中國企業并購中的跨文化整合

[摘 要] 跨文化整合對企業并購的成敗及發展有著重要的影響。本文分析了跨文化整合所面臨得文化差異和沖突，提出如何進行有效的跨文化整合。

[關鍵詞] 企業并購 文化差異 文化整合

在全球經濟日益一體化的今天，跨國并購作為企業做大做強的方式備受青睞。然而值得注意的是，與跨國并購的高發生率相對應的卻是低成功率。貝恩管理咨詢公司（Bain Com2pany）的一項關于并購失敗的調查研究表明，20%左右出現在并購的前期交易階段，而80%左右直接或間接地源于企業并購之后的整合。全球并購整合業務合伙人jack prouty先生曾指出，整合失敗中又有80%以上起因于企業跨文化整合的失敗。所謂“跨文化整合”是指在兩個文化背景完全不同的企業之間找到“公約數”，實現統一的人事安排、薪酬設計、行為規范、企業理念及文化建設。跨文化整合是一個涉及多方面的復雜過程，它不僅貫穿于企業并購活動的全過程，在并購結束后，仍需要一個較長的時期進行磨合，最終形成新的企業文化。

一、跨文化整合所面臨得文化差異和沖突

跨文化整合由于將原來兩種不同文化的企業合成一個全新的企業，不同風格的企業文化必然在勞動人事、價值觀念、經營模式、管理風格等方面存在差異，形成文化沖突，而文化整合恰恰是解決文化沖突的根本。文化差異可分為民族文化差異與企業文化差異。

1.民族文化差異

不同民族文化的差異，具體來說有以下幾個方面的表現: 其一，文化傳統所塑造的不同民族性格。傳統文化是民族文化的深層積淀，它溶入民族性格之中，使各民族表現出不同的個性。民族的責任，個性與人性的沖突，往往構成跨文化整合的困難。其二，不同民族的不同思維。思維模式是民族文化的具體表征，如西方人實證主義的思維模式與東方人演繹式思維， 常常是企業跨文化整合中構成沖突的原因，跨國并購不得不予以注意。其三，處理問題的不同行為方式。行為模式是民族文化的外顯形式，它以固定的結構，在相同相似的場合為人們所采用， 成為群體表達認同的直接溝通方式。不同民族文化造成不同的行為模式，在系統的環境中， 這種不同的行為模式會表現出很大的沖突。其四，政治文化的不同導向。不同國家的政治體系有其特殊性質，信奉特殊的價值觀，跨國并購有時會無意中冒犯某種政治價值觀而受到抨擊和抵制。其五，不同的宗教信仰。宗教與民族社會思想文化、風俗習慣、道德倫理緊密聯系在一起，是民族傳統文化的重要組成部分，并購整合中一定要了解并尊重對方的宗教信仰。

2.企業文化差異

中國企業文化的主要內容是儒家文化， 這與國外企業文化，尤其是歐美的企業文化存在極大差異。由于中外企業成長經歷和外部環境各不相同， 它們在信仰、價值觀、行為規范、經營風格上都存在較大的差異， 由此引起文化沖突及文化風險。

(1)經營思想與經營方式的沖突。作為優秀企業在經營思想方面有一個共同點， 這就是互利、效率、市場、應變， 特別是在互利方面， 其指導思想是“雙贏”， 在市場中要更多地考慮對方的獲利性。但有些企業卻認為要把追求利潤作為企業惟一目標， 只把服務作為手段， 總想著自己獲取最大利潤， 傾向于“—錘子買賣”。在企業決策方面， 中國許多國有企業長期習慣于集體決策、集體負責，而在股份有限公司里，尤其是上市公司，要求按照法人治理結構，決策層和執行層分設，建立監督機制；在一些民營企業中，習慣于獨立決斷和個人負責，以適應市場快速多變的要求，這樣在不同所有制、不同管理體制的企業并購后形成了決策方式的沖突。

(2)價值觀方面的沖突。對于經營管理者來說，主要表現為風險觀念的差異和沖突。長期受政府行為和傳統文化影響，使中國大多數國有企業經營者求穩怕變，不敢冒風險，惟恐丟“烏紗帽”，難以把握在瞬息萬變中所出現的機會。另外，由于產權不明、責任不清，部分經營者毫無風險意識和自我約束，盲目決策、盲目投資。這兩種極端偏移的風險觀與并購中的優秀企業所具有的風險觀念是格格不入的。對于普通員工來說，價值觀念的沖突集中表現在對待工作和成就的態度上。許多國有企業員工，因為不能指望努力工作而得到物質上的滿足，缺乏激勵機制，在工作態度上表現出能歇就歇、能停就停，上班懶散，缺乏主動性。而在外資企業、股份制企業中，通常能夠通過自己的努力工作得到更多的物質滿足和樂趣，員工普遍信奉上班拼命工作，下班拼命享受的價值觀。

