠自帶保溫杯“喝大杯美式咖啡。”

雷鵬所極力鼓勵的并非員工與消費者之間的個人熟絡，而是星巴克引以為傲的“熟客”文化——這種力圖與顧客發生情感聯系的獨特經營模式，是該 司自1980年代起迅速風靡全球的基石之一。眼下，“熟客文化”不得不在不景氣的背景下掙扎。

持續了一年的下滑趨勢在2008年第四季度以盈利急跌95％達到頂峰，以至于全年凈利潤下跌53％。但和常規性解釋不同，去年重掌公司權杖的創始人、現任CEO霍華德·舒爾茨(Howard Schultz)坦承，這一切并非全部歸咎于經濟衰退。過去10年來，星巴克為自己漂亮的財報、充足的現金以及一路向上的股價所“激勵”，從1000家店迅速擴張到了到16000家，導致“星巴克體驗”被過度平庸化和商業化。并且，由于店面過于密集，星巴克在美國甚至出現了“自相殘殺”的情況。

舒爾茨本人是在2007年意識到了這繁榮景象后的問題所在。一次，在目睹一名駕駛者一次性購買11杯咖啡后驅車離去后，他倍覺不安：假如沒有了熟客文化所營造的情感聯系，星巴克與麥當勞咖啡并無區別。繼續盲目擴張下去，星巴克賴以崛起的核心競爭力將蕩然無存。

舒爾茨決定重塑星巴克。

從2008年到2009年初，在美國和其它國家關閉了近千家業績不好的店面并適度進行裁員，同時，他將全球新店開張的速度降低了近30％。

幸運的是，舒爾茨要“復興”的星巴克精神在中國相對完好。這或許得益于中國市場是全球經濟衰退中為數不多的希望所在，另外，星巴克在中國開店的數目(在26個城市里擁有350家店面)和發展速度尚屬穩健。

與“復興”咖啡精神相比，星巴克在中國面臨的首要挑戰仍在于，在茶文化的發源地，中國人能否慢慢被純正的星巴克體驗所吸引，讓其逐步進入自己的生活。

“在中國，星巴克目前既無裁員計劃也沒有放慢發展速度的打算。”星巴克大中華區總裁王金龍對《環球企業家》說：“在中國市場，星巴克的首要任務仍舊是擴張，我們需要讓更多的人接受它所代表的文化。”

這意味著，隨著擴張步伐，萬達星巴克店內的熟客文化將在中國被無限復制。至少，日復一日的交談已成為對中國部分中產階層的咖啡啟蒙工程。

雷鵬所敬佩的“環保人士”在9點45分準時出現，手端美式咖啡，打開筆記本電腦。另一位女顧客在等咖啡的過程中和雷鵬熟稔地聊天。此時的話題圍繞著那些印有星巴克標記的限量版杯子和小熊玩偶。星巴克的不少老顧客和員工都收集這些紀念品，雷鵬(他本人收藏有十幾只杯子)建議她等段時間再來看看，因為星巴克很快將推出2009年度新品，“你、可能會喜歡那些(杯子的)設計。”

作為一家普通的星巴克店的職員，雷鵬和他的伙伴們可能并未意識到，自己每天試圖營造的這種有分寸的友好氣氛正是霍華德·舒爾茨“復興星巴克”計劃中最重要的一部分。

烤箱困境

事實上，星巴克過去近30年的經歷，是一部在顧客體驗和控制成本之間尋找平衡點的漫長歷史。初創時期，星巴克無疑將顧客體驗放在首位，但近10年，星巴克的種種變革多少都在為迅速擴張和降低成本服務。比如，添置更自動化的濃縮咖啡機、提前研磨并嚴密包裝好的咖啡豆、在店里放置數量有限的舒適軟椅座位和更少的地毯等等……這些舉措會潛移默化地削弱所謂的星巴克體驗。

舒爾茨殺出回馬槍后，提高顧客體驗重占上風。全球擴張放緩的同時，舒爾茨將精力、資源轉移到員工服務培訓、顧客體驗和店內的設備改造上：在美國店內為滴濾式咖啡現場研磨咖啡豆，并為參與星巴克儲值卡注冊的顧客提供免費的滴濾式續杯和拿鐵升級，以及兩小時的Wi-Fi服務；在中國，顧及到人們喜歡熱食，星巴克在每個門店添置了烤箱。

