企業中層管理人員績效結構研究

[摘 要] 如何正確選拔和評價企業中層管理人員是實踐中的一個關鍵和迫切的問題。本文采用訪談法、回譯法和理論分析的方法建構企業中層管理人員的績效結構，提出中層管理人員的績效結構可以劃分為三個維度：任務績效、個體特質績效和人際績效。通過驗證性因素分析進行驗證，發現中層管理人員的績效結構確實可以進行這樣的劃分。這三個維度的區分說明了企業中層管理人員的績效體現在多個層面，對他們的選任和評價不能僅僅從某一方面進行。

[關鍵詞] 中層管理人員 績效 任務績效 個體特質績效 人際績效

一、引言

企業中層管理人員是企業戰略實施的中堅力量，中層管理人員的績效表現對企業的經營成敗起著非常重要的影響，因此，對中層管理人員的選拔和考核成為企業人力資源管理工作的重點之一。但是，盡管很多企業對中層管理人員的選任和考核都實施得非常嚴格，每個中層管理人員的績效表現也很不錯，但企業的整體績效并不理想。由此可以看出，對企業中層管理人員的選任標準，或以什么內容來評價中層管理人員的績效表現，是目前企業亟待解決的問題。

國外有關員工績效的研究中，多數研究者傾向于把員工績效界定為行為，并且認為這種行為可以體現在多個層面。對績效行為的劃分，目前比較流行的觀點是將員工績效劃分為任務績效和情境績效兩個層面。其中，任務績效是指組織規定的、與特定工作中的核心技術活動有關的行為；情境績效是指員工自發的行為，這些行為與組織的核心技術活動無關但對組織效率非常重要，它為組織效率的提高營造了一個支持性的環境。具體到管理人員績效的劃分，由于管理工作的本質是通過組織他人來完成任務，導致在績效內容的結構劃分和歸屬方面存在分歧。例如Conway把管理人員的任務績效和情境績效進一步細分為技術——行政管理任務績效、領導任務績效、工作奉獻和人際促進四個維度，而Scullen， Mount， Judge研究認為管理人員的績效可劃分為任務績效、人際技能和公民行為，但是這些維度的定義與前述的研究存在差異，并且結果不支持任務績效和情境績效的劃分。國內對員工績效的研究，更多的還處于介紹國外研究成果的階段，綜述性和評論性的文獻較多，實證性的研究較少。孫健敏，焦長泉進行了一個探索性研究，得出管理人員的三個績效維度：管理者工作任務績效、個體特質績效和人際績效。韓翼、廖建橋和龍立榮構建了一個四維結構的雇員工作績效結構模型，在傳統的任務績效和關系績效的兩維結構基礎之上，考慮個體在組織中的發展，增加了學習績效和創新績效兩個維度。

從國內外的研究現狀可以看出，當前關于管理人員績效結構的研究主要存在以下問題：(1）對于管理人員績效內容的劃分，存在重疊和交叉之處，研究觀點還不一致；(2）目前對于員工績效結構的劃分，只區分了管理人員和非管理人員，具體到管理人員，還沒有進行分層研究；(3）國內還缺乏關于管理人員績效結構的實證性研究。

基于以上這種分析，本研究采用訪談法、類屬分析法、回譯法等來建構企業中層管理人員的績效結構，并通過驗證性因素分析來驗證中層管理人員的績效結構。

二、研究方法

1.問卷編制

(1)編制“企業中層管理人員績效行為清單”

在編制績效行為清單時，首先我們通過訪談請員工列出評價中層管理人員好壞的角度，以及他們所看到的中層管理人員的實際工作內容，并結合孫健敏，焦長泉研究中提供的“企業管理人員績效維度及要素清單”進行編制。在問卷題目的編制過程中，力求每一題目能夠反映中層管理人員的績效行為。以“工作任務績效”維度舉例，管理人員在工作中經常會擬訂計劃，在編制題目時我們不是簡單以“制定工作計劃”來反映這一活動，而是用“制定所轄部門工作或所負責工作的長期規劃或短期計劃”來反映。最后，一共編制了90個題目。