(3)勞動人事方面的沖突。長期以來，在企業員工的工資調整上，大多數國有企業注重于考慮員工的資歷、經歷、學歷，在人才的選拔使用上，強調政治素質、個人歷史、人際關系，在上級面前必須“謙虛謹慎”，同事之間必須“互相幫助”，選出的是有文憑、有技術、很聽話的干部，但不一定有管理才能。而在外資企業、股份制企業則把工資的調整與所從事的工作性質掛鉤，與工作業績掛鉤，選擇和使用人才則把“能力”放在第一位，量才適用，注重企業人才結構的合理性。

二、如何進行有效的跨文化整合

1.組成文化整合團隊，制定文化整合方案。團隊成員可由并購雙方選派具有一定企業

文化管理經驗和影響力的人員組成，也可從社會上聘請有關專家參加。公司要為整合的團隊提供足夠的資源和支持，并對其職責權力范圍給予明確界定，以便今后開展工作。該機構直接向兼并企業的最高管理層負責，組織、策劃和領導企業文化整合管理的全部運作過程。文化整合團隊組成后，團隊成員應進行廣泛和充分的調研，找出并購雙方的文化差異，對差異進行深入分析后制定出一個既有利于企業經營管理，又能為雙方員工所接受的合理的文化整合方案，包括時間表和具體操作方案，建立工作項目，讓兩家企業的員工開始工作，一起實現新的目標。

2.建立文化溝通機制

在制定了整合方案后，并購企業應建立文化溝通機制，加強與被并購企業員工的溝通與交流。為了避免員工抗拒收購，使被并購企業員工能夠接受和認同并購后的新文化，并購企業應安排一系列員工溝通會議，讓員工清楚整個并購的大致情形，如股權的變化，未來的經營方向等，分析企業生產經營存在的優勢與弱勢，說明所建立的新文化的必要性。同時，并購企業的高層管理者還需要具備有韌性的和啟發式的領導藝術，給員工一個相對寬松的環境，使他們在心理上有一個適應的過程，以逐漸接受新文化，促使并購雙方的企業文化達到充分融合。

3.進行跨文化的培訓

為加強員工對不同企業文化、不同企業文化環境的反應和適應能力，促進不同企業文化背景下員工之間、員工與企業間的溝通和理解，要進行企業文化的適應性訓練。包括對文化的認識、文化的敏感性訓練、語言學習，地區環境模擬等。通過培訓，讓員工了解企業文化的相關知識，促進員工對企業經營理念和企業習慣做法的理解，維持組織內良好的穩定的人際關系，克服種族優越感和自大的心理，保持企業內信息流的暢通和決策效率，加強團隊協作精神與企業凝聚力。

4.選擇恰當的企業文化整合模式，避免“文化強權”

當并購企業明確了企業文化整合的目標之后，就應考慮采取何種策略去實現這一目標，即選擇吸納式、融合式還是分離式的整合模式，這三種模式各有其不同的特征、適用條件及優缺點。不同的整合模式意味著不同的控制權范圍和風險程度，并購企業應綜合考慮各種因素，選擇適合企業實際的文化整合模式。需要特別注意的是，跨國并購企業在文化整合模式的選擇上，一定要轉變思維方式，避免“文化強權”，切忌不顧實際的一味采用吸納式的整合模式，仿佛整合僅僅是把自己的企業文化整進來，把對方的企業文化整出去。實踐證明，這種做法極大地影響了文化整合的實際效果。

5.建立文化整合反饋機制

人們的思想是一個由認識到實踐，再認識、再實踐循環往復的過程。文化形成也是一個從感性到理性不斷反復、不斷循環反復的滲透過程，為保證滲透循環過程的不斷升級，就要建立文化整合的反饋機制，對文化整合循環過程的主要環節進行有效的監控，隨時發現問題，及時糾正文化偏差，找出阻礙文化傳播與形成的問題，使文化整合順利進行。

6.建立新的企業文化

在并購企業文化的整合過程中，還必須考慮企業文化重塑問題，即建立新的企業文化的問題。在大多數情況下，無論原來企業文化的優劣如何，都不是相互之間的簡單適應和疊加，而是通過不同文化相互接觸、交流、吸收、滲透融為一體，塑造出新的統一的企業文化。這種文化重塑也即新的企業文化的建立，一般應以原有的優勢企業文化為基礎，同時吸收異質文化的某些科學成分，從而形成一種新的企業文化體系。

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