“烤過的食品比我們過去用微波爐(加熱)味道當然要好很多。”雷鵬說。整個上午，烘烤奶油點心的香味和咖啡味道微妙融合，使得店內空氣十分誘人一烤箱甚至引發了質變，很多中國人過去不愿在星巴克吃早餐，是因為不喜歡吃冷冰冰的三明治，烤箱出現后，星巴克新推出的可加熱早午食品“賣得很好”。

在不少人看來，舒爾茨的舉措固然勇氣可嘉，卻對公司的成本結構和管理提出了巨大挑戰。在全球，他添置的一種風味更好的滴濾咖啡機讓咖啡制作者花費更多的時間和精力；而為注冊了星巴克儲值卡的顧客免費升級拿鐵，公司在每杯飲料上要損失30到70美分。這一形勢使2008年11月6日上任的首席財務官特羅伊·阿爾斯丹德(Troy Alstead)提出革命性的4億美元成本縮減計劃，這是星巴克2009年最重要的財政改革之一。

據悉，該計劃包括削減員工成本、壓縮管理及采購成本等多項措施。盡管為了節約成本，星巴克一直在全球尋找性價比更高的供應商。但相形之下，供應商的安全可靠性仍位列首位。去年，星巴克在中國的奶制品供應商蒙牛卷入三聚氰胺丑聞，該公司不得不迅速棄用蒙牛，最后轉向了比蒙牛昂貴的八喜、九龍維記等品牌以供當地區域需要。

既不愿犧牲顧客體驗，又要在經濟放緩時控制好成本，舒爾茨的文化復興將星巴克推上靈敏度更高的平衡木。而落實到每家門店，店長在管理創新與控制成本之間的拿捏、以及員工們對公司文化的把握會成為星巴克健康成長的關鍵因素。

萬達廣場星巴克店共有13名員工，其中7名為全職，6名兼職。這是雷鵬的選擇：后者所占比例遠高于其它店面，在營業額不變的情況下，萬達店的人力成本比一般店面低了20％。同時，雷也需承擔相應風險：他雇傭的兼職伙伴多是學生，期末考試期間工作時間會大幅度減少。

“這取決于我怎么預先合理排班。”雷鵬說：“我喜歡嘗試新東西，星巴克也允許我去實現這些想法。”

舒爾茨所力求“復興”的星巴克精神的另一方面是強化公司內部平等、友善的氣氛。眾所周知，在零售及餐飲行業中，管理者和雇員通常在待遇甚至著裝上等級森嚴這往往能“激勵”后者不顧一切追求晉升。但在星巴克，兼職和正式員工所享受的福利待遇基本相同。雷鵬每每談及店員，通稱為“伙伴”，而不是“下屬”。事實上，即便是舒爾茨本人和普通店員談話時，也會彼此直呼名字。舒爾茨相信，這種內部氣氛的營造會逐步感染員工，最終惠及顧客。

在萬達店，一位店員善意地提醒初次上班的女同事，最好穿“能包住腳面”的平底防滑鞋，“這樣可以防止(腳)被打翻的咖啡燙傷。”一位陌生客人在早晨只點了一杯咖啡，店員會特別提醒對方，空腹喝咖啡會刺激胃——星巴克員工甚至主動幫顧客省錢。雷鵬的伙伴告訴熟客們，自帶杯子來這里喝大杯份額的咖啡，“每杯可節省2元”，而且，“這樣做非常環保”。

熟客文化

“時間一長，我們基本知道每一個老顧客喜歡坐在哪里，想要喝什么咖啡。”雷鵬說。

“早上，我通常喜歡靠窗坐。”常納新，一位每天9點左右準時來這個店吃早餐的客人對本刊說：“因為可以曬太陽。”到了下午，常會在這里進行商務會談，雷鵬和他的所有伙伴熟知常的習慣，會主動幫他在店內深處的沙發座中尋找空位。

常納新和這個店之間的關系，是那種每天都會在星巴克發生的典型的熟客故事。這位味覺敏感的咖啡愛好者所經營的電影電視設備公司就在附近。自從早年在國外嘗試過星巴克后，從1999年國貿第一家店開業起，他幾乎嘗遍國內自己所能遇到的每一家星巴克。但他最偏愛萬達廣場店，每天都會找時間來喝上一兩次咖啡。

