索尼“去家電化

此次重組，是為了更多地轉向IT業而不是家電業的運作模式，也是設計師文化對工程師文化的一次勝利

重組

2月27日上午，索尼公司董事會在東京總部召開緊急會議，不到一小時后，索尼對外公布了一項重大重組計劃以及由斯金格領導的新管理團隊。“這次重組的力度以及對索尼的意義，不亞于2005年3月那次索尼宣布新的經營體制與高層大換血。”一位業內人士對《商務周刊》說。

4年前，也是在春初時節，時任索尼董事長兼CEO出井伸之在東京出人意料的宣布，斯金格接任自己出任董事長兼CEO，主管索尼影視娛樂業務；中缽良治接任安藤國威的索尼股份公司總裁一職，主管索尼電子業務；井原勝美出任執行副總裁兼CFO，包括出井本人在內的7名索尼高管同時退任。這樣一次性的更換所有企業高層首腦，是日本企業經營史上的空前事件。

時隔四年之后，仍然沒有走出困境的索尼毅然打破公司維持13年以上的核心業務板塊劃分--電子業務、影視娛樂與游戲三業分立的格局，被重組為兩大新業務集團：一是網絡化產品與服務集團，包括索尼電腦娛樂（SCE）、PlayStation游戲業務、個人電腦（VAIO）、新移動產品、藍光和Walkman產品線，以及負責開發橫跨索尼集團共通服務平臺的媒體軟件與服務部門；其二是新的消費產品集團，將包括現有的電視、數碼影像、家庭音視頻業務。

從感覺上講，前一個集團似乎內容、服務和硬件的結合更緊密一些，最容易網絡化；后一個集團則更側重于DIY的消費概念，允許消費者和用戶能自主地創作內容，并進行展示和分享。

此外，索尼還將新組建兩個跨公司的部門：一是由高級副總裁島田啟一郎領導的共通軟件與技術平臺，該團隊將開發和實施跨產品集團的整合技術與軟件解決方案；二是由執行副總裁中川裕領導的生產/物流/采購平臺，以確保兩大業務集團的供應鏈解決方案的效率最大化，清除重疊和多余的部分，視需要外包生產和設計流程等。索尼表示，成立這兩個部門的目的在于保證索尼的網絡化產品和服務能夠在一個共通的用戶界面無縫連接，并以一種快速、低成本和高效的方式到達顧客。

移除官僚層

與機構重組同時啟動的是人事變動。索尼董事會任命斯金格身兼董事長、CEO和總裁三職。從4月1日起，負責電子業務的中缽良治將成為索尼集團的副董事長。井原勝美則可能成為索尼金融控股集團的執行董事，6月之后將不再擔任索尼集團的董事會成員以及公司執行官。

最引人關注的，是中缽良治與井原勝美同時淡出業務一線，斯金格以總裁身份親自在第一線組織和推動這場變革。2005年接任CEO之后，斯金格將索尼電子業務，即電視和消費產品業務分別交予中缽良治和井原勝美負責。2008年之前，電子業務的業績表現在穩步回升，但自從雷曼破產引發金融危機以來，該業務遭到突然打擊，其掉頭向下的速度超出了斯金格的容忍限度。去年春天，在聽取電視業務直接負責人浩吉岡的匯報時，斯金格簡直不敢相信自己的耳朵：公司在全球范圍內生產CRT電視時所延續下來的高成本結構仍然沒有改觀。“到現在為止，總部究竟在電視業務上有何作為？”他氣憤地質問，“為什么韓國三星公司和我們使用同一個廠出產的液晶面板，他們的報表是贏利的而我們卻是紅（虧損）的？”

據外電報道，一位知情人士透露：“斯金格感到不安，無論他對電視業務部門的負責人說什么，都很難取得任何進展，因為中缽良治和井原勝美在那里。”

急于改變現狀的斯金格開始進行“幕后活動”，去年10月，他組建了一支新的團隊。11月，他會見董事會非執行主席小林陽太郎時說：“我們需要大幅度改革電子業務，我要任命新的人。”

今年1月22日索尼集團宣布將陷入14年來最大虧損時，斯金格說，“我們將不再強調協商一致，而是要追求自上而下的管理。”這是他決定將電子業務置于直接控制之下的明確信號。

但新團隊究竟應如何組建并非易事。隨著時間的推移，外界的揣測一度甚囂塵上，甚至有媒體不斷釋放出已退位的保守派代表人物前索尼董事長大賀典雄，和名赫一時的游戲業務負責人久多良木健對于索尼該如何復興的觀點。