(2)采用焦點組訪談法評定問卷內容效度

請6個人力資源管理方面的專家對問卷的內容效度進行評定，以保證問卷的題目能夠符合績效維度的定義，并且能夠覆蓋這些維度定義的各個方面。經過專家的評價和討論，對其中12個題目的表述進行了修改，如“對某些方面的工作，下屬可以不用請示自己做主”修改為“在授權范圍內，下屬可以不用請示自己做主”；刪除了6個專家認為不合適的題目（內容相似的題目）。這樣，經過專家評定后的問卷還有83個題目。

(3)采用“回譯法”對專家評定后的問卷進行題目的回譯工作

9個沒有參加問卷編制和評價的人力資源管理專家對問卷進行“回譯”。回譯后的結果顯示，80%的題目（65個題目）都能被超過一半的人（接近于60%）準確地劃入原維度。另外，還刪除了一些專家們認為高度相似的題目，如“與下屬討論其工作任務的完成情況，評價其工作中的優缺點”與“對下屬的工作提供改進性的建議”，保留了“對下屬的工作提供改進性的建議”，這樣，刪除了10個相似的題目，剩下55個題目。當然，在刪除這些題目之前，經過與專家討論，確保剩下的題目能夠覆蓋維度定義的內容。這樣，確定了問卷的最終項目，一共55個。

2.被試選擇

問卷在北京、黑龍江、湖北、陜西和廣東及天津等地進行發放。在北京、天津和廣東選取MBA班學員作為被試，在湖北選取了一家中型國有改制企業，在陜西選取一家國有企業，在黑龍江和北京分別選取了一家私營企業。在調查過程中，被評價的中層管理人員可以是評價人的直接上級、下級或者同級，前提是他所接觸的、平常所觀察到的一個比較優秀的中層管理人員的工作行為，就評價者的認識對這樣一個中層管理人員的工作行為進行重要性評價。問卷一共發放800份，回收721份，有效問卷637份。樣本的具體情況為：男性303人（47.6%），女性334人（52.4%）；平均年齡34.2歲，平均工齡12.8年。

3.模型的建立

根據理論分析和實證調查與訪談，我們提出企業中層管理人員的績效結構包含了三個維度（工作任務績效、人際績效和個體特質績效）。其中，工作任務績效是指管理者工作任務方面的行為；個體特質績效是指與管理者個人特點相關的行為；人際績效是指人際方面的行為，即工作中與人打交道的行為。對于這三個維度的關系，我們建構了一個兩兩相關的一階三因子初始模型。

三、研究結果

本研究采用Amos 4.0程序對問卷數據進行驗證性因素分析，確定三個維度的擬合程度。實際運用協方差結構模型分析時，一般常采用的指數是CFI、TLI和RMSEA，其中CFI和TLI的值在0.90以上表示模型擬合較好，RMSEA 的值小于0.05表明模型擬合很好，在0.05～0.08之間也可以接受。當然，除了這些擬合指標外，我們還應該看解答是否適當，包括各參數的值是否在合理范圍之內，例如相關系數在-1～1之間，誤差值是零或正數，標準差的值是否合理等。基于以上的考慮，本研究在評價模型擬合與否時選取了X2/df、TLI、CFI和RMSEA這四個指數來進行評價。

初始模型的檢驗結果顯示：X2/df=2.777，TLI=.880，CFI=.884，RMSEA=.053，模型擬合得不太理想。根據模型的修正指數提示，我們對問卷的項目進行了修訂，刪除了9個題目。刪除項目后修改相應的程序，然后重新運行，最后得到的模型擬合指數較初始模型的擬合指數有了較大的提高（X2/df=2.522，TLI=.913，CFI=.917，RMSEA=.049）。由于X2/df指數受樣本大小影響，一般可以不考慮它的大小，其他的模型擬合指數TLI、CFI和RMSEA都通過了臨界值，表示模型擬合較好。但是，模型中三個潛變量（任務績效、人際績效和個體特質績效）的相關很高（任務績效與人際績效、個體特質績效的相關分別為.93和.95，人際績效和個體特質績效的相關為.97），有可能可以合并為一個維度。

為了更好地分析企業中層管理人員的績效結構，在以往研究的基礎上，我們又提出其他一些可能的模型與修正模型進行比較。

單維模型：所有因子合并為一個維度。提出這一模型的原因在于，在實踐中評價績效時，有把績效總體做一個評價的做法，而不進行區分。

二維模型：人際績效和個體特質績效合并為一個維度，情境績效。情境績效與任務績效兩兩相關。提出這一模型是基于績效結構的經典劃分方法，即把績效區分為任務績效和情境績效，而且有一些研究也支持這種區分。