“坦白地說，我喝到過(比星巴克)口味更好的咖啡。”常納新曾在距此不遠處一個法國人開的咖啡館里，喝到過真正“令人傾倒”的咖啡。但最終，他還是選擇了來星巴克。因為用不了幾次，他便對法國咖啡館中店員們居高臨下向他灌輸咖啡知識的姿態感到了厭倦。而這正是舒爾茨早在1982年進人星巴克時就試圖極力避免的東西——他發現，咖啡店經營者對咖啡知識的狂熱和優越感很容易讓顧客感到失落。

“在(星巴克)這里，我們之間的關系就像朋友或者家人。”舒爾茨說。他深信，一個好的咖啡店應該是“咖啡”、“聚會團體式的”、“聯結顧客日常生活關系”和“藝術感很強”幾個要素的聚合體。在中國，這成為星巴克與富有特色的本土對手，比如上島、SPR咖啡連鎖店之間最大的區別。

“事實上，上島或SPR的一些咖啡和星巴克差異不大，”常說：“但我更偏愛這種家庭氣氛。”

對星巴克來說，常這種熟客的偏愛所蘊藏的價值是不可估量的。這天，常納新的公司要參加展覽會，因此他額外購買了6升咖啡(約合30杯咖啡)打包帶回展會現場，給觀眾和同事品嘗。雷鵬幫他一起將咖啡裝車，揮手目送他離開。同一天，類似的外賣還有一單。附近大廈的杜比實驗室召開一個小型會議，作為星巴克的熟客之一，與會者中的一位職員訂購了6升咖啡、27只三明治和4盒蔬菜沙拉。9點15分，雷鵬準時把外賣送到實驗室。

這是“熟客文化”的獨特結果。和所有連鎖經營者一樣，星巴克當然希望提升單店銷售額。但開源方法既非兇猛的廣告攻勢，也不是上門推銷。雷鵬本人剛剛當選星巴克2008財年第四季的華北區最佳店長。在整個北方市場的100多家店中，最佳店長的一個重要指標是銷售額。雷所在的萬達廣場星巴克店靠近高檔寫字樓，客流穩定，大幅增加銷售額的關鍵所在是他能否得到更多類似杜比實驗室這樣的外賣。杜比一單訂購的三明治數量將全店貨品一掃而空，為此，雷鵬不得不向附近的星巴克店緊急求助，調來更多的三明治應急。

“這樣的外賣基本都是依靠星巴克的熟客們做成的。”雷鵬說。在閑聊、細心服務和友善的氣氛里，不少熟客無意中將更多的生意帶給星巴克。在萬達店四周，不少類似杜比實驗室這樣的跨國醫藥、保險、體育用品銷售公司在舉辦餐會時，都會向他們定購外賣。

事實證明，熟客們對星巴克的熱心程度最后會遠遠超出咖啡本身：一些人為雷鵬的店里進行的救助流浪貓活動捐款；有些人請星巴克員工上門為同事做咖啡講座；有些人會借管理書籍給雷鵬和他的伙伴看，并和他們討論在雜志架上究竟放什么雜志，多久更換一次才能更吸引人。

“我們所做的一切，并非是在單純為自己的店尋找銷售額。”雷鵬說。顯然，星巴克熟客文化指向的是一種長期而穩固的品牌信任感，而這會帶來某些溢出價值。對于需要嚴格把控成本和開源的星巴克來說，這是富有成效的獨特生意經。

“如果所有的店都能努力做到這一點，整個公司都會因此受益。”

店長與伙伴

這種看似隨手拈來的熟客文化營造手段，源于星巴克“嚴苛”的精細化管理。

星巴克的所有員工，無論兼職、全職，身著同樣制服：時令T恤搭配綠色圍裙。但此外，外人也很容易辨別出星巴克員工的某些共同點。這是星巴克刻意所為。據雷鵬介紹，在招聘時，他優先挑選的是那些笑容溫暖。性格開朗且樂于與人溝通的應試者。

這些基本特質還要經過訓練，才能成為星巴克所需要的素質——新員工要經過41小時的17項培訓，其中4堂課在所屬區域的公司由培訓講師教授，其它課程則在店面實踐完成。受訓內容從操作店內的滴濾咖啡機、濃縮咖啡機，到售賣咖啡豆和糕點，最后到處理店內可能發生的緊急事件，事無巨細。