“是時候對電子業務的高管進行更新換代了。”斯金格稱。2月21日至22日，斯金格親自出任總裁的決定獲得董事會通過，同時，“內部大串聯”似的新團隊人選也確定下來：網絡化產品與服務集團的領軍人物是索尼集團執行副總裁、原游戲業務總裁平井一夫，索尼美國消費集團總裁的鈴木國正將成為平井一夫的副手，領導新的家庭和移動業務的培育項目，以及VAIO個人電腦業務集團；索尼集團執行副總裁和電視業務集團總裁吉岡浩將成為新的消費產品集團的總裁，索尼集團高級副總裁石田佳久將領導電視業務集團。

平井一夫、鈴木國正、吉岡浩、石田佳久這四人中，除了吉岡浩今年56歲以外，其余三人都不到50歲，在日本企業界算是年輕一代，他們都能說流利的英語，有豐富的海外工作經驗。在2月27日的新聞發布會上，斯金格稱他們為“四個火槍手”和“我的樂隊”，他毫不客氣地表示，自己出任總裁一職的目的，就是要“移除公司里的官僚層（bureaucratic

layer）”，他不排除還將進行更多的重組舉措。

成本包袱

陷入虧損的索尼現今有兩大要務，一是要盡快對其電子業務扭虧，二是使其產品更加互聯網友好化。

2008年3月結束的2007財年，索尼電視業務虧損近7億美元。今年5月份是索尼公布2008年財報的時期，今年1月底索尼預期其財年營運虧損將增加到29億美元。索尼同時宣布，其電子業務全球將關閉6家工廠，裁員1.6萬人。

在2005—2007財年，索尼電視業務累積虧損20億美元。在吉岡浩的領導下，索尼的平板電視業務一度在2008上半年贏利，但金融危機和日元升值，以及液晶電視價格大跌，索尼電視業務的虧損額肯定還會大增。Displaysearch2月發布的調查報告顯示，2008年三星電子的電視業務銷售收入達244億美元，索尼電視業務的銷售額同期則只有146億美元。

業內人士表示，現在索尼整個公司最主要的問題就在于成本過高，“一個產品可能百分之六七十的成本都產生在日本，日本的研發、采購、生產的費用都非常高，日元匯率前兩天漲到了89日元兌1美元，這種變動對索尼也是致命的”。

“如果這部分不果斷的關閉、外包、調整、優化，就無法改變現在的成本結構。”他說。

事實上，本次金融危機對所有日本制造企業都形成了致命打擊（參見本刊3月5日封面故事《日本墜落？》），包括松下、東芝、夏普在內的多家日本企業均因陷入虧損而被迫壓縮產能和成本，6年來首度虧損的松下甚至將在全球范圍內關閉27家工廠。

IT化與去家電化

近年來，索尼在自己的各個業務線上都遇到了強大挑戰。除了電視業務上被三星、夏普擠壓之外，其消費電子、游戲機以及網絡產品同樣受到來自蘋果、微軟和思科等的沖擊，導致索尼在電視、游戲機以及數碼音樂播放器等領域的市場份額都在下滑。后來者的產品往往在軟件、服務和“網絡友好程度”上更具競爭力，而且它們根本沒有自己的生產廠，產能全部低成本外包給別人，亦可規避庫存和價格戰風險。其實，索尼與它們之間的差距反映了家電業與IT業的運作模式和效率的差別。本次索尼成立新的跨公司的軟件平臺和生產/物流/采購平臺，也正是為了更多地用IT業而不是家電業的運作模式來提高運營速度和效率，降低成本。

“我們面臨兩大挑戰，一是全球經濟衰退，二是競爭環境的劇變，到處都有新的競爭者在不斷涌現。”斯金格說，“消費者希望產品應用開放的技術，并且多功能化，易于與網絡服務連接，他們希望透過產品獲得可以分享的、界面友好的消費體驗。”

一位前索尼員工對《商務周刊》分析說，“我覺得這次調整的背景，其實是兩類截然不同的文化之間的斗爭結果，一是美國管理文化對日本管理文化；二是娛樂內容對硬件技術；三是設計師文化對工程師文化。”

他所說的設計師文化，就是首先從設計一種顧客需要的體驗出發，決定硬件需要做什么，軟件和內容需要做什么，這種設計師文化的思維方式，典型的比如蘋果的iPod、iPhone。而工程師文化則首先想到的是技術上能否創造出舉世獨一無二的技術，用技術來引領消費潮流，就像Walkman一樣。“現在這個時代，技術和產品趨同化越來越明顯，你必須站在滿足顧客體驗和需求的角度，提供整合了軟件、內容與硬件的產品。”

斯金格相信，索尼跨越電子，娛樂游戲的資源優勢，可以在網絡化與3c融合時代創造獨特的體驗和高附加價值。

目前，索尼中國的重組具體措施還未明朗，但隨著日本本土以及美國工廠的關閉，中國區作為生產基地得到的支持應該更多。其次，作為最大的銷售市場之一，中國區的內容與服務戰略也會比以前得到加強。當然，這種判斷的前提是斯金格的強力變革戰略能夠盡快體現出它的執行力和生命力。