企業(yè)集團(tuán)投資管理的若干問題探討

[摘 要] 隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)成為我國國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的中堅力量，企業(yè)集團(tuán)投資是企業(yè)集團(tuán)對內(nèi)增加凝聚力，對外實現(xiàn)擴(kuò)張的重要手段。本文針對企業(yè)集團(tuán)的投資管理的重要性和特殊性，就如何加強集團(tuán)投資管理作了簡要地分析。

[關(guān)鍵詞] 企業(yè)集團(tuán) 投資管理 問題

企業(yè)集團(tuán)是在現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展的基礎(chǔ)上形成的以一個或若干個大型企業(yè)為核心，以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶，以資源共享為依托，由具有共同利益，并在某種程度上受到核心企業(yè)影響的多個企業(yè)法人組織組成的一個具有共同經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)的多級法人結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。本文針對企業(yè)集團(tuán)的投資管理的重要性和特殊性，就如何加強集團(tuán)投資管理作了簡要地分析。

一、企業(yè)集團(tuán)投資管理的特點

由于企業(yè)集團(tuán)是多級法人結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，企業(yè)集團(tuán)的投資管理既包括集團(tuán)自身的投資管理，也包括集團(tuán)對下屬子公司的投資管理。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部母子公司關(guān)系呈現(xiàn)多樣化，集團(tuán)的子公司按照母子公司之間的資本控制關(guān)系可分為全資子公司、控股子公司、參股子公司和關(guān)聯(lián)子公司四類。因此，企業(yè)集團(tuán)的投資管理應(yīng)涵蓋上述所有主體，從母公司的角度看，投資管理包括發(fā)生在母公司內(nèi)部的項目投資，安排給下屬主體承擔(dān)的項目投資和母公司對下屬所有主體的股權(quán)投資管理；從下屬主體角度來看，投資管理包括接受的上級控股主體安排的投資，自身確定的項目投資及向下屬主體進(jìn)行的股權(quán)投資等。站在企業(yè)集團(tuán)整體角度來看，集團(tuán)投資按照性質(zhì)可以分為集團(tuán)內(nèi)的生產(chǎn)性投資和集團(tuán)發(fā)展的戰(zhàn)略性投資，前者是單體企業(yè)投資考慮的重點，而后者在企業(yè)集團(tuán)投資中顯得尤為重要，在戰(zhàn)略性投資中，企業(yè)集團(tuán)核心企業(yè)對內(nèi)投資，是增強企業(yè)集團(tuán)凝聚力的有力手段，核心企業(yè)對外投資，是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展擴(kuò)張的重要手段。由于企業(yè)集團(tuán)在資金、技術(shù)、管理水平等方面的優(yōu)勢，使得其投資范圍更加廣闊，在投資過程中應(yīng)優(yōu)先考慮戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

二、企業(yè)集團(tuán)投資管理原則

1.關(guān)注市場及時捕捉投資機會。捕捉投資機會是投資活動的起點，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，投資機會受多種因素的影響，處于動態(tài)的的變化中。作為企業(yè)集團(tuán)要實現(xiàn)不斷的發(fā)展與擴(kuò)張，必須認(rèn)真進(jìn)行市場調(diào)查和市場分析，從動態(tài)的角度把握市場的變化，尋求有利的投資機會。

2.統(tǒng)籌規(guī)劃原則。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的各成員企業(yè)要向企業(yè)集團(tuán)上報投資計劃，由集團(tuán)從集團(tuán)的發(fā)展方向出發(fā)，對項目的可行性、收益性、風(fēng)險性和資金保障等方面進(jìn)行綜合評價，統(tǒng)籌規(guī)劃，列出集團(tuán)的投資規(guī)劃，并保證項目實施。

3.權(quán)衡風(fēng)險與收益的關(guān)系適當(dāng)控制投資風(fēng)險。投資項目的風(fēng)險與收益是共存的，收益越大，風(fēng)險也越大。另外日益變化的市場環(huán)境使得集團(tuán)投資面臨的風(fēng)險日益加大，風(fēng)險的增大不利于集團(tuán)財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)，故企業(yè)集團(tuán)在投資時，要權(quán)衡風(fēng)險和收益狀況，及時調(diào)整投資方案規(guī)避風(fēng)險，保證投資收益的實現(xiàn)。