作為一家崇尚細節至上的公司，星巴克要求員工把顧客需要的外賣咖啡放到臺子上時，紙杯上的星巴克標志要沖外；盡管鼓勵員工和顧客交談，但不主張他們對顧客大談私事喋喋不休——這種對溝通分寸的把握，在實際操作中會由經驗豐富的老員工反復給新員工言傳身教。同時，店內每月一次的神秘顧客來訪也會強化這些訓練，這種訪問式檢查涉及員工的眼神、微笑、是否說謝謝、是否和熟客聊天……直至飲料的溫度和速度均有核算，并一條條計入對店長的業績評比。

事實上，新(全職)員工進入星巴克的一年之內，他們中就會自動發生某種外人無法察覺的分化。星巴克不希望員工流動過大，這使得他們特意為內部員工設計了相當細致的晉升途徑。一部分狂熱咖啡愛好者最終會變成店里穿特殊黑圍裙的“咖啡大師”——這是星巴克內部一個極受尊重的頭銜，意味著此人精通和咖啡有關的各色專業知識，并且善于傳授和講解給他人。

同樣談及星巴克為慶祝1987年進入芝加哥市場而推出的“黃金海岸”咖啡時，普通店員會告訴顧客“黃金海岸”的味道如何、適合搭配何種點心……但咖啡大師卻能手舞足蹈講出“黃金海岸”在制作工藝、口感上的細微差別。同時，他們還會告訴你，星巴克在1987年10月進入芝加哥后苦苦掙扎了3年，才贏得喜歡口味較淡咖啡的芝加哥人的歡心——由此，舒爾茨開始向風險投資機構證明，自己的商業模式能夠擴展到整個北美市場。因此，“黃金海岸”在星巴克的咖啡歷史中有著格外特殊的意義。

雷鵬經常自豪地向客人介紹他店里的咖啡大師郁曉熹。這個隨和的年輕人2005年加入星巴克，身穿咖啡大師的黑色圍裙，隨身攜帶一本“咖啡護照”，上面密密麻麻記錄了自己對咖啡的品嘗和制作心得。“我家里還有兩本(咖啡護照)，已經寫滿了。”他說。郁曉熹已經從店級咖啡大師升到區級咖啡大師，再往上走則是整個市場的“咖啡公使”——按星巴克人的說法，那是個“極其榮耀的頭銜”。

除去在咖啡和有關事務上下功夫外，雷鵬本人則是另外一條途徑上的成功范例。雷鵬笑容誠懇，很容易讓人對其產生信任感。2000年，他加入星巴克國貿一店(彼時星巴克北京有8家店)時，只是一個實習生。一年后，因為業績出色被提升成為店面值班主管。21歲時，他成為北京地區最年輕的店長之一。因為管理過北京和外省各種形態的星巴克，比如位于八達嶺地區的旅游景點店和社區店等等。雷鵬的銷售經驗極其豐富，對星巴克不同地區的門店何時面臨淡季了如指掌，會預先通過熟客給店面帶來的外賣調節銷售額。

有時，熟客們甚至會跟隨自己所信任的店長改變消費路——2008年中秋節，向雷鵬訂購星巴克月餅的不少顧客和雷相識于數年前的八達嶺店。而雷鵬也向他們證明了自己確實值得信任，盡管去年萬達店不在星巴克官方指定的提取月餅店面名單上，雷仍舊利用自己的時間將240多盒月餅領回，仔細檢查后——送到客人手中。

但不要因此認為成功運營一個星巴克店就是與員工和顧客融洽相處，除去對于顧客心理變化有著精確的感受力外，店長們面臨的最大挑戰莫過于，如何在一個決策中兼顧營造熟客文化、精細化管理、成本控制和提振團隊士氣。

盡管客流高峰時工作強度稍高，但雷鵬堅持以3人組成一個班次。按照多年經驗，3個人是平衡人力成本和鼓舞團隊兩方面的最佳選擇。“如果配合默契，3人一上午完成5000元銷售任務時的自豪感和4個人的組合是不同的，”雷鵬說：“多加一個人，也增加了成本。”更多使用兼職伙伴來降低運營成本的嘗試也被證明是成功的。盡管后者流動性高，但挑選出性格迥異、各有特長的兼職人員卻給雷鵬帶來了額外的樂趣與價值。一位兼職伙伴就讀于師范大學英文專業，于是給萬達店引入了英語咖啡講座，一個學美術的伙伴則包攬了店里咖啡和公益活動的招牌設計。

“正是因為這種企業文化，他們(兼職伙伴)中的一些人會喜歡上星巴克，留下來。”雷鵬說。