對以上模型的擬和指數比較結果見表。從表中的擬合指數情況可以看出，三維模型的擬合指數是最好的。單維模型是擬合指數最差的一個模型，TLI指標沒有達到.90的臨界標準，這一結果說明不存在一個單一的績效維度，支持了績效是一個多維測量的觀點。二維模型與修訂后的假設模型（三維模型）相比，模型擬合指數有所下降，但自由度提高，說明二維模型是三維模型的放寬模型。從數據的擬合情況看，三維模型是一種最佳擬合模型。

四、討論

1.關于績效結構

在以往的員工績效結構研究中，研究者已經意識到管理人員和非管理人員績效內容的區別，對他們的績效結構分別進行研究。但是，研究者并沒有區分管理人員的層級進行績效結構的研究。實際上，對于不同層級的管理人員，他們因職能的不同而在績效內容方面有所差異。因此，所有層級的管理人員是否具有相同的績效結構有待于驗證。在國內的員工績效結構中，實證性的研究較少。韓翼、廖建橋和龍立榮的雇員四維結構績效模型，雖然考慮了個體在組織中的發展利益，發展了學習績效和創新績效兩個維度，但他們的研究對象是基于所有雇員，沒有專門針對管理人員。孫健敏和焦長泉的探索性研究得出了管理人員的三維績效結構，不過他們對此沒有進行驗證。這個研究的結果顯示了國內企業的管理人員結構與國外的研究結果大體一致，但在績效內容上有一些區別。本研究以孫健敏和焦長泉研究結果為基礎，通過訪談法和回譯法等多種方法，得出企業中層管理人員的績效可以劃分為三個維度：任務績效、個體特質績效和人際績效，并通過驗證性因素分析證實了這一維度的劃分。這三個維度雖然和孫健敏，焦長泉研究中管理人員的績效結構劃分一致，但是在績效內容方面，卻稍微有一些差異，主要是在績效內容的涵蓋方面。這說明，在員工績效結構研究方面，除了根據員工的崗位類別（如管理和非管理類）進行區分研究外，對于管理人員，可能還有必要根據管理層級進行區別研究。另外，這三類績效也存在很高的相關，這與國外的研究發現是一致的。這可能是受管理工作性質的影響，管理工作就是通過組織他人來完成目標任務，這使得管理者的績效結構不能像非管理職位的人員的績效結構區分那么清晰，在一定程度上績效內容存在重疊。但是，這并不意味著中層管理人員的三個績效維度能夠合并為一個維度。本研究的分析結果顯示，三維模型（任務績效、個體特質績效和人際績效）的擬合指數要優于單一維度的模型擬合指數。由此，我們認為，企業中層管理人員的績效結構是一個三維的結構：任務績效、個體特質績效和人際績效。

2.實踐應用的意義

本研究的結果證實了企業中層管理人員的績效體現在多個層面，這也應證了實踐中對于同一個人的工作表現，不同的評價者為什么會給出不同評價意見。由于工作關系的原因，不同評價者與同一個被評價者的接觸面不同，受暈輪效應的影響，他們可能會根據自己所得到的某一方面印象得分而給出綜合評價（羅賓斯，1997）。如果在中層管理人員選任中，僅僅以某一方面的工作表現而作為評價標準，就很難預測個人的整體工作表現。但是，如果在設計評價體系時能夠對績效內容進行區分，并對被評價者進行績效評價的培訓，評價者可能就會基于評價指標給出相對準確的評價，被評價者也能相對容易接受這個評價結果。當然，每個部門的工作重心不一，在設計績效評價體系時，可以對不同評價指標給予不同的權重標準。這樣，在中層管理人員的選任和評價中，可能就會減少基于某一方面做出的有失偏頗的評價，而是根據中層管理人員整體的工作表現做出綜合的評價，有利于更加準確地選任中層管理人員和評價其工作績效。

五、結論

本研究通過驗證性分析得出企業中層管理人員的績效結構包括三個方面：任務績效、個體特質績效和人際績效三個子維度。這三個維度揭示企業中層管理人員的績效體現在多個層面，在選任和評價中層管理人員時不能僅僅著眼于某一方面。

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