三、企業(yè)集團(tuán)投資管理中存在的問題

1.投資決策權(quán)控制不當(dāng)。企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)比較多樣，集團(tuán)內(nèi)部母子公司層次較多，由于集團(tuán)財務(wù)管理模式有集權(quán)管理、分權(quán)管理和介于集權(quán)與分權(quán)之間的三種模式，集團(tuán)的財務(wù)管理模式及對子公司控股程度決定了集團(tuán)的投資決策權(quán)的劃分。現(xiàn)實中很多集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力劃分不當(dāng)使得投資決策程序變得繁冗、帶有一定的主觀性，進(jìn)而影響到投資決策的科學(xué)性。

2.投資監(jiān)管不力。企業(yè)集團(tuán)在投資過程中應(yīng)該通過一系列的規(guī)章制度、監(jiān)控手段等對投資項目的運行進(jìn)行監(jiān)督和管理，使其向著良好的方向發(fā)展，進(jìn)而實現(xiàn)投資目標(biāo)。然而在實際中，很多投資項目運行后，由于信息傳遞不暢等原因使得企業(yè)集團(tuán)對其失去了有效的管理和控制，由于缺乏應(yīng)有的監(jiān)督，使得投資項目的發(fā)展偏離了企業(yè)的投資目標(biāo)，甚至造成虧損，給企業(yè)集團(tuán)帶來重大損失。

3.投資評價主體不明確。企業(yè)集團(tuán)投資評價面臨著一個重要問題就是就是評價主體問題，是以子公司或投資項目的本身為主體進(jìn)行評價，還是以母公司為主體進(jìn)行評價。評價主體不同，評價結(jié)果可能就不一樣。現(xiàn)實中的評價主體混亂使得評價結(jié)果的科學(xué)性受到質(zhì)疑。

4.缺乏相應(yīng)的事中、事后審計。投資項目運營后，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該定期的或不定期的對投資項目的執(zhí)行情況、執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行審計和檢查，驗證投資效果。實務(wù)中，很多企業(yè)集團(tuán)對投資項目的事中、事后審計缺位，使得企業(yè)集團(tuán)對投資項目運行情況缺乏認(rèn)識，不能及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，最終造成投資失敗。

四、建立有效的企業(yè)集團(tuán)投資管理體制

1.明確劃分投資決策權(quán)。集團(tuán)的投資管理應(yīng)根據(jù)情況采取適當(dāng)?shù)募瘷?quán)與分權(quán)相結(jié)合的方式加以控制。對集團(tuán)內(nèi)部核心企業(yè)的投資由集團(tuán)統(tǒng)一把握，由集團(tuán)根據(jù)核心企業(yè)的優(yōu)勢和集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)及時捕捉商機，充分考慮企業(yè)的實力，控制好投資方向和投資規(guī)模；對于下屬非核心成員企業(yè)的投資，本著重大的投資決策權(quán)由母公司掌握，適當(dāng)下放投資決策權(quán)的原則進(jìn)行管理，對一些重大投資項目，由于投資大、時間長、對企業(yè)發(fā)展影響重大，應(yīng)該由母公司集中管理，同時適當(dāng)下放投資決策權(quán)，具體可以通過設(shè)定投資限額，在投資限額以內(nèi)的項目由各成員企業(yè)根據(jù)情況做出決策，母公司定期檢查，實施必要的監(jiān)控，對于超過限額的投資項目，應(yīng)該由母公司統(tǒng)一把握。母公司應(yīng)建立健全子公司對外投資立項、審批、控制、檢查監(jiān)督機制，重視對投資項目的跟蹤管理，規(guī)范子公司的投資行為，以保證子公司的投資效果。

2.建立規(guī)范的投資決策程序。為保證投資決策的科學(xué)性，提高投資決策的效率，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)建立一套比較規(guī)范的投資決策程序。例如組建投資委員會專門負(fù)責(zé)企業(yè)集團(tuán)投資項目的審批、運行過程中的監(jiān)督管理及事后的評價反饋。投資決策程序一般包括以下幾步：一是選擇投資機會，選擇投資機會，確定投資方向是投資決策的起點，作為集團(tuán)企業(yè)更要充分利用自身優(yōu)勢，結(jié)合市場需求和國家產(chǎn)業(yè)政策導(dǎo)向，尋求最有力的投資機會，同時必須兼顧公司的長期戰(zhàn)略目標(biāo)和短期利益之間的關(guān)系，以長期戰(zhàn)略目標(biāo)為主；二是收集和整理相關(guān)資料，在收集整理與投資項目有關(guān)的資料時，要注意既要收集企業(yè)內(nèi)部資料又要收集企業(yè)外部資料，既要收集財務(wù)資料又要收集非財務(wù)資料，同時收集同類項目的相關(guān)資料也是必需的，只有充分占有信息的基礎(chǔ)上才能做出科學(xué)的決策；三是選擇恰當(dāng)?shù)捻椖吭u價標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行項目評價，投資項目評價標(biāo)準(zhǔn)有很多，選擇不同的評價標(biāo)準(zhǔn)，評價結(jié)果可能不同。一般來說要充分考慮項目未來的現(xiàn)金流量預(yù)期，在考慮現(xiàn)金流量時應(yīng)分別考慮項目本身形成的現(xiàn)金流量和流回母公司的現(xiàn)金流量，結(jié)合貨幣時間價值和投資的風(fēng)險價值選擇適當(dāng)?shù)脑u價標(biāo)準(zhǔn)，對項目做出正確評價；四是項目實施與控制，項目經(jīng)審批后就應(yīng)該付諸實施，進(jìn)入執(zhí)行過程，在項目執(zhí)行過程中應(yīng)建立一套行之有效的監(jiān)控體系，以便隨時了解項目的實施情況，發(fā)現(xiàn)差異，及時查找原因并反饋信息，以便調(diào)整方案，保證目標(biāo)的實現(xiàn)。科學(xué)的投資決策程序是項目高效運行的保障。

3.明確投資評價主體。對于如何確定企業(yè)集團(tuán)投資項目評價主體的問題，從理論上來說有三種觀點，一是以母公司為評價主體進(jìn)行評價；二是以子公司或投資項目本身為評價主體進(jìn)行評價；三是認(rèn)為應(yīng)該分別以子公司和母公司為評價主體進(jìn)行評價。筆者認(rèn)為從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)應(yīng)該選擇第三種觀點，由于集團(tuán)的財務(wù)目標(biāo)是多元的，復(fù)雜的，由于集團(tuán)內(nèi)部的股權(quán)結(jié)構(gòu)不同，集團(tuán)形成的模式不同，面臨的的投資環(huán)境也不同，為保證集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，應(yīng)根據(jù)情況分別以母公司和子公司為評價主體對項目實施評價。當(dāng)二者出現(xiàn)矛盾時，應(yīng)本著企業(yè)集團(tuán)整體利益優(yōu)先原則進(jìn)行決策。

4.加強投資項目風(fēng)險控制。企業(yè)集團(tuán)一般經(jīng)營范圍較廣，地域跨度較大，越來越多的企業(yè)集團(tuán)面臨著全球經(jīng)營的問題。政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，經(jīng)營環(huán)境的不確定性，文化的差異等一系列問題使得企業(yè)集團(tuán)面臨的風(fēng)險越來越大，為了規(guī)避風(fēng)險，將企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營風(fēng)險降到最低，應(yīng)該在企業(yè)集團(tuán)設(shè)置專門的風(fēng)險管理部門，規(guī)劃和設(shè)計整個企業(yè)集團(tuán)的風(fēng)險管理工作。同時要在集團(tuán)內(nèi)部加強風(fēng)險管理教育，提高集團(tuán)成員的風(fēng)險意識，進(jìn)而提高企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險管理水平。

5.做好投資項目的審計與驗收。項目實施后，除了正常的管理與日常監(jiān)督外，還應(yīng)該對項目進(jìn)行定期的審計和驗收。由于項目實施過程中的不確定性，難免會使項目執(zhí)行結(jié)果與預(yù)期結(jié)果出現(xiàn)偏差，為了保證項目的正常運行，應(yīng)該對項目實施分階段的審計與驗收，及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，并為管理者提供可靠資料，使其了解項目運行情況，做出正確的判斷與決策，保證項目運行效率。項目完成后的驗收工作必須嚴(yán)格按照要求進(jìn)行，全面綜合的考察項目運行情況，科學(xué)客觀的評價項目運行結(jié)果。

總之，企業(yè)集團(tuán)的投資相對單體企業(yè)投資而言，是一個比較復(fù)雜的過程，既涉及到單體企業(yè)投資面臨的問題，又涉及到企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)之間的利益協(xié)調(diào)問題，企業(yè)集團(tuán)投資管理工作的效率相對于單體企業(yè)而言更加重要。因此，更應(yīng)該站在較高角度，從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，更加科學(xué)高效地做好每一環(huán)節(jié)的工作。

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